杭州解百CFO谢雅芳：”浙江第一店”老百货也有春天

　　“财务战略的实施最终目的是确保企业持续经营，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东、员工、供应商等利益相关方创造最大的价值，这也是企业存在的基础与根本。因此杭州解百的财务战略10多年来逐步做到全面围绕价值管理展开，而这也有利于公司在激烈的竞争中立于不败之地。”谢雅芳已经把CFO的角色提升到价值创造层面。

　　相比于近些年来老字号们的集体衰败，94岁的杭州解百的样本意义更值得一读。而回顾整个杭州解百走出困境的历程，财务体系的创新的确起到了四两拨千斤的杠杆作用。

　　2011年，北京以8.1%的GDP增速在全国各省区市排名中出人意料地排名垫底;今年一季度，北京再次以7%的GDP增速在全国稳居“副班长”的位置。而在今年年初从增速看，各省市公布的2012年GDP预期目标中，最高的为贵州，达到14%;最低的竟然是上海和北京，均为8%。尽管不能妄下断言，但北、上、广、深四大一线城市的龙头效应在中国经济结构性转型的大浪潮下，开始趋缓。

　　让我们把目光转向活力日益闪现的二线城市，来寻找新一轮经济增长的加速器。

　　“在这次经济结构转型的过程中，杭州作为长三角的次级经济中心，显然有着强劲的增长后劲。杭州解百是家有着94年历史的‘浙江第一店’，目前正处于前所未有的增长关键点上。”杭州解百集团股份有限公司(简称：杭州解百)总会计师谢雅芳乐观地对《首席财务官》杂志表示。

　　一个月之前，经杭州市国资委确认，杭州市委市政府已批复五大市属国资中的两家——杭州商业资产经营有限公司与杭州旅游集团有限公司合并组建杭州市商贸旅游集团有限公司。其中杭州商业资产经营有限公司为杭州解百控股股东。此次高达135亿元的杭州市属国资的整合也堪称规模空前，从中也不难看出杭州在这轮经济结构调整中的雄心。业内人士普遍认为，杭州解百作为两大集团公司旗下唯一上市平台，将充分受益于此次联合重组。

　　走出低谷

　　1983年刚刚20岁中专毕业的谢雅芳，进入西湖之滨的解放路百货商店(杭州解百的前身)财务部，从出纳干起直至财务各个专业岗位，直至今天的CFO角色。携手解百30年的谢雅芳见证了“浙江第一店”在市场化浪潮下跌宕起伏的历程。

　　杭州解百前身是建于1918年民国时期的杭州“商品陈列馆”，1928年扩建为“国货陈列馆”，意在唤醒民众的爱国热忱，使用国货，振兴实业。1950年成为杭州市最早建立的国营零售企业，当时“解百”只是百货公司下面的一个营业部，1958年独立以后更名为“解放路百货商店”。作为浙江省第一家国营百货零售企业，从解放初期到改革开放前的30年里，被视为“浙江省第一店”，许多老杭州人对凭票排队买短缺商品的长龙记忆犹新。1992年，杭州解百改制为股份有限公司，1994年1月在上海证券交易所挂牌上市，成为浙江省第一批向社会公开发行股票的两家企业之一。

　　在从计划经济向市场经济转轨的过程中，杭州解百最初走得并不顺利。在上个世纪90年代后期，杭州解百因计划经济的烙印和管理体制的痼疾，在求规模、求速度的扩张过程中，泥沙俱下，到2001年整个集团已陷入亏损。由于企业连续几年从低盈利到亏损的演变，业界对企业的盈利能力质疑、内部员工对企业未来迷茫，使这家具有较大影响力的商业上市公司陷入困境。深感责任重大的谢雅芳开始着手从财务战略层面进行全方位的改革，第一个改革要点就是建立责、权、利分明的经营责任制。

　　这在解百历史上是破天荒的举措。最终，在时任董事长、总经理的支持下，谢雅芳推动建立了完善的考核制度。利益重新分配，责任到位，分工明确，加上合理的激励机制，员工的积极性被调动起来，公司上下有了新的活力，当年就扭亏为盈。

　　为了实施这一战略，谢雅芳带领财务部首先对集团的有形、无形资源进行效益排队，找出薄弱环节，进行结构调整，逐步解决企业管理瓶颈，实施精细管理，做到制度化、标准化、责任化。运行数年下来，看似简单的经营责任制让杭州解百考核体系也随之日益完善。企业经营者的收入与经营成果直接挂钩，通过实施经营责任制，经营者的年薪超过高层管理者的年薪，极大激发了经营者的经营热情，企业的利润也以每年40%以上的速度增长。2005年经营者的收入首次超过40万元，企业利润2005年同比上升83.72%，2006年同比上升200%以上。至此杭州解百整体的经营态势走出一个漂亮的V型反转。如今的杭州解百现在杭州西湖湖滨商圈中心拥有杭州解百购物广场A/B楼、新世纪以及新元华三座相邻商场，上述三座陆续收购的物业总体量约13万平方米，整体年营业收入规模20多亿元，近几年仍然保持高速增长态势。

　　相比于近些年来老字号们的集体衰败，94岁的杭州解百的样本意义更值得一读。在杭州解百董事长周自力看来，“能发展为老字号的企业肯定都讲诚信，但是没有变化没有创新，老字号企业就会慢慢衰败。老字号品牌只有骨子里具备创新的意识，才能引领时尚，拥有蓬勃生机。”而回顾整个杭州解百走出困境的历程，财务体系的创新的确起到了四两拨千斤的杠杆作用。

　　管不厌“细”

　　“财务战略的实施最终目的是确保企业持续经营，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东、员工、供应商等利益相关方创造最大的价值，这也是企业存在的基础与根本。因此杭州解百的财务战略10多年来逐步做到全面围绕价值管理展开，而这也有利于公司在激烈的竞争中立于不败之地。”谢雅芳已经把CFO的角色提升到价值创造层面。

　　随着市场经济的发展，零售百货业的竞争日益激烈。但杭州解百成功完成了百货业“老字号”的时尚“转身”，确立了“精致生活，休闲人生”的经营定位之后，走向连锁开店则是战略脉络的自然延伸。

　　在谢雅芳看来，连锁开店并非简单复制。杭州解百考虑到消费者和供应商的变化，根据当地消费习惯的转变尝试自营、专卖店、辅营多种经营业态相结合的模式，在浙江省内的义乌开设百货连锁分店，涉足宾馆旅游、进出口贸易、自有品牌开发等领域，将目标消费群锁定为中青年白领，由此吸引了众多国际国内的时尚品牌进驻，经营空间得到拓展。

　　将资源合理分布在各个经营环节，使资源配置达到最优，是杭州解百核心竞争力增强的主导因素。谢雅芳回忆道，杭州解百在1998年成立集团公司时，将管理体系设定为二块牌子一套班子，实行二级核算、二级管理的体系，但由于集团公司管理的主体均是解百商店，因而造成管理资源内耗。针对这一现状，谢雅芳在2000年提议，取消二级核算、二级管理为一级核算、一级管理，调整管理资源的配置，减少内耗，把资金用在刀刃上。“资金运行是现代企业血液循环的标志，更是企业生存和发展的关键要素，只有加强资金管理，提高资金运营效益，才能实现企业规模扩张战略。”谢雅芳对当前银根并不宽松下的资金管控高度关注。

　　事实上，早在1999年谢雅芳就针对杭州解百集团内部银行开户多、资金使用多头审批、各自为政的顽固积习组建了财务结算中心，强化对资金的集约化管理，实现集团资金使用的高效率、低风险。通过组建财务结算中心，杭州解百完善了资金的控制系统和信息系统，保障了资金安全，提高资金运作效力，同时使资产负债率平均下降2至3个百分点。

　　在盘活资金的同时，以精细化管理开始控制费用，将成本管控落到实处，是对CFO能力考验的日常课题，谢雅芳本着管不厌“细”的原则，针对商业企业预算管理意识相对较弱的状况，从解决全员的意识入手，提高全员的费用预算意识和参与性。比如在预算费用的计划安排时，对涉及经营、员工待遇的费用优先保证，对装修费、水电费重点控制。

　　谢雅芳总结了严控费用的三条定律，一是装修费用申请付款时，由审计部门对费用先行审计;二是对大额费用开支实行公开询价，确保费用在阳光下使用;三是为确保预算的执行，调整原有的审批程序，采用报告制的方法让管理者及时掌握开支情况，严控预算外费用的发生。费用预算的执行结果同考核挂钩，通过细化预算内容、预算透明度、增强预算的刚性管控和执行力，严格控制费用开支。

　　当然，在财务战略与业务战略的匹配过程中，更具挑战性的是调整和优化现有的资产结构配置。比如针对投资项目萧山商厦持续经营受阻、亏损每年扩大的现状，如何按照规范程序，进行清算、拍卖、使资产得到有效整合?对历史遗留应收款问题进行梳理和重塑，如何组织力量进行催讨?

　　越来越深入企业竞争层面，传统财务出身的谢雅芳越来越感觉到“充电”的必要性，于是选择业余时间在香港公开大学进修。“视野放宽之后，财务管理的很多理念也为之转变。比如我们在和经销商签订合同的时候，财务部门就会运用合同管理的科学手段来加大催款力度，落实应收款的责任管理，应收账款居高不下的难题为之好转。”

　　谢雅芳认为财务对业务部门不仅要强化管控，更要主动帮助和扶持。比如针对杭州解百义乌分店在当地的市场地位和竞争格局，谢雅芳加大扶持力度，确保运营资金充足，促使该分店向时尚百货转型升级。当然对那些未能达到预期目标的投资项目，谢雅芳则要求财务部门和管理层一起控制亏损面的扩大，“我们要始终关注如何提高投资收益，在异地培育连锁能力绝不能操之过急”。近年来，杭州解百在投资扩张上开始提速，在2009年购买新元华物业之后，今年更是全面加大投资项目建设，外延扩张速度有所加快。

　　让IT读懂业务

　　随着杭州解百在浙江省义乌、萧山等地布局的推开，整个集团走向集中管理的趋势越来越明显。一方面由于外地新开单店经营规模较小，没有较好地利用集团公司品牌、营销、管理方面的资源(如各自发放电子消费券，但不能跨店使用，销售受阻)，客观上影响了单店的竞争能力，另一方面外地分支机构的财产、库存也存在一定程度的低效运营。为了有效解决上述问题，从集团层面实现资源共享、挖潜增效、集约化管理的角度出发，谢雅芳提出开发“百货协同商务管理与服务系统”的建议，并得到杭州解百董事长周自力、总经理王季文的大力支持。

　　“这套系统的开发并不是一蹴而就，首先要组织职能部门对公司的现状进行分析，提出协同采购、协同销售、统计分析项目等需求，然后还通过浙江省科技厅立项申报，得到财政资助资金支持，最终我们委托浙江工商大学进行开发。通过这几年的系统运行，我们已取得明显的成效。”谢雅芳直言。

　　令谢雅芳感到自豪的是，杭州解百是浙江省内最早实施商业电子化的大型流通企业，从上世纪90年代初的收款机功能，到上世纪90年代末的管理工具，再到目前的决策工具，是一个随着企业发展而不断开发新功能、满足新需求的信息系统优化过程。作为集团财务和信息化管理的负责人，谢雅芳深知信息系统的应用对于连锁零售业态的重要性，“一定要使管理措施转换成系统流程，同时将散落在各个经营环节中的财务数据通过系统分析应用于经营决策，才能提高对连锁零售的集团掌控能力。”

　　同时，为确保资金安全运行，高效服务客户，强化资源集约化管理，提高内部资金的运作效率，谢雅芳较早地在集团引入网上银行功能，改变了传统的手工结算模式，采用更安全、更高效的网上结算模式。“通过这几年的实践，已取得一定的成效。一是提高集团存款利率，节约了资金成本;二是实现网上银行与商品‘进、销、存’系统连网，降低了人力成本;三是随时掌握账户余额、发生额及明细项目的动态情况;四是监控各分公司资金运作情况，对整个集团的资金实行统一调度，提高了资金使用效率。”对于功能日益强大的网银系统，谢雅芳赞不绝口。

　　随着杭州解百经营规模的不断攀升，对于信息系统的要求也随之升级。2007年，在谢雅芳的主导下，由明基逐鹿(苏州)软件公司提拱技术支持，开展BI(商业智能)系统的开发。通过多维的数据分析功能，进行深层次的数据挖掘，有针对性地为开展百货经营决策提供量化依据。在谢雅芳看来，BI项目的实施，对分享数据信息资源、应用客户分析、商场品牌的经营状况分析、品牌引入、柜位安排、营销策略选择及营销活动评估等全方位的业务运营能够提供强大的技术支持。为此谢雅芳要求BI项目组围绕营销做好系统的开发完善，充分利用信息系统平台，将银行卡消费与商场营销活动紧密结合，“按照不同档类的销售额、不同客户群体采用不同的营销策略，刺激消费，带来商家、银行、顾客的三赢局面。但是信息技术只是工具，必须明确企业的战略目标，否则再先进的技术，也会变得一文不值。杭州解百正是确立了打造高品质休闲购物中心的战略目标和与现代企业相适应的管理理念、管理流程和管理制度，才使企业信息化建设始终没有偏离战略发展的方向。”同时掌管财务与信息化多年的谢雅芳表示探索IT为商业效力之路永无止境。