李和栗“出走”中梁背后

　　6月24日中梁发布公告，实锤了此前“李和栗离职”的传闻。

　　根据公告，李和栗因其他个人事务，将辞任执行董事、联席总裁，其职位由何剑接任，何剑将专注于集团的投资、产品发展、销售及客户服务以及业务营运；同时陈红亮作为联席总裁的角色仍保持不变。

　　从履历来看，李和栗2015年3月加入中梁控股，担任集团项目开发主管兼营销主管；2018年8月，晋升至中梁副总裁，主要负责管理投资发展中心、产城产业中心及并购重组中心；2019年10月9日，李和栗取代“师傅”黄春雷成为中梁法定代表人；2019年12月23日，获委任为中梁执行董事。

　　有报道援引知情人透露，李和粟离职的诱因是后续工作的调整，其即将被调任中梁控股董事会轮值，主攻战略和研究，而此职位对于营销出身的李和栗来说，“偏务虚”。

　　不过后续中梁方面对媒体否认了此说法，称“轮岗是企业内部的正常行为，并不会因此造成高层离职”。

　　而接班人则是同样营销出身的“老中梁”何剑，曾掌管中梁北方大区，近期升为地产集团常务副总裁。至于李和栗何去何从，有知情人士透露称，李和栗离开中梁后将创业。

　　值得注意的是，最早在6月初传出“李和栗离职”消息时，中梁同时进行了一次“地震式的区首换防”及总部部分职能的换防，涉及北方、中部、山东三个大区。

　　而“区首换防”后，中梁6个大区，如今除浙江大区总裁魏光洲为“70后”，其余5个区域总裁均为“80后”。这也颇符合中梁敢于提拔年轻人才的一贯作风。

　　中梁目前正经历一番人事调整。有人将其称为战略调整期的人才试错，但李和栗“出走”背后，也让中梁背后的战略调整、人才管理机制和财务安全等问题再受关注。

　　李和栗出走

　　回顾李和栗在中梁的六年，从项目开发主管跃升至公司执行总裁，仅用了5年时间；接过执行董事和总裁职位，算下来在位时间仅一年多。其在任期间主要负责中梁的管理营运，包括投资、产品研发、销售及客户服务以及业务营运，均为核心业务。

　　实际上李和栗在中梁实现跃升的前5年，也是中梁改变最大、规模发展最快的5年。

　　中梁这匹黑马在过去几年从百亿快速上升至千亿，有“小碧桂园”的称号。整体在规模增长上，中梁吃到了楼市牛市和三四线城市的棚改红利。

　　2015至2017年间获得快速发展，销售额增速高达241.6%；2018年中梁经营战略提出“三转”即转二线、转省会、转中心城市，增速有所放缓，维持50%增速。

　　李和栗曾表示，“2015年对我们非常重要，是中梁弯道超车的开端，我们通过小众市场的打法，围绕三四五线市场进行了突破。”2015年中梁明确走出温州，辐射浙江。

　　从战略经营的角度来讲，这离不开中梁特色的阿米巴经营理念。2014年，中梁开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线充分授权。

　　据悉2015年被视为是中梁践行阿米巴的1.0版本，可总结为“分开”、“竞争”、“授权”三大关键。从组织经营上，到2016年年底中梁裂变出15家区域公司，迅速打开温州外的市场；管理上，则充分授权，自主经营、自主核算。

　　2017年中梁在投拓端大跨步起来，持续补仓三四线。有数据统计，2016年中梁以平均每周一块地的速度，拿下近70块地；2017年以平均每三天拿一块地的速度，拿下了百余块地；销售规模同期成倍增长，从2017年的500亿元快速增长至2018年的1000亿元。

　　相应的，2017年中梁的区域公司继续扩张到35家，但出现了管理不过来的问题，使得中梁对阿米巴进行二次提升，组织二次变革。

　　据悉，中梁阿米巴生态经营理念下的以激励机制为核心的管控机制是关键，该机制下设“事业合伙”“费用包干”“成就共享”“项目跟投”和“专项激励”等体系。

　　有分析称，杨剑的管理之道强调利益公平，此前中梁各个区域集团并没有明确的界限划分，这在投拓和销售阶段都会有区域间竞争，好处在于激发内部生长活力，缺点在于造成内部损耗，不利于良性增长。

　　不过在这两三年内，中梁逐渐将布局结构从三四线城市调整到了二线城市。到2019年中梁在二线城市的投资额比重达到40%左右；2020年二线占比为47%，三线占比45%，四线仅占8%。

　　不过2019年上市以后中梁有意强调“稳”字优先，放缓步伐，跟投机制、高周转模式等也做了调整，具体在业务和人事调整上，都经历了大震荡。

　　2019年中梁进行了3次区域架构调整，将原来的12个区域集团收缩合并，最终形成南方大区、北方大区、西部大区、中部大区、山东大区、江苏大区和浙江大区七个区域集团，相当于原来每个大区囊括四五个省，现在全部集中在两个省。

　　对此李和栗曾对外表示，“这里面的阵痛也是有的”，如此大的调整，“是要把各大区打造成'小中梁'”。

　　据了解，两三年前中梁就已在思考如何搭建平台向区域公司赋能，但各方面条件尚未成熟。针对所存在的问题是，如果不能向小组织赋能，一旦市场下行，遭遇寒冬，单个小组织缺乏御寒能力，就会“生病”，甚至大面积“死亡”，这就是单纯阿米巴小组织的劣势。

　　知情人士透露，为此中梁内部正在建立阿米巴小组织后面的支撑平台，即中梁内部所谓的“中台”，目的是要解决短期业绩导向、结构松散、抵御大环境改变等。据悉，这决定了后续中梁在组织管理上偏向于合伙人关系。

　　中梁调整

　　中梁调整中面临的阵痛。

　　财务安全方面，5月中梁通过回购债券回应质疑--5月20日，中梁宣布回购1.53亿美元、2021年到期、利率8.75%的优先票据，约占2021年票据的未偿还本金总额的61.22%。同时，公告发行3亿美元于2022年到期的8.5%绿色优先票据。

　　2017-2020年，中梁控股负债总额分别为968.57亿元、1613.2亿元、2036.48亿元、2406.51亿元；短期借款从2017年的75.61亿元增长到2019年的201.25亿元，2020年下降至164.78亿元。

　　另外，少数股东权益方面反映了可能存在表外债。2018年-2020年，中梁控股少数股东权益占比分别为61.8%、58.2%和63.9%，但少数股东损益占比仅23.56%、38.7%和43.0%，两者之间的差值分别为38.24、19.5和20.9个百分点；相比而言，少数股东权益高于归母股东权益时，少数股东获得的回报却不如归母股东。

　　截止2020年末，中梁踩中“三道红线”中的一条，为剔除预付款后的资产负债率79.9%；剩余两条均未踩线，净负债率为65.8%，现金短债比为1.4。截至期末，中梁有息负债为540.92亿元，同比增加34.6%，其中短期负债237.84亿元，对应的现金为342.33亿元。

　　对于资金需求，据观点地产新媒体统计，从2019年上市至今，中梁在近两年时间内独立发行了7期美元债，还有2笔通过合并票据的方式进行，票息从11.5%-8.5%不等。仅从中梁上市开始计算，在不足24个月的时间里，中梁进行了12次美元债发行。

　　中梁的快速规模增长得益于快周转和“456”战略，即4个月开盘，5个月现金流回正，6个月回款再投资。不过这样的快可能也导致难以精耕细作，此外也难避免追求短期回报，为保利益而压缩成本。

　　而某种程度上，中梁如今的业绩表现其实是被几年前的发展策略所累。2018年下半年之前，中梁的布局侧重主要仍是三、四线城市，游思嘉曾在业绩会上表示，2020年上半年所确销的物业销售和金额里面，主要反映的也是两三年前买地然后到现在交付的情况。

　　可以看到的是，2020年中梁毛利为138.5亿元，同比增加5.1%，整体毛利率为21%，较上年同期23.3%下降2.3个百分点，盈利能力走弱。同时，归属公司拥有人净利润约37.5亿元，同比减少约3.8%。

　　管理层将毛利率下降的原因归结为城市限价，不过似乎并不足够有说服力，更多或许应该探讨中梁本身。

　　可以肯定的是，当前的中梁留给何剑的问题不少，或许还包括排除此前高周转生长埋下的雷。