中国长出“会员店”，商超转型自救新方向？

　　山姆、Costco、盒马、Fudi、家乐福、永辉、麦德龙、华联…会员店赛道一时热闹非凡。客流量和销售额下滑是传统零售渠道转向的直接原因。在与线上电商平台、社区团购平台和社区零售业态的激烈竞争下，传统零售商需要寻找差异化的竞争优势，强调面对面的服务、营造场景化体验、并在过程中实现渠道流量的最大化变现。

　　来源 | 新商业情报NBT

　　作者 | 肖超

　　不同的零售业态起源于为满足不同的消费需求，商品零售经营者对各项要素进行的组合。

　　根据2021年3月最新发布的国家标准，按照经营方式、商品结构、选址、目标顾客等单一要素或多要素进行细分，线下零售门店又可被分为便利店、超市、折扣店、仓储会员店、百货店、购物中心、专业店、品牌专卖店、集合店、无人值守商店等10种零售业态。

　　其中，仓储会员店是一种以会员为目标顾客，实行储销一体、批零兼营，以提供基本服务、优惠价格和大包装商品为主要特征的零售业态。

　　通过设置一定的会员费门槛，仓储会员店的会员以中高收入人群和有集中采购需求的中小企业主为主，选址通常在城郊的交通要道、营业面积5千平米以上、并设有相当的停车场面积。商品结构以大众化衣、食、日用品为主，自有品牌占相当比例，实行低价、批量销售。

　　仓储会员店这一形式最早出现在1950年代的美国。到1983年，集大成者山姆会员店和Costco先后成立，并以后者的市场赞誉度最高。它们提供有限的、产品线狭窄但是很深的产品选择，通常为3000到5000种SKU（一般超市的SKU数约为数万种），并通过谈判，在每个产品类别中以最低的成本价格获得最好的商品组合。

　　中国大陆的第一家会员店为1996年设立的深圳山姆会员店，在2019年8月Costco落地上海之前，山姆会员店在中国大陆的开店速度较为缓慢，至今也只有27家。由于Costco上海首店的经营状况远超预期，Costco很快决定在上海设立二店并在苏州、杭州、宁波、深圳、青岛等地快速布局，受此影响，山姆会员店也加快了开店步伐。

　　从2020年开始，中国本土零售商也开始快速进行会员店的尝试。2020年10月，第一家盒马X会员店在上海开业，这也是仓储式会员店赛道里的首个国内品牌。2021年上半年，Fudi会员店和盒马X会员店均落地北京，永辉超市仓储店从福州开始加速布局，另有华联（兰州，6月底开业）、麦德龙（北京、成都两店，6月底开业）、家乐福（上海，四季度开业）传出布局会员店的消息。

　　会员店赛道一时热闹非凡。

　　客流量和销售额下滑是传统零售渠道转向的直接原因。在与线上电商平台、社区团购平台和社区零售业态的激烈竞争下，传统零售商需要寻找差异化的竞争优势，强调面对面的服务、营造场景化体验、并在过程中实现渠道流量的最大化变现。

　　对于新旧零售商来说，聚焦二八原则下的消费分层是一种理想的解题思路。但是，要实现对于中高收入消费者的分层“拦截”并不容易。在理论上，中国市场拥有所谓的6700万中高收入家庭，在现实实践中，中国所有零售业态本质上都在分享同一个大而全的蛋糕。

　　因此，甚至连会员店本身，可能仅是零售商转型过程中“西学东渐”的一种应用形式。

　　这种形式的传统范式是设置会员费门槛、将门店改为仓储制、将商品包装改为大规格等诸如此类。在国内零售商进行尝试和引用的过程中，也必将伴随着各类本土化改造的出现，如引入网红打卡元素、更善于运用数字化能力升级供应链、搭建更加符合中国目标消费者的商品组合。

　　摆脱下滑、增加盈利仍是主要目的。会员店在低毛利下仍能获得可观利润的根本原因，在于精准锚定目标消费群体，采用会员费形式圈住人群、增加复购、并通过洞察消费者需求，深入供应链上游、不断增强商品力，使有限SKU获得更快动销和更高周转。

　　这对长期受制于通道费经营模式、对商品结构和消费者需求研究较少、并在快速市场变化中无暇顾及零售基本原则的中国零售业来说，要克服的困难仍然许多。难但正确，多家头部零售商率先转型，会员店能否成为一个新起点，甚至能否在一定程度上更新中国零售和供应链产业，值得期待。

　　01

　　会员店是新战场

　　虽然也有零售商自驱动的因素存在，会员店在今年的密集出现更多还是与线下零售面临的竞争环境密切相关。

　　数据显示，2020年国内连锁百强销售规模2.4万亿元，较2019年下降7.2%；销售规模占社会消费品零售总额的6.1%，同比下降0.2%。据《第三只眼看零售》援引对多位超市负责人的采访称，在2021年3月，超市业态销售下滑明显，大多数企业降幅在20%-30%之间，出现下跌的品类主要集中在蔬菜、粮油，一些超市也出现休闲食品、酒水饮料的下滑。

　　也就是说，在此前线上习惯销售标品、但线下强于非标的大背景下，“生鲜不再是引流品”成为线下零售此次销售下滑的重要原因。

　　另一个可用以佐证的例子是，得益于2001年的"农改超"（农贸市场超市化运作），永辉凭借比大型超市更便宜的生鲜价格迅速崛起成为福建最大的连锁超市并向外扩张，并在相当长的时间内维持了同行业最高的生鲜销售比例。而在2021年一季度，在新零售、社区团购等的冲击之下，永辉超市七个大区的营业收入均出现5%至20%不等的下滑，超级物种和永辉mini也出现大面积关店现象。

　　在这背后，其核心是线上平台与线下零售、线下零售与线下零售的竞争平衡再次受到强力冲击。

　　如果说2012年京东与苏宁易购在微博的约战拉开了电商价格战的序幕、并由此奠定了“线上比线下更便宜”的消费者心智基础，到2016年新零售被提出之时，由于移动互联网的阶段性流量红利已过，移动电商和线下零售走到了一定的竞争平衡期。

　　在这一时期，某些品类如3C、服装等，已经成为电商的绝对优势区，而某些极其复杂、非标准化的品类如生鲜，在彼时诸多生鲜电商烧光大量资金仍不见成功案例之后，“唯电商论”也被打破，线上平台与线下零售各自在优势区扎根下来。

　　但此后至2021年前4个月，网络零售交易规模占社会消费品零售总额的比重已经从14.95%至22.2%，快速增长的数字背后，原本生鲜等“弱势品类”线上渗透率的提高在其中发挥了重要作用。

　　疫情之后，线上线下的生鲜快消行业均迎来井喷式发展，部分已被认为行至末路的生鲜电商模式起死回生，兴盛优选几乎凭一己之力带火了整个社区团购赛道，滴滴、美团、拼多多、阿里等巨头入场，并以秒杀和补贴的形式再将生鲜的线上渗透率凿至新高。

　　在这个过程中，线下小业态也曾以近场零售的区位优势和杂草般强大的生命力逆袭传统零售商和生鲜电商，带动起一波社区化风潮，如永辉、盒马、大润发等都推出过mini店型。同时，生鲜传奇、钱大妈、锅圈这类的垂类社区店也起到了拆解大超市的作用，通过聚焦某一品类、将原本渠道内的优势货端再组合，再次分流消费人群。

　　至此，叠加直播电商和同城零售的兴起等对以食品饮料行业为代表的标品类目继续蚕食，线上平台与线下零售的竞争再次失衡，传统零售商的转型与自救压力更加沉重。

　　它们亟需找到新定位。线上电商平台强于购买决策成本较低的商品，社区团购捕获了价格敏感类人群，社区零售主打便利性。当零售的本质——信息传递、交易撮合、物流服务——线上也能完全满足之后，中国连锁经营协会特聘专家、杭州米雅信息科技有限公司董事长杨德宏博士认为，线下渠道的差异化竞争优势，在于场景化和体验化的不可替代。

　　购物既是一项消费活动，也是一项社会活动。有些商品需要消费者亲自触摸，这也是一种乐趣；有些行动需要一家人共同完成，这也是一种情感维系；并且由于现代人的时间成本较高，一站式完成的需求也更加强烈。

　　转型初期对于这部分场景化与体验化成本的增加，也增加了将核心客群定位为中产、门店形式改为会员店的合理性。如Costco和山姆也会提供常规会员服务，包括听觉服务、视觉服务、口腔服务和汽车服务等。

　　况且，会员店这一形式在国内尚未形成真正的竞争。

　　2019年8月，Costco大陆首家实体店落地上海，面积1.4万平方米、提供4000种SKU。大量低于市价的商品如LV、Prada、Hermes和茅台引发火爆抢购，开业第一天下午一点即宣布暂停营业，第二天开始限流进入，一周内付费会员人数超过20万人，最终稳定在约30万人。由于经营状况远超预期，Costco很快决定在上海设立二店，并在苏州、杭州、宁波、深圳等地快速布局。

　　大陆首店的表现对于Costco是一颗定心丸，同时也把这一有巨大潜力的市场在山姆和国内其他零售商的面前掀开。此前国内虽然也有零星的会员店尝试，但受制于历史消费能力不足及行业基础设施建设不完善等原因，最后均以失败告终。

　　而这次，国内零售商们来势汹汹。2020年，盒马X会员店的首店在上海开业，到2021年5月北京Fudi仓储会员店的快速成功，正式吹响了会员店业态集中开业和集中布局的号角。华联、麦德龙、家乐福等均投身其中，盒马更是提出了一年10家店的战略目标，势要把会员店打造成为盒马增长的第二曲线。

　　山姆也预计在今年9月在上海开出国内单层面积最大的店型，建筑总体量约7万平方米，新增健康中心、开放式厨房、健身区等体验区域，并计划到2022年底，总计持有40家至45家开业和在建门店。

　　02

　　最难仍是供应链

　　在线上平台几乎不介入供应链、社区团购的供应链稳定性仍难以保证的背景下，学习西方成熟的会员店模式对于供应链的深度介入，也是国内传统零售商在当下被迫但亟需补足的能力。

　　国内零售商之所以对于供应链和商品的研究程度不深，与自身的经营模式直接相关。据零售作家、和君咨询高级合伙人丁昀的分类，此前线下零售商的经营模式主要分为两种：沃尔玛式，供应链上下游和谐共赢，通过简化采购环节、建立物流体系和信息系统，以进销差价作为主要经营模式；家乐福式，以上游供应商配送为主，收取各种通道费、促销费等为主的盈利模式。

　　通道费是超市等零售业态进入中国初期，渠道溢价能力的集中体现，符合当时的供需及市场条件，对国内零售企业的盈利曾经发挥过重要作用，也是目前很多国内传统企业仍在采用的模式。但随着时间的推移，渠道竞争加剧且渠道之间同质化现象严重，在通道费模式下，零售商的采购、库存直接受到供应商影响，无法针对消费者的变化进行快速反应，已难以维持长久优势。

　　而在线下业态集体不景气的大背景之下，即使是强调天天平价的沃尔玛也无法在激烈竞争中独善其身。会员店带来了更为彻底的变革，最高性价比的代表如Costco，将出售商品的获利压缩到近乎为零，通过提供比竞争对手有极大价格优势的折扣商品和优质会员服务，来形成付费会员的忠诚度和购物黏性。

　　芒格曾在《穷查理宝典》中这样评价：“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——例如Costco仓储超市。”

　　据2020年财报，Costco是全球第二大实体零售商，在全球拥有795家门店、5900万会员家庭，年销售额1630亿美元，实际商品毛利率11.2%，存货周转天数不满30天。以平均数字计算，Costco每家门店服务7.4万会员家庭，每个会员家庭每月贡献230美元（约1486元人民币）的销售额。

　　荒谬极端之下，会员店仍能够保持正常运转的原因，不仅在于会员费对盈利有巨大贡献，也在于对流通三要素进、销、存的颠覆创新。

　　与传统商超和大卖场提供上万种SKU给来自不同阶层和不同背景的消费者选购不同，在门店面积扩大数倍的基础上，会员店的SKU数量通常仅为3000至5000种。这也意味着，每个细分品类下会员店只提供一至两种商品选择，仅让最有希望成为爆款的商品上架销售。

　　这对会员店运营方的商品组织和选品能力提出了极高的要求。以山姆为例，其在内部存在年考、月考、周考的考核机制，以评估具体的商品选择和商品更新。其中，年考是对全年消费市场发展整体趋势、国际国内消费者消费需求和消费偏好变化的策略性分析，周考是对具体单品的以复购率和独特性为主要评价标准的上/下架评判，月考则是在特定季节或特定节日背景下所做的商品组合。

　　如盒马也在采访中表示，X会员店商品每月更新率是30%，在所在品类里不具备独特优势、不被大多数会员接受，都是潜在的淘汰原因之一。

　　此外，由于线下零售更强调“逛”的体验，让消费者逛了之后顺手多买几件计划外的商品、买回家发现特别喜欢也不后悔、甚至能发展成下一次复购，也是如山姆等强调选品时“领先会员半步”的意义所在。

　　独特的精选SKU模式能够帮助会员店加快销售速度，形成周转优势。以Costco为例，其在2020年的存货周转天数仅为29.35天。作为对比，沃尔玛（包括沃尔玛超市及山姆会员店）的周转天数为38.28天；国内零售巨头永辉超市为57.02天，比Costco的周转慢了近一倍；更有甚者，国内某区域性零售集团（包含传统百货、购物中心、便利店等多个业态）的存货周转天数在同期为近200天。

　　同时，在高速周转时，会员店按市场需要进行分批订货和分批生产，有效降低了库存水平。而为了维持供应链体系的良好运转，会员店对供应链的介入程度通常非常之深，高自有品牌销售比例即是实证之一。

　　蚂蚁商联董事长吴金宏曾经提出过这样一个理论：自有品牌的幼儿园水平是非食，小学水平是食品，中学水平是生鲜，再往上是洗护，你敢不敢用自有品牌的洗发水、抹脸油？大学水平是保健品：Costco的自有品牌保健品，无一不成为了名牌，尤其受到中国消费者欢迎。

　　Costco的自有品牌Kirkland Signature创立于1995年，包含休闲食品、冷冻食品、生鲜肉品、保健补剂等各个品类。尽管在SKU中占比不足7%，但常年贡献Costco总销售额的25%以上。与之相仿，山姆的Member's Mark也贡献了相当的销售占比。

　　而国内大部分零售商，此前由于长期缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，自有品牌建设通常在中学以下水平。在为自有品牌商品开发支付高额前期成本后，消费者认不认可、后端的动销保障与库存风险能不能解决，也是零售商在早期阶段面临的现实难题。据中国连锁经营协会最新发布的数据显示，2020年中国超市百强平均拥有自有品牌SKU数900余个，销售占比仅4.2%。

　　总结来说，会员费+进销存的创新模式构成了会员店低毛利、高周转的运行基础，并且各个要素相互影响，最终实现正向循环：会员费门槛的设置帮助会员店在选品过程中有稳定的用户群体、精准的用户画像可参考；付费会员的忠诚度和购物黏性越高，会员店越能够借助数据运营能力，来提高选品精准度和有效库存管理，实现快周转和低库存；极快的库存周转将带来资金运转效率的提升，并改善经营成本；强供应链管控下对于自有品牌的重视，也能获得更高的毛利水平，进一步释放盈利空间。

　　也因此，强供应链介入和管控是会员店自然运行产生的结果。以盒马为例，国内零售商曾经想通过不同的路径实现同样的结果，但或许其也最终发现，在各项条条框框的严格限制下，会员店或许是通往这一结果的最佳路径。

　　盒马是国内较早完全提出取消通道费、入场费的零售商之一，并提出了“向商品要流量，向供应链要效率”的简洁口号，强调商品力、强调与供应商的合作共创、强调自有品牌比例。

　　但在运作过程中，仍然面临了诸多实际问题。盒马总裁侯毅在今年5月发布“盒马X加速器”（精选供应商进行孵化、加速、战略投资）时也提到，虽然盒马希望供应商能够进行改革、为盒马量身定做一套商品体系，但是经过几年的实践下来，改变仍然很难。一方面盒马自身的采购不坚决、采购费不愿意放弃，一方面很多供应商不愿意改变现状。

　　在这种情况下，提出盒马X加速器计划，也为盒马下定决心批量淘汰一批大供应商提供了制度依据。同理，会员店也是如此，在严格且成熟的西方会员店标准架构与标准模板下，零售商的自我改革或许能冲破更多原生阻力。

　　03

　　定义中国式会员店

　　西方模板之下，Costco和山姆也均在国内做出了一定的本土化改造尝试，如Costco在未在上海落地前已从2017年在天猫开展部分品类的电商业务，山姆也曾接入京东，并在会员较集中且门店覆盖不到的区域布局了前置仓，以提升会员续费率和扩展覆盖面。

　　但拥有更多成本优化空间、更强的数字化基因和更了解中国消费者消费习惯，“中国式会员店”的定义权仍有望掌握在国内零售商的手中。

　　站在会员店运营方的角度，此前范式的核心思想是压缩各项成本以保证低毛利下的稳定经营：城郊的选址降低了租金成本、仓储式的陈列降低了中间存放和二次运输的成本、产品大包装对应高销售额以支撑采购成本和损耗成本。

　　以选址为例，山姆此前在国内开店速度慢固然有国内历史消费水平和外商政策的原因，但对9米层高、2万平米占地面积、配套大型停车场等要求的坚持，让山姆的单个门店选址可能就要耗费三四年时间。以至于山姆后来也对外表示，“我们之前对选址有着非常严苛的要求，现在也会进行适当调整，从而提升开店速度。”

　　与之相对，Fudi门店并不在近郊而在居民区聚集的百子湾“大湾区”，颇具网红风格的绿色玻璃外墙也是“打卡”风潮的产物；会员店还未面世的家乐福，在早期采访中也透露门店并不一定是仓储式；盒马和麦德龙在北京的首家会员店均是从原本的盒马鲜生和物美超市改造而来，面积有大有小，且对层高的要求显然没有那么严苛。

　　甚至麦德龙还明确提出，会员店内所售卖的产品包装虽然仍比普通商超的要大一些，但是与外商会员店的包装规格相比还是有所缩小。仍然是服务家庭需要，但据历次全国人口普查的数据显示，中国家庭户平均规模呈持续下降态势。从1982年的4.41人到2000年的3.44人、2010年的3.10人，以至于2020年最新的2.62人。是否动辄1L、2L的大产品包装已对消费者不再友好，仍需要实践的检测。

　　之所以能够对这些成本压缩项进行改造，原因在于对已有根基的国内零售商来说，它们拥有更加多样化的节流方式。如盒马X会员店可以与已经拥有10多种业态的盒马体系可以实现分级采购，麦德龙的进口商品杠杆全球麦德龙的供应体系。麦德龙副CEO陈志宇也透露，麦德龙计划在进行几个月的数据测试后，将国内现有的近100家门店全部改为会员店模式，以进一步支撑所有商品的采购规模。

　　不仅如此，以盒马和多点为代表的强数字化优势基因也早早处于国际领先水平，能够为各项成本项的压缩助力，并为效果测试和运营改进提供更为多样且灵活的数据依据。

　　具体到门店内的选品上，更适合中国消费者口味也是以盒马X会员店为代表的中式会员店所标榜的优势之一。与常见以西餐冷食见长的外商相比，盒马X会员店在上海首家开业时爆款商品包含了本土风味小吃蝴蝶酥，在北京开业时也通过与老字号的合作引进了糖火烧等地方特色商品，并在熟食区域，除了普遍的网红商品烤鸡外，还包含了猪耳、猪手、卤鹅、乳鸽、羊排等更多选择。

　　在对待活鲜与冻鲜的态度上，中外会员店的态度也产生了鲜明的分野。在山姆会员店的内墙上，往往会悬挂一副巨大的海报，解释“为什么山姆不卖活海鲜？”：因为深海冷水生存的海鲜在室温浅水生活可能需要添加海水晶、抗生素等；山姆采用先进的捕捞处理技术，如-18度船上急冻，更好地锁住新鲜，肉质饱满，安全营养。而在盒马X会员店，鲜活海鲜仍是主打卖点。

　　国内新晋会员店参与者们也推出了更多形式的会员体验，如麦德龙的亲子乐园、盒马X会员店的宠物服务和高端衣物洗护服务。值得一提的是，盒马还将X会员店的会员权益与其他业态的会员体系打通，诸如会员日88折和领菜权益等均可通用，拓宽了同一会员的使用场景。

　　但归根结底，后端表现的多样性仍然需要前端流通架构的体系支撑，老选手、新上路，竞争和挑战依然存在且严峻。

　　1958年，哈佛大学商学院零售专家麦克内尔提出“零售轮转理论假说”，这一理论认为，零售组织变革总是具有周期性、像旋转车轮一样的发展趋势。任何一种新的零售组织，均是以低毛利、低成本、低价格进入市场，当它取得成功时，必然会带来追随者的跟进、模仿者的竞争。激烈的竞争又将促使其不得不采取价格之外的竞争策略，如增加服务、改善店内环境等，因此费用支出增加，转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格的零售组织姿态进入市场，车轮重新转动。超市、折扣商店、仓储式会员店都是沿着这一规律发展起来的。

　　但在中国此前二十多年特殊的发展环境中，中国连锁经营协会创始会长郭戈平曾经提出，一种业态或模式往往还来不及深耕细作，就因为外部环境的剧变必须开启下一段征程。要快速适应市场的变化，国内零售业者大多数时候已无暇打造零售的基本功；与此同时，在市场机会不断涌现之时，将大部分精力投放在跑马圈地，也是业内企业家相对理性的选择。

　　当近年来商业面积趋于饱和、外部发展红利减少、全渠道的竞争日趋激烈，对零售企业的精雕细琢应当重新回归主流，由多家头部零售商转型而来的会员店能否成为一个新的起点，值得期待。

　　1996年8月12日，国内第一家沃尔玛购物广场在深圳开业，以比市价低15%-30%的价格优势吸引了大批消费者，开业后的第一个周六约有8万人涌入，周末日均营业额达250万元。

　　历史的车轮仍在滚滚向前。