山姆CMO揭秘：会员店模式的三个“反逻辑”

　　作者 | 谢康玉

　　出品 | 36氪-未来消费（微信ID：lslb168）

　　“会员店火了，山姆怎么看？”这大概是山姆最近被问到最多的问题。

　　作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业，山姆花了二十几年的时间去教育市场，不断去向中国消费者解释付费会员制是什么，以及购买会员能提供什么差异化的商品和服务。

　　孤独前行多年，终于，这个市场热闹起来了。近一个月，就有永辉、家乐福、华联、fudi多家入局，在此之前还有2019年开出首家店的Costco，去年开出X会员店的盒马，重拾会员制的麦德龙，为此麦德龙还挖走了山姆的多位高管，可见其复兴会员制之决心。

　　市场的火热，对于山姆来说，无疑是利好，这意味着有更多的参与者来共同教育市场，使这个市场变得更大，但一方面山姆也需要回答的是，面对竞争，山姆的壁垒在哪里。

　　会员店是“做窄”

　　“从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。”

　　在日前接受36氪-未来消费采访时，山姆会员商店中国首席采购官张青，这样回答我们关于会员制模式门槛的问题。

　　同时在她看来，比起技术层面，更大的门槛在于心智上，因为会员制商超，在很多时候都是反商业逻辑的。

　　首先，会员价值需要有效率来保证，这决定了SKU不能太多，直观来说就是精简SKU才能让让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，让利给会员。

　　但这也就意味着，会员店只能服务于一部分客户。所以说要想做出会员价值，就不能去想覆盖更多人群、品类或模式，只能盯准一个垂直领域，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。

　　“所以我们说这条寂寞的路，你能不能熬得住作为先驱者的寂寞，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。但是现在很多市面商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。”张青这样对36氪-未来消费说道。

　　山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，他们追求的是更加“愉悦型”生活品质的人。按照山姆的内部调研，在一、二线城市中产阶级家庭大概有7000万。

　　比起毛利，更看中续卡率

　　熟悉会员店的人应该知道，不同于传统商超，山姆采取的是“买票入场”的模式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，山姆走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

　　每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

　　这意味着续卡率是山姆更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。

　　山姆内部有句话：“如果你新商品的成功太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’。”

　　所以山姆的第二个反逻辑是忍得住失败。“在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每孕育一个‘英雄单品’，都需要有失败的商品去铺垫。”张青这样说到。

　　所谓“英雄单品”，就是会员渗透率和复购率高的商品，举例来说，在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆采购团队的思考是，会员购买一款商品不会计算毛利，不会在乎它是否受欢迎，而只关注这是不是我想买的。因此，山姆在定期复盘中都会优先留下复购率高的商品。

　　在山姆内部，对于选品有大考、中考、小考，对应着每年、每月、每周的选品复盘与新策略制定，大考定的是品类策略，也就是品类方向，今年大概要做哪些商品；中考是月度的，选择给会员当季最合适的商品；小考则是每周都要做的商品复盘。

　　最近，山姆上线了云家业务，提供涵盖户外运动器材及用品、珠宝、宠物用品、家居、乐器、大型儿童玩具等多个品类的线上购买。在线下，山姆也辟出了一个区域做个别商品的展示。

　　众所周知，山姆的SKU是非常精简的，而线下空间也是有限的，云家业务可以帮助山姆去拓展货架，通过线上拓展那些山姆原来没有办法涉及的品类。

　　不过与很多线下卖场所做的线上业务不同，目前云家售卖的商品都是一些低频、偏高价值的，比如售价40999元的施坦威钢琴，相对小众的浆板、野营帐篷等。

　　选择做这些品类，就来源于山姆的年度品类回顾机制，山姆每年会研究整个市场的发展，中国的消费者的消费水平，同时还要看一下整个国际市场的情况。

　　比如做户外用品就是因为山姆发现，原来一些在国外流行的户外运动，正在国内慢慢从小众走向更大群体，而这个群体刚好和山姆的会员很契合。

　　没有差异化，就下架

　　山姆内部还有一句话叫，“满大街都有人做的东西，我们就不做了”。在山姆，如果一款商品在市场上的同质化商品很多，就会被下架，因为在山姆看来，它无法再给会员提供差异化的会员价值。

　　这也是山姆的第三个反逻辑，知道如何放弃。“我们要做的是别人不愿做、不敢做、不想做、不能做的事。”张青如是说。

　　拿云家里售卖的商品，这样一些低频、高价值的商品，大多卖场是不会做也不敢做的。而山姆敢做的原因在于，山姆的会员和这些商品所对应的群体是很契合的，也就是那些追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。

　　这些商品需要花很大的代价去找到它的消费者，而山姆的会员也需要很大的代价去找到对的商品，于是就有了云家这个业务。在这些品类上，山姆依然发挥了自己直接与品牌合作，省却中间环节的采购优势，例如一款施坦威钢琴售价40999元，比市面价格便宜了近8000元。

　　这套逻辑也被用在自有品牌的取舍上。

　　差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心，在山姆，目前有超过700种Member’s Mark商品（总体SKU为4000），这是山姆的一大核心竞争力。

　　熟悉山姆会员店的人都会知道，相比其他相近品质的商标品牌商品，Member’s Mark往往价格会低上不少，这成为很多消费者选择成为山姆会员的原因。

　　凭借着整个沃尔玛在全球巨大的采购量，山姆对上游有着很强的把控力，这使得山姆可以在标品的采买上直接对接品牌方，从而减少成本和中间的环节，同时庞大的出货量也可以支撑山姆去联合上游开发自有品牌的商品，在价格上更具优势的同时可以更好的把控品质。

　　不过，不同于目前很多零售商从卷纸到保鲜膜，能自有品牌就做自有品牌的做法，在做自有品牌这件事上，山姆也有自己的取舍。

　　“我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准，我们能够定义标准；或者是这个行业中间环节比较多，我们能够为会员省却中间环节，帮会员避免付不该付的钱。当如果发现我们做不好，我们一定会退，让供应商做，让比我更有能力的人做。”

　　比如在农产品（香菇、木耳等），山姆有很多自有商品，因为山姆看到这些商品在外面的品质是参差不齐的，而且消费者往往要买回家才能知道优劣。所以在这些能够去定义标准的品类，山姆就做了自由品牌的商品。

　　但有一些商品，比如说护肤类的商品，从研发能力上，品牌方会更强，从消费者层面，他们大多也有自己中意的品牌，在这些领域山姆就不会去做自有商品。

　　“我们要看这个行业当中我们的价值点是什么，能不能为我们的会员提供价值。这是两个层面，一个是有没有空间，一个是我有没有能力去做。”张青这样说道。