被本土企业接盘的“外资商超”，现在如何了？

作者/十里

ID/lingshouke

外资商超“退出”中国者，越来越多。

其中，很多外资零售被中国本土企业收购，但多年过去，它们生存现状似乎并不好。

3月底，家乐福（需求面积:3000-15000平方米）在华首家门店——北京创益佳店正式停业。这家成立于1995年的门店，曾是中国大陆市场上第一家真正的大型商超。经过28年的经营后，面临租约到期，它选择不再续租并关闭门店。

随着家乐福在华首店的关闭，加剧了外界对“家乐福溃败传闻”的验证，这个曾经的零售业霸主，头顶“黄埔军校”头衔的零售品牌，已成为过去。

然而，家乐福的境遇仅仅是被中方收购的外资商超在中国市场衰退的缩影。

被阿里以244亿港币拿下中国市场业绩排名第一的大润发，在2019年还位列中国超市百强榜第2位，而母公司高鑫零售在疫情期间股价短暂接近历史新高后便一路阴跌，市值自高点已缩水62%。

以及，被物美收购的麦德龙，虽然在一定程度上进行了业务整合和优化，但并未实现显著的市场突破，尚未能重回辉煌。

前几年，外资商超在中国市场萎缩，国内商超出现由全国性商超企业与区域性商超企业共存、相互竞争的市场格局，再加上，实体零售商面临成本高企和电商竞争等压力。因此，不少外资商超见以往陈旧模式已不适合当下的中国零售市场，不得不选择卖身本土企业。

如今，几年过去了，那些曾经被中资收购的外资商超活得还好吗？

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收于麾下外资商超

多年前，本土零售商收购外资零售巨头的案例相当罕见。华润系收购并整合了国际零售巨头特易购（TESCO），当时曾引起了业界的广泛关注。然而，这笔生意敲开了外资零售商与本土企业的合资和合作的大门。

2014年，英国零售商乐购退出中国市场，宣布其在华业务被华润集团收购，结束了长达10年的发展历程；2016年，沃尔玛出售了一号店业务，以换取京东股权；2017年11月，阿里斥资224亿港币收购了大润发，成为大润发母公司高鑫集团36.16%的股东；2019年，家乐福和麦德龙分别与苏宁和物美展开合作。

2020年，沃尔玛中国传出寻求出售中国大卖场部分股权的消息，并与一些企业进行接洽。

再往前，韩国零售巨头易买得和乐天相继退出中国内地市场，将门店逐步出售给卜蜂莲花（需求面积:3000-10000平方米）等公司。而物美曾对卜蜂莲花的部分门店产生收购兴趣，但最终未能达成交易，在多年经营艰难之后，卜蜂莲花已决定实施私有化。

纵观这些外资巨头集体作出类似的资本策略的背后，定有其道理，但又不尽相同。

首先，中国政府对外资企业的政策性支持逐渐减弱，尤其是2011年起实施了内外资一致的税制之后，外资企业在土地、税收、物业、配套等方面的优惠待遇也相应缩减或取消，这使得外资企业在国内的经营面临更多的困境。

“过去，像沃尔玛、家乐福等外资巨头在扩张时非常受到高线城市的青睐，不仅可以为当地增加税收，还可以利用外资品牌带动当地的商圈和地产项目升值。”一位业内人士告诉《灵兽》。

然而，随着近年来商业地产项目的增多、部分区域饱和及本土大型项目崛起，外资超市品牌优势逐渐降低，招商方面失去往日优势。而且，政策的调整，削弱了对外资的优惠待遇。

数据显示，沃尔玛等企业这几年在华的扩张速度都在放缓，其鼎盛期在华一年开设40多家新店的速度已不再重现，麦德龙在华每年仅新开3~5家门店。在2010至2018年间，沃尔玛在中国市场的占有率从11%下滑至5%，家乐福从8%下滑至3%。

其次，外资企业面临激烈的地域竞争和电商冲击。经过多年发展，国内商超基本形成较强的地域分布，区域性商超企业逐渐崛起，更有全国性的企业暗自萌芽，形成共存的格局。相反，外资商超在本土化方面，难以应对来自全国性和区域性商超的双重经营压力。

受制于外资“总部”的管理压力，在国内商超需求的转型中，牵制比较严重。尽管品牌想要主动求变，但流程繁杂和冗长，造成一定程度上的“缓慢响应”。比如生鲜市场，需要快速的做出响应，并根据实际需求做出调整，但是外资很难在管理上拓展这方面的品类及供应。

最重要的是，在外资零售商的眼中，将在中国的业务视为一个项目，只要在财务上不出现亏损，无论是自行经营还是出售股权皆可。

比如，乐购只是比其他企业提前几年采取行动，就在进行评估时，认为出售更为合适。家乐福等企业内部设定规则：若无法跻身当地市场前三，则可选择退出市场。

因此，无论是作出退出中国市场，还是卖身本土企业的决定，都是一种止损行为，完全符合商业逻辑。

从这几点来看，本土化缺失、本地管理层决策权不足，以及经营的初衷和目的不同，实际上是造成撤退的重要原因。

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整合之后

家乐福“衰败”是显而易见的。

先是被消费者释放出购物卡失效的信号，随即货品供应出现难题。近期，更有传言称高层管理团队动荡，家乐福中国COO张其喆与多位副总裁离职。对此，家乐福回应称张其喆离职是正常的人事变动，而多位副总裁离任的说法并不属实。

但回应却难以掩盖家乐福中国每况愈下的境遇。

实际上，在2019年被苏宁收购之前，家乐福在中国市场就已经陷入困境。当时，家乐福零售市场的份额仅占5%左右，将中国业务的80%股权卖给了苏宁易购。

像很多被收购的外资商超一样，苏宁收购家乐福后，首先就是对其进行大规模改造，包括打破原有的卖场布局。不仅将家乐福优势品类生鲜进行大改，还将卖场二层的杂货区和纺织区的地盘全部更换为苏宁电器类商品。

苏宁的初衷是实现“1+1>2”的效果，扩大品类，吸引更多客流，并提高卖场的效率。短期内，这种改革确实带来了盈利。苏宁易购在2020年半年报中表示，家乐福的整合初步顺利，上半年实现盈利超过1亿元。

然而，这一盈利并未持续。

2020年全年，家乐福亏损达7.95亿元；2021年，家乐福的总营收仍在下滑。当时，苏宁易购公告显示，家乐福中国的营业收入同比下降超过10%，原因包括社区团购低价扩张冲击、疫情反复等不利因素。

2022年前三季度，家乐福中国未新开门店，反而关闭了54家门店，其中包括多家经营超过20年的老店。去年底，家乐福关停了所有河南门店，正式退出河南市场。在短短四年内，家乐福的门店数量从200家减少至151家。

而改造后的家乐福也被业内戏称“四不像”，布局逐渐偏离大卖场的定位，更像是苏宁易购的衍生品。

另一个“改造”案例亦然。在阿里收购大润发后，为了实现线上线下的协同发展，店内铺设大量自动结账机、悬挂链等装置，推出了淘鲜达业务，启动全渠道模式，采用自助结账和外卖配送。

为了抢占市场份额，大润发甚至“斥巨资”提供了优惠政策。然而，这些行动并未助力大润发实现持续发展，反而导致了大润发的衰退。

“由于投入资金过多，为了保持利润水平，大润发不得不在一定程度上提高商品价格。”一位零售业内人士告诉《灵兽》，在这种变革的情况下，造成大润发顾客“流失”。或许，到家模式为消费者带来了便利，但大卖场的客户群体，依然是更倾向于对价格敏感的消费人群。因此，大润发的发展不仅未能达到预期，反而出现了下滑趋势。

讯号最先从资本市场传出。早在2017财年，高鑫零售还实现了1023.2亿元的最高营收。然而，在2018年至2020年的三年间，其营收增长基本陷入停滞，始终未能再次突破千亿元大关。股价也自2022年9月以来一路下跌，徘徊在2港元/股以下。

在与阿里合作之后，大润发处于更尴尬的位置，不仅没有摆脱线下客流减少的困扰，发展方向在外界看来显得颇为混乱。而外界也逐渐难以看清两者的关系，大润发在未来是打算与阿里的线上业务整合，还是借鉴阿里的经验自主构建线上体系，尚未明确。

通过分析这些收购改造的案例，可以看出中资收购的商超并未达到理想的融合效果。而无论是苏宁易购收购家乐福，还是阿里收购大润发，背后的目的主要是想打通线上和线下两个渠道，将线下店的流量与线上平台相结合，借鉴天猫超市和盒马的做法，靠新的“故事”实现突破。‍

这个想法本身很有远见，但现实却相当严峻。

一方面，线下店是重资产，现金流压力非常大；另一方面，自2019年开始，线上电商红利已经开始下降，电商在获客方面已经没有了前期的优势，过高估计了线下零售能为其带来高流量的可能性。

同时，零售业态大卖场的业务本来就显示出颓势。后来苏宁和阿里开始收缩对其业务的投入，但大卖场本身无法实现业绩突破，甚至出现亏损，才逐渐走入“深渊”。

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未来走势

在被收购后的几年里，外资零售商很少再有引起行业轰动的案例。

韩国商超逐渐消失在市场之中，大润发多次成为关注焦点的新闻却是关于“冷宫蔬菜”和“菜厂黑化”等现象，而家乐福留给人们的可能只有渐行渐远的背影。麦德龙努力向C端会员店转型，但成果未如预期，其他被收购的外资零售商同样面临类似的挑战。

这段时间，家乐福继深陷关店、退卡、断供等危机后，新型社区店在北京、上海两地两店开业。重新改造后的家乐福看起来更像是“超市+餐饮”的老概念业态，单独开辟堂食区，更设置高达70个座椅，此举无疑是为了增加顾客的到店率和复购，用餐饮提升利润。

而门店品类则集中在高利润的烘焙、生鲜和海鲜等品类，从消费者反馈来看，海鲜区域的货品并不齐全，种类非常有限，甚至出现空置的现象；同时，增加了网红产品，比如15.9的烤鸡，靠“相对低价”为门店引流。

这似乎是家乐福在市场上的“最后一搏”，尽管如此，消费者仍评价称：改造后的门店相比三年前并无太大改观。

不止是家乐福，被收购后的外资零售商门店改造是第一步，下一步都尝试更贴近年轻消费者的社区零售门店，试图用大商超精品化、离消费者更近的全新线下业态，找到新的增长曲线。

为适应新的发展形势，大润发在近两年进行了大刀阔斧的改革，包括发展小润发、与盒马共同推出“盒小马”，交由林小海执掌，推进门店重构2.0，转型做会员店等等。

大润发从2019年开始布局小型的社区超市小润发，希望能顺应这一趋势却没能跑通，在最新公布的财报中，小润发的门店由2022年3月的103家缩水至99家，并且不再有扩张的打算，曾经小润发的创办人袁彬调动为会员店的项目负责人。

大润发赶在零售各个业态的风口上，进行了一圈非商业模式上的改革，但都未见显著成效。在零售行业，这样的做法屡见不鲜，因为大家坚定的认为，只有开阔新的业态，比如社区店、会员店的探索，才能带来长足的成长和进阶。

但其中的难度太大，无论是家乐福，还是大润发，每一个业态的转型，都需要重新梳理商品、供应链，甚至是人才，如果盲目套用过去的成功，反而可能成为现在的阻碍。

也许，在整个行业中，外资零售商在被中方收购后很难再创造辉煌，并不算非常成功。但不可否认，阿里对大润发以及物美对麦德龙在数字化、数据、技术和支付等方面的改造是符合预期和市场趋势的。

以高鑫零售为例，2023年半年报告期内，线上客单的提升，拉动了高鑫零售线上业务实现14.3%的双位数增长。同时，高鑫零售线上销售的占比，也从2022财年的29.1%提升至2023财年上半年的35%左右。

只是，有些业态终究是时代的产物，很难靠外力去改写命运。每一次收购、改造和融合都非常艰难，可能这些企业的结局，在选择出售时就已经注定。