七范儿开业半年就关店 京东7FRESH需要一次大转型

　　京东7FRESH属于京东生鲜事业的主要创新项目。这个为产业界认为有明确对标属性的知名项目，2019年是有过扩张和略带激进的创新探索的。除了京东七鲜大店（京东7FRESH），还有开在北京回龙观社区——类似主打家庭日常购买mini业态的七鲜生活，还有就是围绕着Office白领场景的七范儿。

　　7月31日，京东七范儿目前开出的唯一一家门店，选择了正式关店歇业（7月1日发出通知）。京东7FRESH在成都、西安的两个门店，也于近日关店。整个京东7FRESH的扩张速度，确实也缓慢了。

　　关店，倒也属于实体零售非常常见的现象。中国零售业不存在没有关店的企业。包括盒马在内，也有过苏州门店关闭，福州市场暂时整体退出的决策。关店本身的利害关系倒在其次，一家公司，尤其是拥有天然数字化属性的互联网公司，应该回到项目的目标初心，通过对两个问题的追问：究竟想开一个什么样的门店？应该打造一个怎么的创新产品？去发现当前关店的原因背后，还能不能达成初心的目标建构。

　　一个事情总有内外两种原因的影响。疫情，显然属于这次关店的主要外部原因；于内而言，京东7FRESH项目探索和投入程度还不够，可能才是真实的内部原因。

　　凑巧且矛盾的是，这次主打Office场景的七范儿，仅在开业6个月关店，恰恰是一次性探索程度过深所导致的。这家在想法层面的大胆创新业态，太想一次性在首店里塞进太多东西：餐饮（一日三餐+早午茶）、个性体验（第三空间式的休闲）、个性化购物（美酒+美妆），以及拥有到店、到家、预定自提等诸多运营要素的创新业态。结果在北京上半年北京疫情下的强管控措施下，导致来客寥寥，不得不暂停歇业。

　　一次过于激进的业态探索，不代表这次探索的失败，更不代表探索本身的无效。京东的生鲜事业，或许需要的是来一次大转型，尤其是在供应链层面，来一次更深耕全链路的硬实力资源加强。

　　一个像酒吧的超市

　　作为京东7FRESH首个针对办公室场景的的超市业态，开出刚过半年的京东七范儿，近日悄然停止营业。

　　近日，七范儿银河soho店在门后贴出一张公告。称受疫情影响，该店将调整经营策略，将于2020年7月31日起暂停营业。

　　《零售老板内参》在询问周围商家后得知，虽然是31日停业，事实上这家店在上周就已经人去楼空。关于具体的关店原因和是否永久关停，《零售老板内参》向京东方面进行了解，京东给出的回复是：

　　因受之前疫情的多次影响，7FRESH七范儿银河SOHO店将暂停营业。后续七范儿也将启动新的布局计划，为更多消费者提供优质购物体验和服务。

　　2019年12月24日那天，沉寂已久的京东7FRESH在北京接连开出继七鲜超市之后的两个新业态，社区业态七鲜生活，和瞄准办公室场景的七范儿。

　　七鲜生活的模式比较好理解，类似于盒马mini，主要面向的是社区家庭日常购买场景。相对于大店，在面积上更小，SKU更精简，走的是社区生鲜店、便利店、快餐店集合的模式。

　　虽然都是小业态门店，但定位Office场景的七范儿，看起来就非常创新了。没有了蔬菜肉类，七范儿里售卖的食品更多是一些小规格包装的水果、网红零食、轻食简餐，此外最具争议性的一个说法，就是装在超市里的酒吧了。

　　北京东二环边的银河SOHO大厦，地下一层的这家店，整体面积在950平米左右，餐饮区就占到了近一半，约500平米，这里面包含12个餐饮档口，还有3家酒吧。

　　除了覆盖上班族早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵5个消费场景，这里从晚上6点开始，还会切换夜场模式，从美食档口变身酒吧。也就是说在店里的180个座位上，消费者可以选择在这里就餐也可以喝一杯。

　　不过这里提供的可不是大排档里标配的燕京、纯生。七范儿主营的是精酿啤酒、清酒、葡萄酒、洋酒及中式预调酒。去年底开业时，当时据负责人介绍，七范儿全年分杯卖酒能达到1000款，除了20多款常规酒外，每周推荐的酒类都不一样，一周大约有70-80种酒类可供选择。

　　也就是说，七范儿对自己的定位已经是一家专业的酒吧了，而非大排档。既然是拔高到了专业酒吧，所付出的诸多细节成本，也相应提高。

　　七范儿店内所有的酒都是自营，同时为了保证酒品选择的多样性，但区别于电商渠道爆品逻辑，只有30%的酒是来自京东垂直供应链，而剩下的70%则是京东7FRESH自建本地供应链。

　　不过在飘着烧烤味、拥挤的大排档里喝着精酿、洋酒，真的是目标受众想要的体验吗？

　　很多上班族的一个感受是，在压抑的办公室工作一天后，要么想回家躺倒，要么想去一个远离公司的地方放飞自我。

　　而距离银河soho 3公里处就是夜场丰富的三里屯，为何非要冒着被拉回去加班的风险在公司楼下喝一杯，还是在一个飘着各种食物味道的超市里？这种生活方式，是不是选在城市化程度更高，白领夜生活更典型的上海会更好？

　　一个新品牌，新体验的实体店项目，想对保险的创新规律，还是应该既有一部分实用到很土鳖的刚需满足，一部分再呈现很NB的小众亮点体验。这样，或许前期的存活率和品牌心智，都能同时兼顾。

　　问题来了，为什么外界在去年底七范儿开业之初，没有给出冷静的建议？主要原因，可能还是这个有些激进的探索项目，一次性塞进太多体验功能的七范儿，外界还是希望它能闯出一条可验证、可复制的成功方案。

　　被疫情加速的关店

　　此外，七范儿还做了一些和新型标超不同的尝试。从盒马开始，这一届新型超市门店普遍增加了生鲜比例，尤其是蔬菜、鲜食，来提高复购，不过如上文所说，针对办公室场景的七范儿，去掉了蔬菜肉类，把更多面积让给了餐饮档口、可以买走就吃的轻食简餐，还有高毛利的酒水。

　　同时，七范儿的日百杂货占比也偏高，3500个SKU中，杂百占到了2000个。这导致办公室场景的门店商品结构，有些不太实用。办公室这种有着特殊时段和人群消费的场地，围绕着吃、喝的体验全面性；兼顾可逛、可玩、可买的配置，还是目前外界探索办公室场景零售的主要方向。

　　整体看下来，避开那些低毛利商品的七范儿，似乎开拓了一条更突出高客单价的盈利性商品，但实践下来可能发现也没那么容易。

　　首先就是联营餐饮，这一直是被业内质疑比较多的点，所以在最开始，7FRESH采取了全自营的模式，从熟制肉类到面包甜点，均由7FRESH自己加工制作。

　　但可能因为成本和损耗问题，后来我们再看到的7FRESH门店，就基本上是采取联营的模式了，七范儿也是如此。

　　七范儿里有12个餐饮档口，基本都是一些连锁快餐品牌。而在银河SOHO周边，其实并不缺乏这样一类的餐饮，单是集合式美食城，就有七八家之多，快餐品牌也有很多。

　　而超市里面装餐饮本身就是个好做的生意。对于物业方来说，招商餐饮品牌入驻的超市属于“二道贩子”，赚了本该属于自己的钱；对于餐饮品牌来说，从“二道贩子”手里拿店面，往往也意味着更高的租金。

　　只有在一种情况下，是能够让物业方和餐饮品牌都乐于配合的，那就是有足够高的流量，那么依托于这家超市，才有了二次入住的价值。

　　但七范儿显然还达不到这个流量高度。银河SOHO一直都不是一个流量太好的办公型商业体，一直以来这个物业的商铺置换率都很高，而七范儿选择的位置也不太好。

　　七范儿位于地下一层，银河SOHO和朝阳门SOHO的交界处，门脸还不在主干道上，要知道SOHO本来就是一个进出路线很难绕清楚的“神奇”地方。这点，大润发操盘的盒小马苏州首店，就吃过类似闷亏。

　　去各大社交媒体搜索七范儿，也只有寥寥几条内容，足见其在消费者心中的认知还没有建立起来。以至于这家店关店已有一周多时间，都还没有人在网上讨论。加上疫情的突如其来，距离七范儿当初预想的“用美食美酒链接一切，打造白领一族第三空间”，显然已经不能实现了。对于七范儿这个品牌，外界显然都还没有建立起认知。

　　而突如其来的疫情又恰巧对这七范儿“新生儿”没留情面。我们知道在过去几个月里表现最好零售业务，就是围绕着社区的生鲜超市和到家业务。但七范儿一不卖菜、二来餐饮又是疫情防控期间高度受管控的产业，餐饮业在疫情期间的叫苦，也是过去半年没少讨论的产业话题；三是在恢复集中办公的时间，北京的管控措施确实比其他城市要严格的多，导致位于写字楼周边的七范儿人流量，受到了极大影响。

　　所以开业刚过半年，这样一个创新业态就倒在疫情中了。不过即便是刨除疫情的影响，七范儿的发展前景，依然存在不少的BUG。只是，疫情的到来，让边开业、边修改BUG的回旋余地，也没抓住。

　　疫情对七范儿的打击，其实有两次。严格来说，不仅是七范儿，整个7FRESH在过去两年的项目运营和拓展，都没有达到外界期望的预期。

　　这种未达预期的原因，其实还是7FRESH的运营成本太高，收益率和回报周期预感太长。这点，想必对于京东高层大轮换之后的新京东管理层，还是很影响到决策的。

　　2018年5月，当时的7FRESH负责人王笑松曾称，7FRESH要在2018年年底前开出50家门店，5年内在全国铺1000家门店，然而到2018年底，7FRESH只开出了10家门店，反观盒马鲜生在2018年却开出了100家店，截至2018年底有122家门店。

　　2019年4月，王笑松京东的核心高管轮岗计划中被调岗，接替他的是2018年8月加入京东，曾任7FRESH首席战略官的王敬。

　　面对外界对于7FRESH的诸多疑惑，接任后的王敬曾在2019年5月称，5年开1000家店的目标依然可以实现，但是开店方式发生了变化，一是指将在自营之外引入加盟，二是在大店之外尝试更多业态。显然，七鲜生活、七范儿就是其中的更多业态之一。

　　不过时间又过去了一年，7FRESH在全国依然只开出了23家门店，其中包括了七鲜生活和七鲜超市，七范儿则在首店关闭，意味着2019年决策的诸多业态创新，会面临新一轮的战略调整。

　　有人说，7FRESH前进迟缓的原因，或许来源于7FRESH主观上的动摇。毕竟开店就是要赚钱，如果帐算不过来自然会自我怀疑。

　　这点，就要回到上述提到的本质问题：京东7FRESH，乃至京东生鲜事业，究竟想开一个什么样的门店？推出一个怎么的系列创新产品？

　　京东7FRESH的项目发起和诞生，有着非常鲜明的产业阶段性特征。2017年那会，正是线上线下一体化创新的产业高峰期。彼时高峰期的产业氛围，让多家公司都将类似7FRESH的生鲜精品超市，当作产业主要潮流而引发跟风式创新——你不开出类似门店，你就要落后于行业进步了。

　　这点很像2014年前后的中国智能手机产业，同时间将近有20多个国产厂商在做智能手机。同样，手机厂商随后就进入到线下销售网络（OV系）、核心配件（SoC芯片组）、核心功能（拍照+快充）的硬实力之争，才留下今天国产四大（HOVM）手机厂商的格局。

　　没错，一个引发潮流的产业，一定会经历从创意想法竞争，向硬实力竞争的跨越。京东7FRESH项目在当前的不顺利，恰恰是需要从源头搭建强控供应链的阶段，没有及时跟上。导致前端（门店业态端）的创新，缺乏后端在供应链硬实力、数字化催生多种经营方式的探索中，没有向前端门店赋能出抵御类似疫情这种产业周期风险的能力。

　　后端硬实力非常重要。理论上来说，类似京东7FRESH这种精品型超市，售卖一般家庭必须品，是有点把“豆腐盘成肉价”的不划算。卖菜既然能低端到摆在路边摊，京东7FRESH需要的是全方位设计整个业务模型。

　　用生鲜刚需品带动高客单价自有商品的能力有没有？

　　商品在所有全年所有日常需求的适配性和运营力有没有？

　　门店创新依托供应链创新的主次关系有没有？

　　供应链开放输出的第二增量价值有没有？

　　频繁稳固带客引流的运营方法有没有？

　　基础-精准-冲量-盈利-扩边等多层次客群设计有没有？

　　内部对于创新和盈利周期的共识有没有？

　　组织架构的灵活机动性有没有？

　　以上这些问题，或许才是京东7FRESH需要从业务底层全新规划的关键地方。

　　当前京东7FRESH的发展不顺，如其当作结果，不如当作教训。尤其是具体去看七范儿的教训，更符合单店在想法上的探索程度很激进，整体却在硬实力的探索程度上还不够的规律。

　　如果一定要再加上京东自身的原因，或许是京东7FRESH需要探索硬实力的阶段，碰到了京东高层大调整的意外变化。

　　不过，换帅之后的开店策略，和后续开出的门店也能看出，7FRESH也试图通过更多的尝试，以及更务实的方式去扭转局面，但至少目前来看效果依然不算太好。

　　不过，这并不代表京东应该降格7FRESH的业务权重。从目前国家层面对于内需经济的加倍重视，各地方对于首位城市的打造投入，消费者对于基于手机解决日常消费的习惯渗透，都在指向着一个结论：京东7FRESH项目的宏观利好条件，其实比前几年还要好。

　　京东7FRESH，需要的是来一次从里到外的大转型。