伊势丹跌倒SKP却独步江湖，老百货转型的方向究竟在哪里？

​作者/赵晨含

伊势丹国内仅剩一家门店，SKP连续十年蝉联国内百货业第一，这个两级分化的格局是怎么形成的？

在百货商店的品牌中，伊势丹，这个名字曾一度成为时尚潮流的代名词，其标志性的“Isetan”购物纸袋不仅是购物的容器，更是风尚与品味的象征。许多人珍视这些纸袋，不仅因为它们承载着购物的喜悦，更因为其上镌刻的“Isetan”字样，仿佛是一种身份的标识，展现自己的独特品味与紧跟潮流的态度。

然而，随着时代的变迁，这些传统零售业巨头正面临来自社交媒体、专注细分市场的零售商、大型综合购物中心以及蓬勃发展的在线购物平台的激烈竞争，这些新兴力量正悄然蚕食着百货公司的市场份额。

老牌百货巨头伊势丹在国内市场的战略收缩尤为引人瞩目。伴随6月30日上海梅龙镇伊势丹百货门店正式谢幕，其在国内市场数量锐减至仅余天津仁恒伊势丹这一家店，保留着最后的阵地，这一现状不禁让人对传统百货业的未来发展忧心忡忡。很多人都在说，百货不行了。

近些年，百货商场宣布“闭店”的声音不绝于耳。放眼世界，百货行业的衰弱也已经不是个案，2024开年，美国的梅西百货宣布裁员2350人，并关闭5家门店。据不完全统计，2022年全国有42家百货门店停止经营，其中有27家是十年以上的老牌百货商场。到了2023年又有21家百货门店停业闭店。而到了2023年，这一数字虽有所减少至21家，但关店潮的余波仍未平息，进入2024年前三个月，又有10家百货公司宣告关门大吉。

多家知名百货巨头如太平洋百货、永旺、百盛、大洋百货、新世界、伊势丹、乐天、华堂百货等相继传出闭店消息。

那么，百货到底是哪出问题了？真的是所有百货品牌都不行了吗？

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百货营“商”，购物中心造“场”

伊势丹闭店引发一个思考，为什么购物中心势头良好的时候，百货却不行了？百货和购物中心到底有什么区别？

中国第一座真正意义上的百货公司北京王府井百货大楼始建于1955年，开业第一天就吸引了16万人。进入80年代，百货商店则开始了加速发展。正值百货业蓬勃发展的90年代，这一时期恰也是商品相对稀缺的年代，“百货”二字恰如其分地描绘了其魅力所在——汇聚成百上千种商品，几乎囊括了消费者所需的一切。百货业的经营核心聚焦于如何通过销售多样化的商品来实现盈利，因此，对商品品质与品牌的追求成为了行业共识。

那时的百货商店，内部空间虽显局促却充满了生活的烟火气，中央的柜台与两侧错落有致的边柜、岛柜共同编织出一幅热闹非凡的购物景象。每一寸空间都被精心利用，最大限度地转化为销售区域，使得整个百货商场仿佛是一个琳琅满目的宝藏库，顾客步入其中，便能感受到满溢的商品与无限的购物选择。这种布局不仅体现了商家对商品销售的极致追求，也深刻烙印着那个时代独特的商业文化与消费记忆。

但为什么现在百货业态就不行了呢？因为现在商品市场的供需格局已发生根本性变化——商品不再稀缺。在这样一个物质充裕的时代，百货商场长期以来依赖的商品单向销售的传统模式显得力不从心，而其他诸如服务体验、个性化定制、数字化转型等方面的创新步伐却未能跟上时代的步伐。这种情况类似于某些国企员工，在特定环境下形成的技能与经验，一旦企业遭遇困境，往往发现自己在外部市场中的竞争力不足，难以迅速适应新的职场环境。

反观购物中心，你是否留意到，在踏入购物中心的那一刻起，购物的初衷往往被一种更为宽泛的体验所取代？消费者更倾向于先逛逛再说，享受那份随意探索的乐趣，而非单纯为了购买而来。这正是购物中心精心营造 “场”的经营策略在发挥作用，它鼓励顾客沉浸于一个集购物、休闲、娱乐于一体的综合环境中。购物中心的逻辑是先想办法让人进场，然后再通过活动来拉动里面的各个门店的销售业绩，最后再去向这些租户收租金，只要消费者愿意进来，就不怕消费者不在这消费。

与此同时，以拼多多为代表的电商平台凭借其低价策略迅速崛起，不仅吸引了大量消费者，也在一定程度上加速了传统零售业态的洗牌。这无疑是对当前消费市场对于性价比高度关注的一种回应，它似乎预示着一种“低价时代”的到来，至少在部分消费领域和消费者群体中，价格敏感度成为了决定购买行为的重要因素。

而上世纪90年代起，传统百货商场就大多采用品牌联营模式：商场提供场地与管理，品牌入驻销售，商场从销售额中提成。同一品牌商品在百货商场售价比其他渠道高，因商场需收取多项费用，最终成本还是转嫁到了消费者身上。

此外，百货商店逐渐转变为单一的场地出租者，过度关注租金收益而忽视了商品筛选与品牌建设的重要性。长期以往，这种缺乏商品掌控力和品牌塑造能力的状态，会逐渐削弱顾客对百货商店的偏好与忠诚度。

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老百货们销售疲软，SKP何以引领市场？

但要知道，全球最牛的商场，一年卖200多亿的北京SKP，它也属于百货。同样是百货业态，SKP却依然保持着相当强大的生命力，这些年客流不仅没有减少，反而销售额年年创下新高。据报道，2023年，北京SKP销售额达265亿元，较2022年的239亿元增长10.8%；西安SKP销售额达到80亿元，略低于上一年的95亿元；新开业的成都SKP实现销售额55亿元，三家SKP销售额总计400亿元，成绩依然不错。

既然处于“低价时代”，现在又有大批量百货倒下，同为百货的SKP，为何能够持续保持稳健的发展呢？

当我们提及“低价时代”时，需要澄清一个常见的误解：它并非意味着市场上所有商品的价格都会普遍且无条件地下降。实际上，“低价时代”更多地体现了一种消费趋势和市场动态，即消费者对于性价比的敏感度显著提升，促使商家在价格、品质、服务等多个维度上进行综合考量与调整。这种趋势促使商家更加注重市场细分和消费者需求的精准把握，以提供更加个性化、差异化的产品和服务。

同时要知道，SKP卖的一向是高端奢侈品，客单价很高，价格是普通人很难够得到的水平。不同于伊势丹，虽然两者都面向高端消费者，但 SKP主要面向的是高端奢侈品消费者，这些消费者通常拥有较高的消费能力，对奢侈品牌有深厚的认知和追求。他们不仅关注商品的品质和设计，还注重消费过程中的安全感、圈层认同感和服务体验感。尤其在2012年到2018年，赶上中国奢侈品市场飞涨的红利，SKP从2011年起连续十年蝉联全国单体商场业绩第一，这为SKP等高端商场提供了巨大的发展机遇。

在当今多变的经济环境中，社会消费结构日益显现出M型的显著特征。在这一趋势下，这些高净值人群展现出了较强的经济韧性，他们的收入与消费能力即便面对经济波动也能保持相对稳定，持续追求高品质、高端化的生活方式。与此同时，中产阶级与低收入群体则明显感受到了经济变化带来的压力。

落到消费上，奢侈品消费和中低端消费拉高，中产消费则继续下降。也就是说，就是大家的消费偏好越来越两级化，要么就买便宜商品，要么就是买高端奢侈商品。

SKP恰好有这些高净值人群想要的，一般人买不到的货，能拿捏下金字塔尖的人。法国巴黎发布了新品，SKP就会以最快速度上架。正如柜姐说过的这样一句话：“全世界的奢侈品，如果在SKP买不到，那全国哪里都买不到。”

钛媒体APP在一个工作日的下午走访了北京SKP及SKP-S，SKP商场里面的人流量竟并不少，相反SKP-S就略显冷清。不过钛媒体APP也发现了一个有意思的现象，像LV，爱马仕等高奢品牌店里基本上挤满了顾客，也有顾客拎着购物袋从店铺和商场里走出。但是到了三层及以上楼层的他梯队奢侈品牌Coach、Tory Burch等就略显冷清，也刚好反应了如今的消费趋势。

​图片来源：钛媒体APP现场拍摄

而就在近期北京SKP宣布转让其面向中高端消费的商业项目DT51全部股权，正式宣告退出社区商业领域，转而专注于高端时尚零售业务转这一战略调整不仅是其业务版图的一次重大调整，也是对市场趋势的把握和对自身高端零售业务优势的认识。

不仅如此，SKP也意识到了购物环境以及服务的重要性。在室内环境、装修陈列以及配套服务等方面都做到了极致，室内不仅没有传统百货的拥挤局促，还留出大量空间展示装置艺术，商场里每家店铺的服务员也都微笑着热情服务，这其实也就接近了购物中心做“场”的逻辑。

可以预见，由于奢侈品行业机制和消费圈层的特性，未来很长时间，高奢百货依然是有钱人的必逛之地。SKP的长盛不衰就充分证明，紧跟时代步伐并致力于精细化的经营管理，是跨越经济周期、保持长期竞争力的关键所在。

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购物中心化、数字化成为百货转型的重点方向

消费市场的风云变幻促使“焕新升级”跃升为百货零售业的核心发展战略。面对消费者日益增长的个性化与多元化需求，传统百货业在快速变化的市场环境中，纷纷踏上门店革新与改造的征途。

其核心策略之一便是向购物中心模式迈进。这些百货商场通过深度融合数字化技术，不仅重塑了购物体验，还大幅增加了餐饮、娱乐等多元化业态，旨在为顾客营造更加丰富、沉浸的消费环境。同时，对内部空间进行了升级改造，优化布局，以提升顾客的舒适度和探索欲。

不过百货商店的转型之路远非表面上的装修翻新那般简单，它首先触及到的是硬件设施的空间重构与优化。

而多数百货商厦已历经数十载春秋，非一朝一夕可轻易改动。特别是那些承载着岁月痕迹的存量老建筑，它们在楼面布局、楼层净高、顾客动线设计、电梯承载量及停车设施等方面，往往受限于建造时的技术与规划理念，存在不容忽视的先天性局限。即便投入巨资进行现代化改造与升级，试图弥补这些硬件上的不足，其经营成效却未必能如人意。因为转型的成功，更深层次地依赖于对消费者需求变化的敏锐洞察、经营模式的创新调整、以及线上线下融合策略的精准实施。

在面对电商浪潮的强烈冲击和市场竞争的日益激烈时，也有百货采取了“顺势而为，融入其中”的策略。通过转型电商，百货业旨在打破传统销售模式的局限，利用互联网的无限可能性和数字化工具，重塑顾客体验，拓宽销售渠道，实现业务的多元化和可持续发展。银泰百货从2018年起，采取新零售模式，通过“线下实体百货+线上渠道’相结合的方式，同时推出物流服务，提供“2小时定时达”、“联营专柜24小时内发货”、“服装、鞋类商品60天无理由退换货”等服务。

还有部分百货另辟蹊径，选择向专业化、主题化方向转型，以寻求市场的新突破。以上海百联集团旗下的华联商厦为例，摇身一变成为国内首个以“二次元”文化为主题的百货商厦——百联ZX。这一转型不仅吸引了众多首次入驻的品牌店铺和旗舰店，更实现了消费客群的年轻化与多元化。昔日以中老年消费者为主力的商场，如今迎来了来自长三角地区乃至全国范围内的年轻潮流群体，为商场注入了前所未有的活力与生机。

无论如何，百货业在转型的征途中，不管选择何种路径，都需要以消费者为中心。这不仅是现代商业的核心理念，也是百货业在激烈市场竞争中保持竞争力和持续发展的关键。通过深入了解消费者需求、不断创新和优化商品结构和购物环境，以及提供优质的售后服务，百货业将能够赢得更多消费者的青睐和信任，实现更加稳健和可持续的发展。