国内网红书店生存难 茑屋却计划开出1100家实体店

增田宗昭，日本人，71岁，财富来源——零售。   

1983年开出茑屋第一家店，到去年4月，增田宗昭以12.2美元财富位列《2021福布斯日本富豪榜》第48位。

作为茑屋书店（需求面积:1500-3000平方米）的创始人，增田宗昭选择在2020年开拓中国市场，10月杭州首店开业。

随后，上海、西安、天津等地陆续开业。

而在疫情肆虐之下，国内茑屋的“学习者”言几又（需求面积:2000-5000平方米）不仅面临生存危机，很多本土网红书店也陷入生存艰难的境地，钟书阁、诚品书店等也陆续关闭多家店面。

茑屋书店却在此时表示，接下来中期计划在中国市场开出1100家实体店。

增田宗昭在中国市场的开疆拓土，已经顺风顺水地走出了第一步。

1

种子

1979年，傅高义教授出版了《日本第一》。

他说，“日本第一”的意思并非是说日本就是已经超越美国的世界最大经济体，而是指出日本人在很多领域都做得不错，取得了世界第一的成就，比如，有世界最好的基础教育水平、犯罪率世界最低、企业拥有高水平忠诚度、官僚机构广纳贤才、工业制造是品质保证……

这些因素一度推动了日本上世纪七八十年代的腾飞。

彼时，经济洪流之下的增田宗昭就读于京都同志社大学经济系，同时，他也很喜欢大学社团的氛围，从那时他就暗暗下定决心，如果有朝一日自己开了公司或店铺，一定要把它打造成一个拥有大学社团的集体。

这一决心也是茑屋书店的前身，“LOFT”的创立有了萌芽的种子。

在大三的时候，增田宗昭开始对服装设计感兴趣。尽管最终并未成为服装设计师，但他在其中发现了自己的企划才能。

后来增田宗昭得知唱片租赁店是一种回报率超高的商业模式，而且投入的成本很低。

于是，他决定大展拳脚，自己开一家这样的店。

这在当时他所在的枚方市还没有类似的租赁店，增田宗昭选定车站不远的百货商场五楼空铺作为开店位置。

当他向商场老板提出要开一家唱片租赁店的想法时，商场老板以只能租给餐饮店为由拒绝了增田宗昭。

不甘心放弃的他，调整了一下策略，开一家唱片租赁与餐饮相结合的店铺，而这在当时的日本也是极为少见的。

1982年3月，茑屋书店的前身“LOFT”开业。

当天，大批顾客涌入，平时不怎么工作的直梯引擎都烧坏了，电梯停运。但这依然抵挡不住顾客们的热情，他们纷纷爬楼梯来到五楼，店铺内如同早晚高峰期的公交车般拥挤。增田宗昭不得不在当天实施限流措施。

“LOFT”的开门红并没有让他沉浸在喜悦之中。

他发现，如果车站另一侧开一家更大规模的店铺，那一定会抢走大批的客人，

于是，增田宗昭立刻在另一侧寻找铺位。

在1983年，日本的人均GDP刚好突破1万美元，3月份，茑屋书店第一家店也正式开业。

据称，当时“茑屋”这两个字不是增田宗昭的创造，而是来自他祖父经营的一家叫做茑屋的建筑公司。

增田宗昭在创立书店时，对“茑屋”二字很有好感，所以就延用了这个名字。再后来他才发现，原来，不只是他的祖父使用过这个名字，早在两百多年前的江户时代，就有一家叫作茑屋的书店，店主的名字叫茑屋重山郎，是江户时代中期，在日本桥经营出版社的出版人。这对于当时的增田宗昭来说，一切都貌似是冥冥之中。

第一家茑屋书店开业后，在当时大举成功。

开业当天打烊后，营业额令增田宗昭和店长眼前一亮。

2

自省

紧接着，增田宗昭便在相隔两站路的香里园开了第二家店。

但结果却万般不如人意。

“因为单纯地复制第一家店，第二家店生意惨淡。”自此，他开始每天进行自我反省，并有所领悟，“开店成功的原因很简单，那就是站在顾客的角度，以顾客的心情来思考问题，”

这件事让他变成了一位聆听者，聆听顾客的诉求，并从中获取企划灵感。

后来，在开代官山店前，增田宗昭一直在选址附近观察来来往往的人流，从早到晚，无论是雨天还是酷暑。为了准确把握上班族客群的心情，多次来往于车站与店铺之间。

他说：“如此一来，我便可以切身体会客人的心情，找到答案，真诚地提供答案，顾客自然就来了”。

为吸引不同的客群，他花费了不小的精力。而后，有用顾客便称，在他的店里可以充分体验到的人性化的设计与“被照顾到”。

在开出茑屋首家店后的第三个年头，1985年他创立CCC，目标便是“世界第一的企划公司”，后来CCC集团成为了茑屋书店的母公司。

清晰的商业版图也将“茑屋书店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”的生活提案的深度与宽度区分开来。

“茑屋书店”精准定位目标客群，针对各个场所定制有特色、有深度的空间。

“TSUTAYA BOOKSTORE”的目标则是将生活方式传递给更多的人。

“顾客价值”和“生活提案方式”被增田宗昭视为工作重心。

2003年，增田宗昭建立起了T-card会员积分体系。

最初，T-card只是茑屋书店用户借阅、购买图书的会员卡，但随着茑屋书店和CCC集团业务规模的扩大，T-card积分体系（T-Point）已经拓展到了全日本168家公司、64万家店铺，逐步形成T-Card联盟。T-card卡持有人可以在这些店铺进行积分消费。

可以说，T-Card几乎算是覆盖了日本各个年龄层及各个行业的消费场景和业态，包括不限于娱乐、运动、购物、美食、时尚、生活和服务等。

2014年，T会员人数突破4000万人，T积分系统运营业务独立成为新公司。CCC集团成为日本国内两大积分公司巨头之一。

如今，茑屋书店在日本积累了6000万用户，超过日本人口的50%。

在这其中，二十几岁的年轻人，T-CARD的拥有率为75.8%。 

增田宗昭说，“积分等于货币，现在的日本企业为了吸引顾客，都会发行自己的积分卡，等于创造自己的日元在自己的店铺使用，但是一般企业的积分卡是不能在别的店铺消费的，我创造的是可以在任何地方使用的积分卡，而且要做一个数据库，打造一个共通货币。”

TSUTAYA现在日本拥有1000多家商店，包括直接经营和特许经营权。其中90%是专营权。

在某种程度上，与其说茑屋是一家书店，不如说其是一家大数据运营的策划公司。会员和数据成为其核心竞争力，无法复制的会员数据体系，成为了茑屋书店创业近40年以来，基业长青的秘密。

增田宗昭的商业模式，成了时代变革下急需转型者模仿的对象，“茑屋书店”和“TSUTAYA BOOKSTORE”令无数人前去朝圣打卡。

3

天时

2019年，中国人均GDP突破1万美元。

随后的2020年10月，茑屋书店中国首店便在杭州天目里开业。

接着，茑屋书店在上海、西安、天津等地，陆续开店。

选择这样的时间节点进入中国市场，不会是“恰巧”，也不会是“刚刚好”，在商场历尽千帆的增田宗昭深谙“天时”的重要性。

他说，“企业经营者想要让自己的商品在市场上获得认可，首先应该认清自己当前处于什么样的消费时代。”

这样的时代背景之下，中国的消费者在他眼里应该是具备了被重新培育消费习惯的基础。

正如之前他对消费阶段的总结也能印证他此时的选择。

增田宗昭将消费社会划分成了三个阶段：

第一阶段，是“二战”后物资缺乏的年代，顾客能够感受到物品的价值。每当有新的东西出现，店门口就会大排长龙。在那个时代，“商品的新奇感”是有意义的。只要是新产品就能引发话题，都会有顾客想要。

第二个阶段，是上世纪70年代后期，只要新奇就会大卖的时代逐渐过去。物质本身的价值逐渐降低，价值开始转移到了吸引顾客前往，让他们在众多商品中挑选的场所。于是当时均质的连锁店开始在日本出现，以实体店面而言，也可以说是连锁店的年代。

第三个阶段，是网络普及，购物平台泛滥的当下，顾客其实更喜欢自己搭配格式各样的品牌与设计，打造属于自己的风格。也就是顾客进入了“拥有编辑权”的时代。而另一方面，顾客也会觉得挑选很麻烦，所以这时他们就会希望有专家可以提供帮助。

基于增田宗昭这样的逻辑总结，加之中国消费市场迭代升级的需求，对于茑屋书店此时进入中国市场，应该说是“时机”到了。

而此时，已经成为品牌大IP拥有者的增田宗昭，在进驻中国市场的同时，也被给予了优厚的待遇。

熟知茑屋书店的业内人士曾透露，“茑屋书店在中国的扩张更多是IP授权的过程，它自己本身并不需要承担任何经营和生存成本。”

茑屋书店在中国市场的扩张，更多是基于与商业体的合作模式。

比如，在杭州首店天目里，该地是由江南布衣集团打造的集文化艺术、办公休闲于一体的商业场所，通过引进高端小众品牌来打造园区的“调性”，也是引进茑屋书店的主要原因。

包括茑屋书店的线上预约体系，基本都是通过商业地产的小程序来预约，在引流的同时也为商业地产提供了更多的用户数据。

茑屋书店的上海首店在上生会所，背后是万科集团。

第二家店在前滩太古里，后盾是陆家嘴集团。

“商业地产商都非常认可茑屋书店的品牌引流价值，他们可能觉得自己花钱也做不到这样的效果，不如拿到IP授权，自己做一家茑屋书店。”业内人士分析说，茑屋书店在国内几乎不费一兵一卒，还能拿到高额的IP授权费用。

而茑屋书店在中国市场的高歌猛进，国内一些本土品牌却开始节节败退。

最具代表性的便是茑屋书店的“学习者”言几又。

4

取代

但捷，言几又联合创始人，大学毕业之后一直在创业。

有媒体评价他谈吐之间温文尔雅，且满是情怀。 

2000年左右，正逢中国的新世纪元年，中国第一次互联网大潮也已经开始翻涌，当时的网吧开始与游戏相结合，大量消费者的涌入，养活了很多家网吧。

但捷也成了这一时代大潮下的一员。

到2004年时，开了3年网吧的他，将创业方向投向了实体书店领域，在重庆开始经营名为“千千阅读”的书店。

2006年，但捷在四川成都开起了“今日阅读”书店，业务以图书出租、贩卖杂志和流行读物为主。

但很快在电商的冲击下，传统书店进入了寒冬期，面对遭遇滑铁卢的行业，但捷此时做的是去学习成功者的商业模式。

在茑屋和诚品“取经”后，2014年6月，他的言几又首店在北京中关村创业大街诞生。

“言几又是以实体文化空间运营为载体，集实体书店、咖啡文化、文创产品、文艺沙龙、特色体验空间为一体的文化生活体验空间。”但捷曾在多次演讲中这样定义言几又。

在这之后，言几又门店越开越多，融资也不断，其分别于2014年5月、2015年4月、2017年3月、2018年12月进行了四次融资，融资金额高达两亿多元。

在资本的加持下，但捷底气十足，而且特别阔气。

2018年，言几又单单一个西安迈科中心建设就投入了1.4亿元。

一次媒体的采访中，但捷说这是他最喜欢的一个门店。

值得一提的是，该门店由日本著名设计师池贝知子操刀，占地4500平方米，在设计手稿上，这家店是mini版的西安大明宫，从设计到策划用了整整1年，门店装修又花了1年，大手笔的设计和运营，才打造出的一座当地文化地标店。

随着当时不断地开店，但捷曾表示，预计2019年年底，言几又将在全国16座城市开设100家门店，其中包括20到25家大型店。

而随后，行业其它品牌的店也越开越多，学习茑屋、诚品的言几又陷了同质化，行业“内卷”中，加之造血能力不足，面对疫情的肆虐，商业模式弊端瞬间暴露无遗。

从2022年1月4日到1月20日，不断有言几又品牌成为被执行人的信息出现，执行标的从几千元到几万元、几十万元不等，甚至还有被执行1500万元的记录。

就在2021年年底，言几又因为关闭北京、成都、西安、广州等地门店，以及被曝出欠薪、不给员工交社保等问题而引发关注。

当然，行业内不仅言几又面临生存危机，很多本土网红书店品牌也面临生存艰难的情况，如钟书阁、诚品书店也关闭了多家店面。

而在节节败退之后，令人叹息的是，当时但捷最喜欢的那家西安迈科店，在去年的3月份已被增田宗昭的茑屋书店所取代。

5

对决

或许，对于与一个企业的创始人来说，有时候并非看不到自身商业模式存在的弊端，但调整起来可能会比重新创业更难。

2020年，言几又开始了与茑屋书店一样的轻资产模式。

即，与商业地产合作，帮园区提升文化属性，以争取租金减免、装修补贴和合作运营等优惠。

例如，言几又在吉林长春与万科合作，这也是其轻资产模式新的尝试。

2021年12月31日，言几又·长春长拖文创园店开业，这家店基本延续了之前的风格。

​言几又文化集团联合创始人刘嘉在开业当天表示，该店集合了休闲阅读、咖啡甜品、文创产品、文化互动、儿童阅读区等众多形态，店内设置了宽敞的阅读和购书空间，四万册精选图书构建起一所1700平方米的文化“堡垒”。

计划在2022年门店全面转型轻资产发展的言几又，目前已经在全国落地轻资产模式门店7家，签约有数十家。

对于言几又与地产商合作，采用轻资产运营的这种模式，有业内人士表示，言几又运用轻资产模式或许能够解决之前高额开店及运营支出的问题，但这个模式是否最终能成功，现在还说不准。

上海商学院教授周勇在接受媒体采访时认为，最后极有可能还是一地鸡毛。

他进一步表示，这种所谓轻资产的方式根本不靠谱，“凡是自己都无法确定能否盈利的模式，就想去做轻资产，基本都是不可能成功的。”

对于同样以IP授权的经营方式的茑屋书店，有行业观点认为，该模式并不能为中国市场拓展的茑屋书店带来长久的利益。

“茑屋书店在日本还是非常爱惜自己羽毛的，在国内并没有特别精细化的运作。”有报道称，茑屋书店在经历开业第一周的爆火之后，之后的热度明显开始下降。

而单纯的复制日本的店面形象和文化也备受诟病，比如在日本备受好评的生活提案官的角色在国内形同虚设。

也有业内人士称，茑屋书店作为一家舶来品，高速扩张对国内本土品牌冲击不小，而作为文化的传播地，最大感受还是非常痛心。

时下来讲，对于轻资产模式亦或是B2B的商业逻辑而言，纵观全国书店连锁品牌，茑屋书店所面临的唯一竞争对手，可能只有言几又这个同为传递生活方式为出发点的企业。

而此时，对于经受过疫情重创的但捷来说，面对也曾历经无数大风浪的增田宗昭，这场对决看似是开始，却又似乎可以清晰地看到结局。