触底之后，苏宁能否靠一场“改革”反弹？

　　近期，苏宁可谓风波不断。

　　围绕苏宁的现金流状况，不少人都曾有过猜测。虽然苏宁系上市公司苏宁易购(002024,股吧)披露的信息无法窥及苏宁整个资金布局的全貌，但是对比连亏12年的京东物流，再联想到同时布局物流、小店、体育多个领域的苏宁，难免有人对于苏宁的资金流状况有所质疑。

　　为回应质疑，苏宁易购在2020年12月至2021年1月间，如期偿债136.33亿元，同时伴随债市整体投资信心的恢复，苏宁易购债券的价格在慢慢上涨。

　　但处在下滑曲线中的苏宁能否触底？何时反弹？

　　张近东的“瘦身”

　　从业绩上看，苏宁的下滑正在停止。苏宁易购1月29日晚间发布的业绩预告显示，2020年度实现营业收入2575.62亿元至2595.62亿元。其中云网万店平台商品销售规模同比增长33.61%，自营商品销售规模同比增长45.28%。

　　2021年1月30日，苏宁集团董事长张近东在当天召开的2021年度工作部署会上提出，要紧密把握“聚焦”和“创效”两大主基调，强调利润优先、效益优先，为苏宁第四个十年的发展谋好篇、布好局。

　　“聚焦，就是要实现业务发展聚焦、体系工作聚焦、个人工作聚焦。”张近东解释说，业务发展聚焦方面，要持续聚焦零售主业，零售是苏宁的创业之本、发展之源，只有把零售做好了，其他业务的发展才有意义；体系工作聚焦方面，要聚焦业务发展的价值与效益，凡是不能创造价值，不能创造效益的业务，都要大胆调整。

　　在收缩战线做减法的同时，张近东将效益与利润摆在了更重要位置。

　　张近东强调，企业经营要强调利润优先、效益优先的结果导向。“我们绝不能简单的追求销售的高增长、快增长，而是要在实现一个稳定增长的水平下，追求利润的大幅改善，盈利单元要扩大盈利规模，亏损单元要明确减亏计划。”

　　对于苏宁如何提升效益改善利润，张近东在会上提出四个方面举措，具体包括：持续提升家电销售规模与盈利水平；提高全品类自主产品销售规模；降低重点业务单元亏损幅度，剥离无价值亏损业务；合理控制营销、人事、租赁及其他行政管理类费用等。

　　在减损方面，苏宁布局已经浮出水面，据介绍，苏宁物流已明确未来发展战略，将聚焦为苏宁易购平台供应商和商户提供仓配一体化业务，提升用户服务体验。对于天天快递承接的低价值、高亏损的外部业务单量，计划进行快速调整。

　　苏宁的“大胆”

　　在业务部署会上，基于2021年的业务经营导向，张近东提出，要进一步激发组织活力实现“全员创业”，进一步优化组织运作机制，加快人才管理变革，这或许蕴含了苏宁触底之后反弹的可能。

　　围绕新一轮人事任命和管理变革，张近东表明，要在人员任用上强调责任担当，在其位谋其职，强化绩效导向；人员配置上向重点业务倾斜；队伍上加速推动干部年轻化和互联网化；管理上进一步简政放权，激活组织内生动力。

　　在2021年度任命中，苏宁进一步加强了对年轻干部的提拔。高层任命中提拔了16名80/85后的年轻干部到子集团、事业部、大区层面任职。在小团队负责人及大区专业公司负责人层面也全面提拔任用85/90后干部，人员任用也会从过去的80后总裁、85后总经理，逐步向85后总裁、90后总经理、95后总监进行延伸。

　　另外，苏宁将进一步推动企业管理“化大为小”，按照子集团负责制、事业部公司化、小团队作战推进，将公司进一步拆分为大、小经营团队。张近东强调，苏宁是苏宁人的苏宁，倡导“全员创业”的价值准则，以绩效为导向，共创价值，共享回报。

　　苏宁倡导的“化大为小”、“全员创业”很容易让人联想起稻盛和夫提倡的“阿米巴经营模式”。

　　阿米巴经营模式的本质是通过组织架构的重构，以部门独立核算制度为载体，为企业培养具有经营者意识的人才，最终在企业内部形成全员命运共同体。阿米巴经营之所以能帮助企业提升业绩，并实现可持续发展、可持续盈利，核心就在于它能真正培养出具有经营者意识的人才。

　　苏宁的人事改革与“阿米巴经营模式”都是聚焦创新型与领导型人才而创设的。苏宁正在突破自己的原有模式，通过云网万店这个全新的企业主体尝试一种全新的企业治理模式。

　　从张近东的讲话来看，这一创新模式已经显露出以下要点：

　　年轻化：85后、90后、95后的年轻人想法更多，约束更少，在新的业务中年轻人获得的上升空间将更大。

　　小团队：相对于大公司的多层级体系，小团队的层级更少，人与人之间更容易形成平等关系，议事更简单，商业上的创新与尝试更容易推行，转向代价也更小。

　　放权：未来中国零售行业的增长将主要来源于下沉市场，而与一二线城市市场比较，下沉市场依然显得广阔而“蛮荒”（商业意义上的）。除了拼多多凭借低价在下沉市场立足外，京东、阿里等企业希望用数字化技术更迭传统零售的尝试多以折戟沉沙而告终，在这片广袤的市场中，熟人社会依旧占据统治地位，技术带来的便利很重要，但小地方的人情生意很难被技术消灭。而苏宁体系下，云网万店希望用数字化赋能而非取代的方式与下沉市场中原有的零售业态合作，而如何合作、如何赋能这些应对下沉市场的全新方法论就需要这些干劲十足的年轻人来一一尝试，所以云网万店重点选拔了一批年轻、有互联网思维的干部作为核心力量，强化运营和行业线的工作，组织设置更是完全按照独立公司进行了全链条系统化的配置，足见放权。

　　股权激励：苏宁在让年轻人攻坚克难的同时，也提供了丰富的报酬，除了上升空间还有股权激励。1月29日晚，苏宁易购发布公告称，计划使用自有资金回购公司股份，用于员工持股计划或者股权激励。员工持股计划的对象涵盖部分董事、高级管理人员，公司零售、物流业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员等。

　　苏宁的人事改革与“全员创业”更像是以更具创造力的年轻人为锋刃，对零售行业这一既定赛道的“穿透”与挖掘。现在虽然很难知道苏宁这次改革最终会让苏宁走向V形（触底反弹）还是U形（缓慢回升）抑或是L形（沉沦）——这不是单一因素可以决定的，但苏宁的此次改革本身就是一次可敬的尝试。

　　2021年2月1日，总资产规模超5000亿的华夏幸福(600340,股吧)宣布52亿债务逾期，截止1月底账上可动用现金仅8亿，这家以“造城”著称的房企终于因为跑得太快而失速。

　　作为一个从实体零售时代走过来的企业家，张近东必然见过无数华夏幸福这样因为步子迈得太大而一蹶不振的企业，也见过无数因为速度太慢而被时代抛弃的企业。

　　勇敢不是不怕，而是心生畏惧，依然前行。

　　作为一家三十年来不断变革的企业，苏宁在这个关头依旧选择勇敢改革，这是一次冲向时代怀抱的破釜沉舟式的改革，如果成功，苏宁旗下可能诞生出我们这个时代最具创造性的企业之一，期待看见苏宁美丽的破茧之蝶。