DTC潮起潮落，耐克的老伙计「Foot Locker」在怎么自救？

作者 | 庄坤潮（佛山）

监制 | 张 娅（北京）

DTC风潮一度席卷零售行业。

近年来，不少品牌重注DTC业务。再叠加过去三年线下消费场景受到不同程度的限制，数字化领域与电商渠道更受重视，那正是DTC最能发挥效用的领域，某种程度上也放大了DTC的功效和影响力。

但随着DTC「新手光环」逐渐消失，线下业态陆续恢复，情况有了微妙变化。

品牌在实际的运营中意识到，DTC模式并非万能的灵丹妙药，同样有利有弊。

在DTC模式下，品牌可以减少销售环节的中间商，降低成本，并且更好地掌控产品定价权以及营销方向。但为了实现这样的转变，公司内部的架构与流程不免需要大规模调整。而且，DTC模式落地后，品牌需要处理的订单履约和退货需求也会激增，对品牌的供应链生产能力、订单处理能力、物流运输能力等都是不小的挑战。

品牌开始重新寻找DTC与批发模式的最优解。这样的博弈与融合，决定着品牌的战略方向，也影响着批发零售商们的策略与命运。耐克与Foot Locker的动态变化就颇具代表性。

耐克与Foot Locker均创立于1970年代。作为当时极其少有的纯做运动品类的零售商，Foot Locker的销售网络把耐克的产品带到了消费者面前，也因为耐克的崛起而快速发展。在很长一段时间，Foot Locker都把店里最佳展示位给了耐克，耐克则回报以最优的折扣率和最丰富的爆款产品。

这个阶段是耐克与Foot Locker的甜蜜期，尽管偶尔有小摩擦，可整体而言，两颗运动消费领域的新星一直相互扶持，齐头并进——耐克逐渐成长为运动鞋服行业的龙头老大，Foot Locker也成为了运动鞋服批发零售领域中举足轻重的经销商。

但从2017年开始，耐克与Foot Locker的关系若即若离。耐克力推零售模式转型与DTC落地，以此筛选与品牌相向而行的经销商。对此，Foot Locker予以回应，一方面「关小店，开大店」，打造互动性更强的消费体验，另一方面积极拓展新兴品牌，想降低对耐克的依赖度。

今年，双方态度又有了新的变化。耐克开始强调全渠道模式的重要性，Foot Locker则表示已与耐克「重新建立起联系，包括共同计划、数据与洞察分享」。

11月29日，Foot Locker发布了截至10月28日的2023年第三季度财报。尽管其各项财务数据都同比下降，但依旧超过预期。财报发布当天，Foot Locker 股价上涨16.2%，至27.7美元，创6个月以来新高。

Foot Locker还在寻找新的现金牛。按照公司首席执行官玛丽·狄龙（Mary Dillon）在第三季度财报会议上的说法，尽管耐克在其销售中仍然占据着主要地位，但昂跑和Hoka是期内表现最好的性能跑鞋品牌，明年会继续增加这两个品牌的产品数量。

实际上，这已不是Foot Locker和耐克的第一次博弈。过去五十年间，Foot Locker历经选品争端、电商、DTC等多场危机，如今又面临经济大环境、零售行业变革的双重冲击。接下来，它如何破局？

01 博弈

Foot Locker的故事，可以追溯到半个多世纪以前。

1963年，美国百货公司Woolworth为扩张其商业版图，收购鞋履生产零售商Kinney。随后在1974年，Foot Locker应运而生，在加州开设首家门店。

当时，Foot Locker还只是作为补充业务，优先级没那么高。但在沃尔玛崛起之后，Woolworth以价廉物美为卖点的百货业务受到极大冲击，最终在1997年结束运作，并更名为Venator集团。

在此期间，为了寻找新的业务增长点，Woolworth将目光投向了稳步增长的运动鞋服零售业务。1988年，Woolworth成立Woolworth Corporation，负责运营Foot Locker等连锁专卖店，还收购了Champs Sports。后来，在此基础上，Woolworth Corporation还收购了Sporting Goods、Athletic Fibers 和 Eastbay Incorporation等鞋履零售商。

尽管专注于运动鞋服业务，Foot Locker并没有将所有心思都放在男性消费者身上，同样注重发展针对女性、儿童消费者的业务，如Lady Foot Locker、Kids Foot Locker等。随着Foot Locker的业务不断壮大，2001年底，Venator集团正式更名为Foot Locker。

作为一家多品牌集合的批发零售商，能从运动品牌手中拿到多少产品，直接决定着公司的业绩与生存。但成立不久后，Foot Locker就迎来了独挑大梁后的首次重大危机。

2002年圣诞节假期期间，Foot Locker与耐克就选品策略和产品定价方面出现分歧，一度相互断供。

当时正值NBA巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）职业生涯末期，其签名鞋系列产品在市场上具备极强的号召力，自然也是Foot Locker货架上最为吃香和畅销的产品。但为了拿到JORDAN品牌的产品，Foot Locke必须按耐克要求打包一些「冷门」产品，定价上也没有竞争优势，难免会影响公司业绩。

根据《纽约邮报》当时的报道，2002年，Foot Locker近一半的收入来自于耐克鞋服，而耐克的销售额仅有10%来自于Foot Locker渠道。尽管如此，Foot Locker依然选择正面硬钢，称在耐克给出更好的定价和产品之前，暂时下架相关产品，耐克则以暂缓发货予以回击。

对于Foot Locker与耐克的这场大战，《体育用品情报》杂志出版人约翰·霍兰（John Horan）接受《纽约邮报》采访时表示，「耐克一直主导着市场，情况往往会向着他们的方向发展，但事实证明，与大家的想象相比，这是一场更加势均力敌的较量。」

断供期间，Foot Locker更多地出售彪马、阿迪达斯的鞋子，来争取更高的利润率，以此维系业绩。尽管如此，Foot Locker还是失去自己的王牌产品，耐克也损失了一个重点渠道，双方僵持只能是两败俱伤，最终在2003年底达成了和解。

但到了2017年10月，耐克时任CEO马克·帕克（Mark Parker）宣布，公司将对零售业务进行大调整，资金和资源未来几年内都会向40家重要的零售合作伙伴倾斜。耐克把这批合作伙伴称作「差异化零售商」，与那些无法提供高质量服务或者无法按照耐克的设想讲好产品故事的「无差别零售商」区别开来。

这也被视作是耐克大力推动DTC模式落地的起点。但2019年，Foot Locker与耐克还合作开设了名为Washington Heights的新门店，那是首家配备耐克旗下与购物体验相关的数字技术的经销商门店。外界本以为Foot Locker会与耐克继续加深绑定，正如此前几十年一样，情况却出人意料。

随着耐克大力发展DTC业务，他们在2021年退出了梅西百货、Urban Outfitters等渠道，加强数字化运营，开设Nike Live等概念店。而且，不光是耐克，阿迪达斯、安德玛等多个运动品牌都在发展DTC业务。这对于如Foot Locker这样的批发零售商的影响不言而喻。

02 转型

Foot Locker并非没有感受到行业风向的变化，也很早就在尝试拓展新的方向。

1998年，Foot Locker就意识到购物中心文化在消退，消费者想要更多零售选择。同时，随着互联网的发展，网购与电商业务对于线下门店的冲击也开始显现。因此，Foot Locker开始在商场以外的地方开设店铺，还打造自己的线上平台，可以通过其目录来查找产品型号与价格。

但当时Foot Locker对于转型电商的决心和力度不算大，还是以线下门店为主，直到2017年才将门店业务与线上业务整合，以更好地服务消费者。Foot Locker还从原本的两个集中配送中心，改为三个区域性配送中心，现在95%的顾客和Foot Locker门店能在两天内收到想要的产品。

这些年，在运动品牌们积极发展DTC模式的同时，Foot Locker也在通过多项措施，来增强公司的抗风险能力：

·2018年，Foot Locker投资了女性运动服装品牌Carbon38、儿童服装品牌Rockets of Awesome、儿童球鞋品牌Super Heroic和运动鞋设计学院Pensole；

·2019年，Foot Locker投资二手球鞋交易平台GOAT，花了1亿美元；

·2021年，Foot Locker收购洛杉矶运动零售商WSS和日本运动鞋零售商Atmos，分别花了7.5亿美元和3.6亿美元；

·2021年，Foot Locker推出全新自有品牌Lckr以及首个女装品牌 Cozi。

Foot Locker基本围绕球鞋文化、体育消费出手，同时也希望借此打入其他市场，推动Foot Locker在新市场的曝光与业务。只是从目前的情况来看，这些投资与自有品牌建设还有待见效，不足以独当一面。Foot Locker业绩依靠的还是传统主营业务。

今年3月，Foot Locker又宣布了「Lace Up」计划，有四大核心事项，包括传播球鞋文化、更新产品组合、深化消费者联系、提升全渠道运营能力。为此，Foot Locker未来几年将加大技术方面的投资，改造其网站和应用程序，希望到2026年，该渠道在公司销售额中的占比能提升至25%。

在与美国零售消息网站Retail Dive的交流中，Foot Locker 战略规划和发展高级副总裁彼得·斯卡图罗（Peter Scaturro）透露，公司正在更新其网站，提供个性化的产品推介、更好的搜索导航功能、更好的产品视觉以及更深入的评价、评分系统。此外，Foot Locker还将推出新的移动应用程序，更好地与消费者互动，抓住年轻消费者们。

Lace Up计划下，到2026年，Foot Locker还将关闭约400家业绩不佳的北美门店，同时将其新业态门店从约120家增加至超过400家，比如强调社区氛围和属性的门店、主张将球鞋文化与青年赋权、社区建设等议题联系在一起的「Power Stores」。

针对关店计划，Foot Locker门店开发高级副总裁安东尼·阿韦尔萨（Anthony Aversa）向CNN透露，这批门店的业绩约占公司总销售额的10%。而且按照计划，到2026年，Foot Locker的门店数量将减少约10%，达2400家，但门店面积将增加10%，超过1450万平方英尺。

另一边，Foot Locker也在积极拓展新兴品牌，尝试降低对耐克产品的依赖度，昂跑和Hoka就是当中的佼佼者。

据Business Insider报道，2022年，昂跑、Hoka为Foot Locker带来了1000万新客户，数量上是其他品牌的两倍。「这些合作伙伴正在为我们的特许经营业务带来新客户，同时也为自己争取到更年轻、更多样化的客户群。」狄龙说。

依托Foot Locker的渠道，昂跑、Hoka等新兴品牌也能以更低的成本获客。昂跑联合首席执行官马克·毛雷尔（Marc Maurer）在接受Business Insider采访时就表示，「我们在新泽西州发展一位21岁消费者所需的成本要比Foot Locker高，因为他们此前就与消费者建立了联系。」

03 协同

销售渠道、更低成本获客与开拓市场，这些都是批发零售商们存在的重要意义。品牌们想完全抛弃批发业务，彻底倒向DTC，做不到，也没必要。双方需要在新的供需关系和消费形态下形成协同。

今年1月接受CNBC采访时，耐克CEO约翰·多纳霍（John Donahoe）表示，「我们的战略批发合作伙伴非常重要，比如Dick’s Sporting Goods、Foot Locker，因为消费者希望触摸和感受产品，所以我们在强化这些战略合作方面也有投资。」

曾在eBay和企业云服务提供商ServiceNow担任过CEO的多纳霍，于2020年接棒有「零售业史无前例的开拓者」之称的帕克，开始执掌耐克。

随后，据《华尔街日报》报道，耐克扩大了与Designer Brands、梅西百货、Foot Locker等零售商的合作。值得一提的是，这是梅西百货断供耐克服装、配饰产品近两年后，首度恢复上架。

无论是DTC模式，还是批发模式，都是耐克实现业务增长的手段，核心是在品牌需要的渠道铺货销售。

根据耐克的2023财年财报，在2022年6月1日至2023年5月31日，耐克全年营收达512亿美元，其中自营业务（NIKE（需求面积:100-300平方米） Direct）收入达213亿美元，同比增长20%，批发业务收入达274亿美元，同比增长14%。

在与Retail Dive的交流中，Nike Direct副总裁丹尼尔·赫夫（Daniel Heaf）直言，「人们经常问我，耐克做的是直营生意，还是批发生意？我的回答是二者皆有。」耐克希望将其生态与更多零售合作伙伴相结合，为消费者提供「最完整的购物体验」。

而Foot Locker方面，除了期待重振与耐克的合作关系外，其首席营销官克里斯·桑塔埃拉（Chris Santaella）还向CNN透露，「未来在我们的产品组合中，耐克仍将继续占据头名，占比为55%-60%。」

对于耐克的策略变动，韦德布什证券高级副总裁汤姆·尼克奇（Tom Nikic）在接受Modern Retail采访时表示，耐克可能意识到自己从批发业务转向DTC业务的力度「太大了」，「事实上，仍然有数百万顾客会在梅西百货、Designer Brands、Foot Locker等地方购物，包括耐克的忠实顾客。此外，很多消费者也希望实地比较耐克和阿迪达斯的鞋子，看想买哪个。我觉得耐克可能低估了消费者对于多品牌比较的需求。」

目前来看，品牌们强调的DTC模式或者零售生态，更多地是在强调数字化能力、与消费者互动以及满足其个性化需求的能力，同时也给Foot Locker等批发零售商指明了变革的方向。

在以往的销货模式中，Foot Locker等批发零售商需要靠大批量售出常规产品，而且需要靠低价优势来更好地留住消费者，利润率不仅低，而且可取代性高，主动权基本掌握在品牌手中。

而如果批发零售商们能够提升自身的数字化能力，在消费者服务、产品定制、订单履约等方面完成创新迭代，更好地迎合零售行业发展潮流和品牌需求，自然能提升其在品牌战略中的权重，正如耐克与Foot Locker共同打造的Washington Heights门店一样。

这种变化在国内市场也在发生。2022年1月22日，耐克与滔搏合作建设的NIKE北京品牌体验店开业，是耐克在中国首次通过战略合作伙伴落地的RISE概念店。与耐克直营的RISE概念店一样，NIKE北京在数字化运营、社群服务等方面的内容与责任相一致，需要推广耐克的产品与生态。

除此之外，耐克与宝胜国际也有进一步战略合作，打通会员服务体系，消费者在宝胜耐克商店购物时，也可以获得和耐克直营门店一致的会员专属产品、福利及服务。

尽管现在电商业务与DTC模式盛行，但从耐克的动态变化，到Foot Locker、滔搏、宝胜等的适应，都在说明线下门店的存在仍有其不可替代性，甚至随着经营理念和数字化能力的升级，扮演着更为重要的角色。

即便电商再发达，目前仍无法像线下门店那样，为消费者提供实物触摸、试穿的真实感受，下单后也无法即时提货，是对消费者「延迟满足」情绪的一种考验。而且，现在种草文化盛行，消费者对某样产品燃起兴趣后，能在身边的门店快速试穿体验，对于延续他们想购物的即时冲动也有帮助。

另外，线下门店依然是品牌和批发商们开拓市场的最佳依托。面对一个全新的市场，以线下门店为支点，尤其是随着数字化能力的迭代，门店不再是单纯的零售空间，也可以是消费者与品牌互动、体验的场所，这对开拓市场、消费者建立认知、拉动消费都有好处。

04 挑战

摆在Foot Locker面前的，依然有一道大难题。那就是市场环境的又一轮波动。

Foot Locker发布的2023年第三季度财报显示：

·总销售额下降8.6%，为19.86亿美元，去年同期则为21.73亿美元；

·净利润为2800万美元，与去年同期的9600万美元形成鲜明对比，上一季度则是亏损500万美元；

·公司商品库存为19亿美元，与去年同期相比增长10.5%；

·由于持续性的消费疲软、供应商结构变化以及竞争对手Champs Sports带来的负面影响，同店销售额下降8%。

这样的业绩实际上好于预期。此前，在发布第二季度财报后，Foot Locker曾下调全年预期，预计年销售额将下降8%-9%，更早的预期是下降6.5%-8%。

狄龙表示公司最新一季度的业绩超乎预期，这得益于Lace Up计划的有效执行和在多渠道方面取得的前期成果。不过，Foot Locker会继续收紧对于2023年度的业绩预期，「希望库存水平能与去年持平，或者小幅下降。」

消费疲软是Foot Locker这一年财报提及较多的词语，也是业绩与去年相比有明显差距的重要原因，「零元购」事件频发对门店线下经营亦有影响。后者指的是针对美国零售商的有组织的盗窃行为，服装、鞋类和配饰是重灾区。美国零售商联合会显示，2021年全美商品价值损耗约945亿美元，约占全年零售总额的1.4%，其中37%来自外部盗窃。在今年的财报中，Foot Locker和沃尔玛、塔吉特等也都提及了这种犯罪行为对公司业务及毛利率带来的负面影响。

其实过去几年，Foot Locker的业绩一直起起伏伏。其于2019年营收首度突破80亿美元后，在疫情冲击和与耐克的博弈中，2021年营收再创新高，来到90亿美元。这都反映了这家美国最大的球鞋零售商的韧性。

Foot Locker还在积极应变，比如刚刚官宣与NBA达成多年合作，在借助赛事获得更多曝光的同时，也和与篮球、球鞋文化做更深的绑定。

今年第三季度，耐克以外的品牌在Foot Locker的销售额占比从去年同期的32%提高到了36%，Foot Locker的目标是将这个比例提升至40%以上。

此外，Atmos今年终止在北美市场的业务、集中发力亚洲市场之后，Foot Locker又宣布进军印度市场，与印度最大之一的鞋服配饰零售商Metro Brands Limited、每月访客超1760万的时尚电商网站Nykaa Fashion签订合作协议，销售Foot Locker的产品。

局面艰难，Foot Locker需要一点时间去重整旗鼓，也有魄力去做改革，就看能不能有定力坚持，就像他们坚持积极应对，迎接耐克断供、电商业务和DTC模式多轮冲击那样。

END