盒马为什么要死磕供应链?

新眸   2022-07-26 08:02
核心提示:资本进来以后,仅靠补贴争夺市场不可取。

作者|兰滨胜

编辑|桑明强 叶静

走过舍命狂奔换规模的新零售上半场,盒马似乎开始有意调转航向。

3年前,当被媒体问到“盒马的核心能力是什么”时,盒马创始人侯毅的回答是“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代,看看同行有什么做的好的,可以学过来。”事实也的确如此,秉持着“亏损不重要,关键是把模式跑通”的原则,盒马在过去几年频繁尝试新业态,并且只愿意给极短的验证周期,其中最能体现的,莫过于盒马小站、盒马MINI、盒马邻里这三个业态。

这不是盒马一家的问题,比照市面上的其他生鲜玩家,无论是前置仓模式的叮咚买菜、每日优鲜,还是社区团购模式的美团优选、多多买菜,都深谙烧钱换规模和流量的玩法。但多年亏损、不见盈利信号开始让整个赛道偃旗息鼓,随后远离价格战、开源节流以求盈利慢慢成为行业新共识。

生鲜零售各渠道图谱 图源东方证劵

侯毅曾在去年坦率地承认,之前问题的根源就在于用互联网思维做零售。这一点在盒马最初扩张时的门店选址上表现得最为明显,“当时进入一个城市更注重配送网络的全覆盖性和单店周边的人数,但这些店开出来的普遍问题是生意不好,实体店最重要的是位置。”

靠着互联网圈地跑马那一套方法论,困在流量牢笼里的新零售在很长一段时间里,没法对产业端和供应链的改造升级倾斜太多资源。在不少行业人士看来:“盒马摸着石头过河,中国零售摸着盒马过河”,赛道降速转型的大环境下,盒马作为新零售标杆,从前台业态到后台供应链,盒马不得不回归传统零售的地基建设,走上了新的排坑趟河之路。

01

先养活自己

在早期采访中,侯毅曾说“阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商,一切围绕流量来经营。”所以从最开始,盒马就以电商思维铺开门店建设,选址上更多地将自己定位于中转仓,不注重商超的人流量,而仅在意其区域配送的覆盖人群数量。

在盒马早期的设计中,门店7成订单都依赖于线上。当时盒马的思路很简单,背靠阿里数字化中台的资源调度能力,在精细化的运营下,能够在抬高零售商品附加值的同时,实现线上用户规模的攀升,为此,盒马设计了一套悬挂链技术来帮助门店打通店内仓储、分拣及配送分发等诸多环节,以实现“30分钟送达”的配送效率。

履约效率究竟是不是盒马的护城河,这一点尚不可知,但行业里的赛马机制催生了一系列新的电商业态,不仅有前置仓、社区团购抢夺最后一公里,连美团等具有城配运力基础的第三方平台也纷纷入局,这让盒马仓店一体的配送时效难以形成竞争壁垒。

与此同时,虽然盒马APP的DAU的确呈上升趋势,且在今年疫情爆发时达到最高峰。但线上业务增加的坪效无法转化成店面的实际盈利能力,因为和履约效率相对应的,是线上履约成本的高企。

盒马APP月均DAU及变化率

据盒马某区域门店负责人陈峰透露,盒马鲜生(需求面积:2500-5000平方米)门店客单在120元-150元,其中配送费成本就达到10元-11元。况且线上买生鲜,单价本来就不高,而这又是盒马占大头的订单,这导致单价难以裹住履约成本,盒马的盈利点不在线上。

今年年初,侯毅在内部信中,提出一条“违背”过去方向的新战略,将过去的“从线上发展为主”,升级为“多业态线上线下协同发展”,具体操作就是将线下订单占比从30%提升到50%。新一轮的门店扩张中,老店关店步伐不断加速,新店的开店思路从过去的城市全覆盖变成了聚焦核心商圈和新区,同时,改善灯光、货架、设计等也是提高线下门店体验感的方式。

在重新审视线下空间价值的过程中,盒马门店内经营业态也时常出新。例如火锅季、盒马夜肆等门店活动,是盒马“超市+餐饮”模式迭代的代表作,这些活动与盒马的商品能力进行强绑定,比如夜肆上主打的小龙虾和精酿啤酒,来源于盒马自有品牌产品中,销售表现好且与上游供应链协同性强的产品。

盒马奥莱、X会员店等一些更为务实的新业态也正辅佐提升门店的盈利能力。奥莱店会将鲜生门店中的临期商品、运输中产生轻微磕碰的产品、当日没有售罄的日日鲜产品,在保证品质的前提下,以优惠价格售出;X会员店则凭借着足以媲美传统商场的占地面积和SKU,在盒马“往上走”的战略布局下逐步打入中高端消费者人群。

内部信中,侯毅还提到,盒马今年的目标是从现在的单店盈利,提升为全面盈利。不再背靠财大气粗的阿里、自谋生路的盒马,想尽办法收拢战线、扩大盈利很有可能是未来几年的业务主旋律,这也意味着,盒马在前台形态上和传统零售越来越像。

02

向供应链要效率

零售行业有句老话,叫做“起势靠流量,生死供应链”,这对新零售来说也许也是铁律。近年来不断向传统零售取经的盒马,在新零售上半场赚足了流量后,除了重视前台门店,也开始在后台的供应链布局上悄然发力。

近日,盒马位于武汉、成都的两座供应链运营中心全面投入使用,作为盒马自有生鲜物流体系骨干网络,这是盒马对生鲜及食品加工供应链端建设的最新落地。

前几天,新眸走访了成都的盒马供应链运营中心,以及刚刚启用不久的盒马中央厨房工厂“盒新智造”。与常规的仓库、物流园区不同,盒马的供应链运营中心,适配盒马对生鲜、3R等不同产品线的需求,设有多温层冷链仓、常温仓、生鲜加工中心及中央厨房工厂。

盒马的产-供-销体系

回归商品力,聚焦自有品牌,盒马的经营策略是向供应链要效率。“盒马供应链运营中心的最大特色是,将生鲜加工、中央厨房等功能与商品流转功能相结合,这样一体化的供应链中心效率将远远高于分布式作业。”盒马供应链中心投资负责人郝京彬表示。

效率不仅体现在全链条的运转上,分拆成各个环节看,又是形态各异的效率推进。据相关负责人介绍,目前在生产环节,盒马已签约550多个农业直采基地、其中有100多个“盒马村”。供应环节,盒马则有56个常温和冷链仓、22个加工中心,10个活鲜暂养仓;销售环节,盒马已开出300多家门店,覆盖全国27个城市。

在成都的盒马供应链运营中心中,极具“盒马特色”的中央厨房工厂“盒鲜智造”首次对外亮相,生鲜商品能通过智能化央厨进行深度加工,制成预制菜或鲜食。基于此,盒马自研美食的上市推广时间,可以从以往的半个月缩短至三天。

工作人员在测试自研美食

盒马体系目前的自有品牌占比在20%左右,盒马X会员店则高达50%左右。尽管和欧洲零售巨头30%以上的占比还有一定差距,但扩大自有品牌占比应该是盒马会长期坚持的产品策略。“盒马工坊”是盒马销量最大的自有品牌商品,所在部门也已经在前年升级为3R事业部,从战略上拔高了自有品牌建设的重要程度。

自有品牌不仅能打造差异化商品,还拥有更高的毛利,运营环节能节省掉多级分销、广告营销等中间费用。一旦获得消费者青睐,零售商就会拿着大额采购订单要求供应商以最低价格与之合作。也因此,经营自有商品被视为零售商们调控经营利润,深化核心竞争力的重要工具。

从成都供应链运营中心得知,中央厨房工厂首批生产22款自有品牌产品,已经供应4个区域5个城市。“我们初步规划了160款产品,争取今年年底前全部上市。”

成都供应链运营中心交货时间节点

盒马全国央厨负责人黄海飞透露,随着央厨产能逐渐释放,一年到一年半后,希望能加工供应盒马门店70%的熟食类产品、70~80%的面食制品、100%的半成品菜肴和肉类分割产品。

向供应链要效率,可能是新零售不得不走的一条路。对于生鲜、冷冻冷藏商品来说,供应链效率就是商品“生命”保险率,其次,产品更新速度加快、新品面世时间缩短,能够刺激消费者追求新奇的购物需求。并且数字化的供应链物流体系不仅能够改进人效,更能在商品流转的协同上达成最佳效益。

正如供应链业务负责人向明辉所说,“消费互联网是将流量分发的效率与成本从量变到质变,而产业互联网则相反,用户体验的提升只是门票,提升整个产业链的效率,才会真正地从量变到质变。”

03

流量连接供应链

过去,行业内普遍存在的一个问题是:会做流量的不太懂供应链,拿不到利润,会做供应链的又不能抓住前端不断迭代的流量风口。对自带互联网基因的新零售来说,尽管对流量玩法轻车熟路,但缺乏供应链建设经验的沉淀,同时,在行业普遍还没有实现全面盈利的情况下,玩家们对重资产的供应链往往无暇他顾。

因此我们看到,新零售上半场,真正靠着供应链优势做到行业领先的公司几乎没有。和盒马同一赛道竞争,并以供应链管理著名的永辉超市,是从上游做重供应链的典型玩家。从源头到加工中心、再到物流中心乃至城市仓,期间的产地考察、质检、和小农场/合作社谈价格、物流和包材供应商选择,以及深加工能力等等一系列大大小小的流程,多是一手包办。

凭借资本优势,永辉投资了大量供应链相关企业,如国联水产、星源农牧,与茅台合资了友谊使者,还孵化了彩食鲜。但永辉在去年巨亏近40亿以后,今年上半年继续亏损1.2亿元,公司不得不在今年计划从“新零售”回归到“传统零售”,供应链管理强势背后,新零售的大旗却应声倒下。

永辉殷鉴在前,在上半场互联网思维的桎梏下,新零售行业做重做深供应链的结果只能是压死自己。这让人不禁思考,未来的新零售,究竟该不该在供应链上投入太多,做供应链的正确路子究竟是什么?

“资本进来以后,仅靠补贴争夺市场不可取。”去年年底的一次采访里,侯毅流露出盒马深耕供应链的想法。“供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争才是真本事”。显然,盒马还是选择对供应链死磕到底,但选择的是和永辉不同的供应链打法,将供应链源头暂时搁置一边,转而向中间研发、生产、物流到配送环节发力。

当然,死磕供应链并不是舍弃流量,向商品要流量,正成为新零售竞争新的突破口。在盒马零售端的商品结构中,加工类食品的重要性正日益提升。侯毅曾坦言,盒马在普通民生品牌上是打不过本地零售商的,因为他们在当地的供应链更强,盒马唯一的出路就是供应来自全国甚至全球供应链的商品。

加工类食品供应链生产主体的企业化、组织化程度都高于生鲜供应链,围绕年轻一代城市人群的需求,推出新品研发方案,并向供应链上游发起整合需求,最终会体现在价格优势上。因此,可以看出,当流量获取不再仅仅依靠烧钱铺规模,转变为向商品要流量时,流量入口日渐和后端供应链形成协同效应,死磕供应链似乎成为水到渠成、不得不做的事情。

但尽管和永辉供应链管理思路不同,在盒马的业务动态中,仍然能窥到一些相似的新细节,“折腾了三年多,自家养的‘盒田虾’终于上市了。”7月5日,侯毅在头条号上发布的这条消息,意味着盒马开始在源头做自营尝试。如果真的如侯毅所说,未来能够实现“全面盈利”,面对着控源头带来的更高利润空间和更低的食品安全风险,盒马可能无法拒绝重走永辉的路。

从加大自有品牌商品研发,到现在亲自下场养虾,战线收拢下,一个明显的信号是,盒马沿着供应链管理的思路,往更深处钻,但是否能走出一条正确的路,依然需要市场来验证。

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