对比中美零售企业发展经验，探寻区域零售企业制胜之道

区域零售商通过聚焦提升区域内布局密度，满足区域的特色需求，专注本地顾客经营的特色商品池打造、不断提升服务水平，打造极致的区域运营效率及灵活性，从而形成了具有区域特色“护城河”。

过去几年，在新冠疫情，消费者消费习惯和行为变迁的影响下，以及结构性市场环境变化，线下进入存量市场，以商超为代表的国内实体零售企业发展遭遇严重挑战。

面对竞争激烈的存量市场竞争，如何获取增量市场成为不少商超企业思考和关注的重要议题。

在多年来“跑马圈地”的路径依赖下，商超企业多采取了跨区域布局，以此争夺市场。据中国连锁经营协会联合BCG波士顿咨询发布的《区域零售研究报告：打造中国“人本主义零售”》（以下简称区域零售研究报告）调查显示，约有20%的百强超市连锁在6个省或者以上进行跨区域经营。代表性零售商39%的线下门店分布在业务规模最大的城市，且非主力城市的门店表现弱于主力城市。也就是说，目前不少商超企业仍未能实现在跨区域经营的有效复制。

但另一方面，当前国内区域商超企业的经营状况普遍好于跨区域超市。例如，近年来合力、雅斯、吉麦隆、信誉楼等区域型龙头零售企业，都取得了不错的成绩。

我们想要探讨的是，在激烈的存量市场竞争中，为何区域零售企业能够脱颖而出、赢得市场，有哪些经验值得借鉴参考？面向未来，区域零售企业又该如何保持竞争优势，打破自身瓶颈，不断持续发展。

一、需求分化，探索本地化转型升级之路

若是对比中美两国零售企业的发展路径，优秀区域零售企业都是一个很大的亮点，它们都在激烈的存量市场竞争中，抵御住了冲击，并且活得不错，有的甚至还取得了高速增长。

据区域零售报告研究显示，随着美国经济的高速增长，美国商超行业在1930年-1980年迎来发展的黄金时期。大众超级市场（Publix）、卫格门超市（Wegmans）等区域零售商凭借对区域市场的深度认知及标准化店型的成功，开启周边市场复制，逐步成为区域龙头。

在1980年到2010年，经济增速放缓使美国贫富差距扩大。消费需求分化下，传统卖场逐渐失势。在这一时期，美国市场的区域零售商纷纷开启了对卖场的本地化转型升级之路，以此抵御市场竞争。

首先，在商品层面，基于对本地顾客的深度了解及与本地供应商的长期合作，这些区域零售商逐步淘汰了千篇一律的大快消品牌商品，转而引入本地特色品牌商品、定制更符合本地消费者需求的自有品牌商品，形成“源于本地、回馈本地”的社会企业形象。

其次，在门店端，零售商们加入本地元素，并通过更具本地人文关怀的优质服务体验，加深与顾客的情感连结。

为防止核心人才外流，零售商们同时开启了组织文化建设，以形成转型的“自驱力”：明确为本地社区服务的愿景使命、树立鼓励全员自主创新的文化土壤、优化薪酬结构以提供正确激励并保持市场竞争力。

正是这些举措，让美国市场的区域零售商逐步摆脱以大品牌商品为主、千篇一律的传统连锁卖场形象，在“存量”市场中重获高速增长。

直至今日，全美前十大卖场连锁品牌中区域零售商占据六席。区域零售商通常专注服务6-8个州（相当于国内2-3个省），通过多业态运营可实现千亿元人民币的销售规模，与全国性零售商抗衡。区域零售商已建立护城河，在过去十年的销售增速往往高于全国性零售商，竞争优势持续扩大。

二、本土区域零售企业的制胜之道

在某种程度上，美国区域零售商这些成功经验与中国本土区域零售商的转型举措有着异曲同工之处，甚至中国本土区域零售商探索出了更多更具特色的本地化尝试。

这些区域零售商通过聚焦提升区域内布局密度，满足区域的特色需求，专注本地顾客经营的特色商品池打造、提供丰富的产品，特别是对餐桌替代品的加工，不断提升服务水平，门店放权，一线员工参与度高，打造极致的区域运营效率及灵活性，从而形成了具有区域特色“护城河”。

以贵州合力为例，过去一年，贵州合力的销售、净利润皆有增长。在2022超市发展战略高峰论坛上，贵州合力董事长李德祥就曾介绍，2022年，合力销售同比增长8.7%，净利润增长17.8%。总体来看，合力主要围绕好产品、好陈列、好体验这三方面发力。

在商品方面，贵州合力围绕在商品、价格等方面进行调整。其商品价格相较于线上商品更便宜或与之持平；同时，加快商品的引进速度，如2022年，合力在常温商品上，引进新品超过3000支。在商品呈现上，合力围绕灯光、陈列方式、卖场环境进行调整。此外，合力不断提升客户体验。李德祥表示，门店和顾客是邻居关系，合力要把方圆一公里的消费者做透，足够支撑门店。疫情期间，合力不少门店取得了不错的口碑，部分门店的销售额增长了30%-40%。

尤为值得一提的是，近年来，贵阳市政府和合力超市集团合作建设的合力惠民生鲜连锁超市，其生鲜产品平均终端零售价格低于周边农贸市场10%-30%的价格，比周边大型社会化超市的价格低10%-20%。

以合力惠民生鲜超市（阳关店）为例，该店开业两年多以来，累计销售额1.68亿元，其中生鲜销售8000多万元。接待顾客约280万人次，累计让利市民1000多万元。惠民生鲜超市这一模式真正解决了老百姓“买菜难，买菜贵”的问题，得到了当地消费者认可，建立了极强的消费者心智。

我们看到，相较于全国性超市，一些区域超市通过丰富产品，特别是对生鲜商品的精细化运营，以及餐桌替代品的加工和投入，深受本地消费者的青睐。

例如被同行学习的湖北雅斯集团，最近两年业绩呈逆势增长，特别是在疫情控制后，超市来客数呈稳步增长态势，且年轻消费者占到了一半以上的比例。

生鲜商品一直是雅斯超市经营的核心所在，其生鲜自营占比90%以上。不仅有丰富的品种供顾客选择，也会提供净菜、配菜、半成品组合，吸引年轻顾客到店。此外，不同于一些商超将主食、加工食品进行联营的做法，在雅斯超市，面包糕点，加工熟食、半成品全部为自营，并提供海鲜加工，烹饪或是售卖各类中式餐饮的现场堂食。在试吃商品上，雅斯从不吝啬。对于雅斯而言，比起推动销售，让顾客了解商品，买到自己真正想要的商品，才是最重要的。

据雅斯董事长杜晓宜介绍，2022年，湖北雅斯有10家新开门店，门店规模增长25%，销售额同比增长12%，利润同比增长20%。湖北雅斯部分门店上升幅度在20%-30%，部分品类的增长最高达30%以上。

与擅长餐饮和生鲜经营的湖北雅斯不同，江苏吉麦隆超市则以在包装食品和日用百货上卓越的“商品力”而闻名，其年营业额超过90亿元。中国连锁经营协会会长裴亮就曾撰文介绍吉麦隆的模式。（详情见：《吉麦隆：你学得会》） 据悉，吉麦隆围绕“品质、新颖、效率”建立了专业化的采购原则、标准和方法，使“品种之新、品类之深、价格之优”成就了吉麦隆的“商品力”优势。

在专业能力的背后，吉麦隆的“合作理念”也值得称道。比如吉麦隆是站在消费者立场选择商品，进行陈列。在合作伙伴选择上，吉麦隆主要与经销商和代理商合作，原因在于吉麦隆身处中国经济最活跃的地区，批发代理体系发达，各种名特优新产品供应充足，与代理商合作，可以更高效地获得新品供应，交易条件也更有利。

裴亮会长指出，能否与供应商成功合作，不在于是不是KA ，也不在于是不是代理商，而是在于“道”。比如，吉麦隆董事长周新良的合作思想是利他思想，虽然采取“通道费”模式，但他不退货，自己解决问题。同时他把库存降到7天，这样即使出现库存积压，压力也会减轻，便于不退货方式的执行。

对于区域零售商而言，企业的组织管理机制也尤为重要。总部位于河北省沧州市的信誉楼百货集团，长期坚持以商品自营为主，深入落实视客为友服务理念，用心执行人性化管理，是其成立三十多年，能够健康稳定发展的核心经验。

为了防止强行推销等短期行为，保证诚信经营，信誉楼一直坚守员工工资不与销售业绩挂钩，实行岗位薪酬制度。企业评价员工的标准就是看其是否真正做到了视客为友，是否为顾客提供了满意服务。

最近几年，信誉楼通过调整组织架构，特别是在各区域成立了事业部，由单兵作战模式转向特种兵（柜组主任）+集团军（集团和区域资源整合）+信息化的协同作战模式，各专业化平台逐渐成型，专业化运营水平逐步提升。

据区域零售报告调研数据显示，2017年-2021年，中国区域大型零售商的年销售额平均增速为-1%，而2021年利润率则为0.8%。整体销售以及利润率都保持在较为平稳的水平。部分“小而美”的小型零售商在2017年-2021年的销售年平均增速为-1%，净利率保持在1.5%左右，仍可保持较强的业绩表现。

三、不断提升消费者价值创新能力

尽管当前以商超为代表的实体零售企业发展面临诸多挑战，但参考海外市场演进来看，这只是新一轮需求结构调整的前兆。区域零售商的灵活性使其更易在行业洗牌的过程中重新胜出，而致胜的关键是积极主动地开启转型，以全新的面貌迎接高速变化下的中国消费者。

裴亮会长表示，从发展角度看，区域型超市的优势在未来一段时间还会保持，只要控制好发展节奏，保持高质量开店，保持团队活力。当然，潜在的压力也会逐步显现，特别是人工成本，需要在质量和效率之间不断保持好平衡。

此外，对零售业来说，消费者价值最核心的两个方面是便利性和商品的性价比。像山姆、湖北雅斯、盒马、吉麦隆等零售企业在困难的环境下依然做得风生水起。核心一点，就是他们在顾客价值创造，尤其是商品力打造上，具有突出的价值创造能力。“零售业消费者价值创造能力是行业和企业最核心的价值点，如果这个价值点守不住，资本市场、供应商以及产业链各相关利益方的投入与支持，都将成为无源之水。”