奥乐齐哲学：将极简主义发挥到极致

作者丨苏黎‍‍

出品丨零售公园

一家企业将极简主义做到极致会怎样？

2006年，素有“价格屠夫”之称的沃尔玛，因为奥乐齐的存在，被迫退出德国市场。

在争夺市场份额的斗争中，零售业只有一种武器：价格。因而，零售巨头之间经常会发生价格战，典型的例子就是盒马的“移山价”。

奥乐齐是不折不扣的德国穷人超市，这从名字就可见一斑：ALDI，正是源于两个德国单词——阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Diskont），意思是阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣超市。

其实早在1953年，创始人之一卡尔就发表了关于奥乐齐系统的公开声明，内容明确表示，给商品定价时，奥乐齐唯一需要考虑的是，怎样以最便宜的价格进行销售。

于是，凭借绝对低价，奥乐齐直接打开了一个硬折扣时代。不仅在德国大杀四方，意大利、澳大利亚、美国等海外业务也获得极大成功。

那么，自2017年就进入中国市场，但目前只在上海有50家门店的奥乐齐，声量远没有山姆（Sam）、开市客（Costco）等国外折扣零售龙头大，还能成功将硬折扣模式一键复制粘贴至中国市场吗？

一、奥乐齐，闷声发大财‍

用“低调地有钱”来形容奥乐齐并不过分。

不仅创始人阿尔布雷希特兄弟，有点拗口的德国姓氏鲜少有人知道，更搞笑的是，1971年，弟弟特奥被绑匪绑架时，由于廉价且不合身的西装，绑匪甚至要求其出示身份证件来确定没有绑错人。

但奥乐齐是德国最大的折扣零售商，阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。如果将兄弟俩的资产算在一起，共403亿美元的资产，超过了400亿美元的比尔·盖茨。

究其原因，可以追溯到德国文化。

日本作家门仓多仁亚写过一本书，叫《简单就好，生活可以很德国》。可以推测，某种程度上，德国“新教徒式”的简朴已经成为一种生活作风。

在德国，新教伦理盛行，如果信徒想要被上帝拯救，唯一的方法就是选择一个正当的职业，并一丝不苟地刻苦工作。

而新教伦理又催生了现代资本主义精神，马克斯·韦伯认为现代资本主义会导致资本主义物质财富大幅增长，资本家个人生活却相对简朴。

很明显，奥乐齐深受其影响，将极简主义视作基本原则，将节俭作为指导原则。

进入中国市场，奥乐齐一如既往保持低调，目前仅在上海开设门店。

一开始，奥乐齐只是线上经营，2017年，通过入驻天猫旗舰店进入中国消费者的视野；两年后，在上海静安和闵行分别开出两家分店，以线下实体店形式进入中国市场。

2023年，消费增速明显换挡，中国零售行业刮起折扣化大风，此前保持匀速开店的奥乐齐借势扩张，截至2023年12月，奥乐齐在上海共开出50家门店。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger表示，将不断加码中国市场，持续开店。

毫无疑问，奥乐齐自身实力强劲，下文也将具体介绍其独特优势，但在加码中国市场这件事上，还需要先回答一个问题，为什么比宜德死了？

同为德国硬折扣超市，同在上海开启首家门店，比宜德早在2016年就进入中国市场并抢先布局线下门店，却在去年年底潦草关门，没能挺过“七年之痒”。

2023年12月23日，比宜德超市发布公告，宣布自2023年12月22日起暂停营业，同时关闭小程序商城和官网。

不可否认，比宜德没赶上好时候，有种错过机会的遗憾感——在中国市场折扣化刚开始的时候，比宜德已经穷途末路。

关键原因在于，硬折扣模型发展速度较慢。

很多做得不错的硬折扣企业，经过几年的发展，门店规模依然很小，通常以几十家门店规模最为常见，就像奥乐齐在上海发展五年只有50家门店一样。

整个行业的增速相当于二十多年前连锁超市行业的增速。

而当门店数量在500家至1000家门店的时候，赚钱的规模效应才会起来，很显然投资机构等不了。如果没有足够的现金流，也没有等来融资，企业很容易闭店关门。

比宜德的结局便是如此，长期亏损、资金链断裂，经营活动难以为继。董事会公开声明，立即暂停公司一切运营业务，梳理资产及负债，重新整顿后期待走出困境。

要知道，资产清算是企业走向破产的一个必要程序。

二、低价、自有品牌和极简SKU‍

前车之鉴，后车之师。乍看起来，奥乐齐需要学习比宜德的教训，毕竟硬折扣模型增速缓慢，哪怕是“硬折扣鼻祖”奥乐齐也需要时刻警惕现金流是否会断裂。

但其实仔细对比奥乐齐和比宜德的生意模式，会发现比宜德只是在模仿“廉价超市”的外形，是奥乐齐最忠实的门徒。

奥乐齐之所以能够成为德国零售巨头，有其难以复制的生意经，零售公园将其归纳为三个关键词：折扣/低价、自有品牌和极简SKU。

折扣/低价，奥乐齐以低于其他任何地方的价格出售产品。

自有品牌，奥乐齐货架上接近95%的商品都是自有品牌。

极简SKU，奥乐齐北方产品范围限定600个SKU，南方则在450个。

在奥乐齐的管理体系中，折扣是价格中不包含任何杂费，意味着尽可能少一点，去除了行业中常常包含的其他费用。

这也是胖东来好评如潮的主要原因，在部分产品价签上，胖东来直接标上了进货价和毛利率，对比售价，消费者买不了吃亏买不了上当。

这种近乎赤裸的“坦诚”，让顾客从觅得超值商品中获得极大的满足，即便回到家，满足感仍然会持续。

为什么奥乐齐能够做到随时随地保持低价？

主要原因是自有品牌。奥乐齐的自有品牌质量可靠，以名牌商品作为基准，就算面对产品质量差异，奥乐齐也并不会以价格作为采购决策的唯一因素。

Private label，指的是具备高性价比、去除品牌溢价，在同等质量的商品上具备价格优势。相较于为品牌溢价买单，消费者更愿意为高品质买单。

质量和价格是反对非理性“品牌”意识的强大武器。换句话来说，奥乐齐的顾客并不需要品牌来提升他们的个人满足感。

对奥乐齐自有品牌形象的调查发现，85%的受访者认为其自有品牌更便宜，90%认为其自有品牌与名牌在质量方面旗鼓相当，84%受访者对其自有品牌充满信心。

同时，自有品牌意味着与供应商直接合作，可以减少中间商环节与品牌溢价，加上通过深入供应链生产的环节，奥乐齐对全链路品控的自主权也会更大，可以专注每一环细节的工作。

而极简SKU则可以保证极度低价也可以赚到钱。

对比奥乐齐和沃尔玛的SKU和营业额，奥乐齐曾经的高管编写的《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书中提及，奥乐齐共有1800中产品品类，年营业额为900亿美元；沃尔玛120,000种产品品类，年营业额为4800亿美元。

简单计算，奥乐齐和沃尔玛单个SKU平均年销售额分别为5000万美元、400万美元，即奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上。

而且正是由于经营品类较少，奥乐齐的运营成本和售后成本也随之降低。

可以看到，奥乐齐的生意经本质上就是一只巨型飞轮，极简主义是核心的核心。所有的要素都成为了这只飞轮的小齿轮，环环相扣推动飞轮转动。

为了更好融入中国市场，在上海这片繁华精致的土地上，奥乐齐也一改在德国的“叙利亚”门店风格，从木头箱子底座和稍显简陋的不拆包装，到高规格的“轻奢风”，从廉价超市到新晋进口超市品牌，不断调整经营方向，进行本土化改良。

结语

奥乐齐是一家“极具耐心”的企业，在中国并不冒进扩张，集中精力经营中国消费能力最强的上海。

奥乐齐也是一家“随时本土化”的企业，充分本土化供应链，用心打磨“底盘”，在中国市场，自有品牌商品也即将达到90%；曾经坚持不做营销，也成立起市场营销部门，适应中国市场玩法。

穿越企业生命周期，从成熟期迈向转型期，进入中国市场，奥乐齐并没有默守“之前的成功”，作为一家成熟企业，奥乐齐全球化的扩张进程，大概率不会止步于中国市场。