谁是中国零售业的下一个“霸主”？

　　继“拿下”全国37家万达百货之后，昨天（6月23日），苏宁易购再曝重磅消息，宣布拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。而余温还未散，今日，永辉超市就发布公告：根综合考虑各方面相关因素，永辉超市与腾讯终止对家乐福中国的投资。

　　先是“万达百货”，后是“家乐福”，一向“低调”的苏宁集团，最近的资本游戏玩儿得确实有点大，到底是什么点燃了苏宁“买买买”的并购热情，买下家乐福到底意欲何为？作为在华的外资商超巨头之一，家乐福这次为何要低价“卖身”苏宁？未来，中国零售业的格局又将会发生什么变化？

　　01、苏宁为什么要买？

　　“2年3万店战略”，苏宁开启“买买买”模式

　　今年以来苏宁在资本市场上动作频频，俨然一副传统零售头部品牌收割机的架势，其实，与其2019年初定调的发展战略有着莫大关联。

　　早在今年1月召开的苏宁控股集团2019年春季工作部署会上，张近东就曾为公司的发展目标定调“2019年新开15000家门店，2020年新开3万家新店，苏宁智慧零售即将进入‘极智’时代”，这也意味着著苏宁要在“两年开三万店”。

　　当外界还在揣测“两年三万店”这一目标到底怎么完成之时，苏宣布收购全国37家万达百货。根据统计，37家万达百货之中，地处4大一线城市的项目数量达到5个，地处二线城市项目数量多达16个，通过收购苏宁不仅迅速拓展了门店数量，而且还获得了“极度稀缺”的重点城市头部商业空间，同时收购价格还很低，可谓一石三鸟。

　　同样的在家乐福中国出售事件中，苏宁也“占了大便宜”，据统计，家乐福目前在全国仍设有210家大型综合超市及24家便利店，覆盖22个省份51个大中型城市，拥有会员3000多万人次，所以收购家乐福中国，对于苏宁完成“2年三万店”战略是绝对有益的。

　　打造智慧零售，家乐福也许是最好的升级底板

　　熟悉苏宁的人都知道，苏宁有“两大两小多专”的产品线战略，“两大”是指苏宁广场、苏宁易购广场；“两小”为苏宁小店以及苏宁零售云，“多专”则指苏宁红孩子、苏宁极物、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影院等多种专业店业态，再加上“智慧零售”的概念嫁接，苏宁的目标是打造以人工智能终端为主导的零售生态系统，而要实现这个目标，就必须对现有的传统零售场景进行改造、升级。

　　而作为1995年便进入中国市场的国际商超品牌家乐福来说，绝对是最好的“智慧零售”升级底板。它的优势显现在两个方面：

　　第一运营模式足够传统，就是最初的大卖场形态，迄今为止还有经历任何零售数字化改造；

　　第二，家乐福本身也表达了强烈的“被改造”意愿，只是在等真正的买主出现。

　　在昨天傍晚官宣文章中，苏宁易购也明确指出收购家乐福中国之后，将对旗下门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，将进一步完善全场景、全品类布局，增强在大快消品类的市场竞争力。而家乐福中国“归顺之后”，苏宁“两大两小多专”的智慧零售产品线自然也实力大增。

　　另一点值得注意的是，家乐福收归苏宁本身也是支付场景的争夺战。近年来苏宁金融在整个苏宁生态的8大产业模块之中占有重要地位，苏宁旗下的苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子等门店都在大力推广“易付宝支付”，然而，易付宝的普及程度显然不及“支付宝”和“微信”，而收购家乐福之后，苏宁则可以通过该平台推广易付宝，扩大支付场景的知名度。

　　02、家乐福为什么要卖？

　　家乐福的出售几乎是必然的，因为它不能依靠自身转型成功：门店面积与密度、品类结构、激励机制三大因素制约家乐福中国的转型。

　　1、门店面积与密度的制约：平均单店建筑面积在1.4 万平米左右，一般位于城市综合体的负一楼、或分为两层，购物所需时间长；截至今年1月底，全国24 省市200多家门店对应的单个城市门店密度过低，到家业务规模效应不足；

　　2、品类结构：家乐福擅长的品类为食品、用品等标准化超市商品，而在聚客效应强的生鲜方面缺少供应链和运营能力。

　　3、激励机制：作为集权式跨国公司，公司在创新、探索方面的源动力和执行力方面存在不足。

　　当然，与家乐福在华同命运沉浮的，还有买家依旧神秘的麦德龙、投入阿里怀抱的大润发，及跟腾讯“合作”的沃尔玛。

　　国际商超巨头在华黄金时代已经过去，一个属于中国零售业的时代，来了。

　　03、中国零售业的新时代，来了！

　　据凯度咨询、美国商务普查数据及公司公告，2017 年国内超市行业前五名的高鑫零售、华润万家、沃尔玛、永辉超市、家乐福市场占有率分别为8.6%、7.0%、5.3%、3.6%、3.1%，合计约27.6%，远低于美国超市行业、日本便利店行业约80%的前3名占有率。

　　而动态看过去几年，在社会零售总额增速放缓及电商分流双重压力下，线下龙头经营分化明显：

　　1、外资超市由于标准化供应链优势弱化及政策优惠去除，运营经验、人员管控、本土适应程度等方面短板逐渐暴露，退化明显；

　　2、内资（或合资）超市中，具备非标准化供应链优势或运营效率较优的优势企业继续扩张。

　　麦肯锡的调研报告显示，只有5%-16%的消费者选择纯线上/线下考察和购买，79%的消费者通过线上线下全渠道考察和购买。零售龙头全渠道布局、生态建设为必然方向。

　　数据来源：尼尔森、麦肯锡、艾瑞咨询、中信证券研究部

　　对于阿里、腾讯，以及有着“第三极”苏宁而言，并购无疑是时下打通全渠道最好的方式，没有之一。

　　阿里、腾讯双雄坐阵，线下龙头企业选边站队基本完成。他们既可整合资源优势，亦可获互联网资本及思维助力赋能提效，行业集中加速。

　　而苏宁直面的现状：纯线上广告时代已去，线下门店作用日益凸显；低线城市消费潜力大。特别是家电3C 行业集中度已较高、增量市场有限；但大快消市场容量大、集中度低。

　　目前，大快消品类中，苏宁将超市生鲜、酒水、辅食、玩具、童车童床作为重点发展类目，以苏宁小店、苏宁红孩子店为载体，补强超市、母婴供应链建设。商超，正是家乐福的卖点。

　　如此看来，此次苏宁买入家乐福，实质上揭示了各零售龙头本源业务不同，但殊途同归。

　　阿里、京东本源业务为电商，投资实体零售、品牌，运营“超市+餐饮”、小店等业态践行新零售；

　　苏宁以电器连锁起家，发力线上、拓展全品类，布局苏宁小店，投资爱康国宾、并购家乐福等进行生态布局；

　　高鑫零售作为线下大卖场龙头，积极布局便利店和o2o 业务，接入淘鲜达发力到家业务；

　　永辉超市旗下超级物种、永辉生活、社区生鲜Mini 店等与大卖场相辅相成、“众星捧月”打造“地网”，通过永辉生活APP、京东到家、美团等打造“天网”。

　　零售巨头的基因在于规模快速扩张的能力和与之相匹配的后台供应链的协同能力。

　　在目前时点上中国的零售企业将经历一次碎片化大整合的过程，并购和合作是行业重要的扩张模式，在这个过程中，将诞生巨型的资源整合型平台公司，值得行业关注。