国美电器：重组架构开启网上商城 “全网连锁”扩张

　　“线下零售大佬不再纠结WHY电子商务，而是关心HOW电子商务，五年内传统零售必将占电子商务的半壁江山!纯电子商务企业要小心啦!”前阿里巴巴副总裁卫哲的这一预测正逐步成为现实。

　　近期，传统企业进军电子商务的消息不断，中粮集团旗下的电商网站中粮我买网宣布近期将获得数亿元风险投资，代价是10%-20%的股权。中粮开辟电子商务渠道，为的是缩短流通环节及成本，直接服务到终端。

　　国际零售巨头沃尔玛在中国的首个网上商场——深圳山姆会员网上商店也于近日正式上线。3年前，沃尔玛对外称在中国开通网上商城的客观条件并不成熟，如今终于出手。沃尔玛方面表示，为了跟上中国市场快速增长的在线购物需求，该公司一直重视电子商务平台的开发和研究。

　　而3月5日，国美方面称，国美近日实施全新组织架构，加强了在电子商务方面的投入。其目标是力争到2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标。这预示国美进入新一轮以“全网连锁”为特征的扩张期。

　　国美在新一轮扩张时，要注意两个风险：一是网络销售与传统门店销售思维完全不同，国美需转换思路;二是多种店态、线上与线下之间不可避免地存在内部竞争，国美要做好资源协同。

　　调整架构重启网上商城

　　国美新一轮架构调整的基本思路是建立以品牌及战略规划为重点，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织架构。

　　国美总裁王俊洲称，这次调整比较显著的是业务中心向事业部转变，并加强了国美的电子商务方面的投入。

　　业内人士称，此次人事调整是为了应对更加严峻的家电营销环境并大力发展其网上购物平台。

　　引人注目的是，新成立的“国美在线公司”成为国美实体店之外新兴渠道的管理平台。它除了统一管理国美网上商城、库巴网等电子商务外，还将进入其他新的在线业态。

　　早在2006年，国美便涉足电子商务领域，但其网上商城的业绩一直不尽如人意，一直处于“不求优但求有”的境地，而且其发展计划受陈晓和黄光裕之争的影响而延宕了。

　　2010年，随着网购市场的成熟以及竞争对手苏宁的网上商城苏宁易购（需求面积:1000-8000平方米）的上线，国美开始意识到触网的紧迫性，并于当年底重新启动电商策略。

　　一个标志性的事件是收购库巴购物网。当年11月22日，国美宣布投资4800万元控股库巴购物网80%股份，并推出全新电子商务平台与网络营销策略。在业界热论国美斥巨资控股一家运营仅四年仍未盈利的家电购物网站时，国美又宣布：2011年会推出一套完全属于国美的电子商务计划，上线国美品牌的网上商城，并与库巴网分开独立运营。

　　让“自己”的孩子与“收养”的孩子“同室操戈”，业界不免议论纷纷。有人认为这是多此一举，也有人对国美能否一碗水端平存疑。对此，王俊洲回应称，控股库巴购物网，是国美全面进军网购的步骤之一，形成国美电器3C网购多模式的销售服务平台。他后来表示两家会在前台充分竞争，但在后台支持上将会平等分配。

　　“左右互搏”之惑

　　有业内人士分析，国美收购库巴网的真正目的是寻找触网的“试验田”，当时资金链出现问题的库巴网是最好的对象。国美收购库巴网后可以切身体验B2C企业的后台运营，关键是可以把国美在家电连锁渠道的采购和客户优势嫁接到网上商城，检测两者结合的实际效果。

　　如果真是如此，那么，等国美熟悉电子商务运作之后，对两者的定位又如何区分?对自建品牌的投入是否又会有明显的侧重?

　　关于这些疑问，王俊洲这样解释：国美旗下的库巴与GOME.COM将在经营品类和经营模式上有所差异，实现错位经营。家电网上商城能否做大做强主要取决于四个因素：低价商品采购能力、及时送达的物流配送能力、IT系统的支撑能力和品牌影响力。这四个因素，也决定了库巴与国美商城在经营思路上有所不同。

　　业内人士指出，两者经营思路的确不同，库巴网更接近京东商城，把钱都砸向了推广、仓储和物流，快速地跑马圈地。而国美网上商城更多的是花在系统搭建上。

　　库巴对国美的依赖远小于国美网上商城，库巴网60%的货源来自国美，而国美网上商城则高达80%。此外，在国美的ERP和CRM系统中，库巴网只是有其独立的账号，但权限仅限于调货，仓储物流很多都是自己在做。而国美网上商城虽然有独立的两套系统，但跟国美的系统是对接的，它可以轻松利用国美的渠道完成仓储物流的各个环节。从库巴网的宣传策略上也可以看出，它在故意淡化国美的痕迹。

　　从成本的角度讲，国美网上商城和库巴网的组合比京东商城更有优势。成败的关键在于双品牌战略的逻辑，如何避免“左右互搏”，如何修炼出“组合拳”，是国美需要思考的问题。

　　联手当当争夺市场

　　老牌B2C电商结盟传统家电销售巨头，会起到什么化学反应?近日，业内盛传已久的当当网和国美网上商城结盟事件尘埃落定。

　　3月1日，国美网上商城表示，国美网上商城与当当网结盟事件已取得实质性进展，国美网上商城CEO韩德鹏和当当网总裁李国庆已经确认该消息。据透露，当当网将新设家电频道(或称电器商城)，并由国美网上商城独家经营，预计在3月底前上线。

　　今年当当网大力开放B2C平台的合作项目，迅速丰富当当的货品品类，以应对电商企业之间异常激烈的竞争。国美与其合作采用的是被当当称为“商店街”的模式，即与垂直类电商合作。

　　当当网与垂直类电商的合作方式，主要是销售分成。垂直电商也不使用当当网的仓储。当当网公关总监郭鹤介绍，用户在当当网下单，使用当当网的支付系统，费用扣掉分成后返回给商家。当当网给合作伙伴开放网站后台权限，合作的电商那边负责发货。但如果对方需要的话，当当网也可以提供物流服务。

　　IT行业分析人士李融海称，现在正是各大电商抢占最大市场份额、冲击销量的关键时期，国美网上商城和当当网的战略意图可谓明显，国美网上商城希望迅速做成最大的线上家电零售商，当当网则希望在整体销售盘子上实现规模第一。

　　两者合作有其基础，首先他们有着共同的“敌人”京东商城，同处电商行业，贴身肉搏的当当网、国美网上商城和京东商城积怨已久。京东进军图书、音像网购后大打价格战，给当当带来很大的困扰，3C出身的京东对国美这种传统零售商转为电商的企业也予以不少打压。

　　再者，国美线上业务走渠道、平台路线，因为库巴量不够大，需要借助相对成熟的电商平台，去激化其供应链优势，国美通过与当当的平台对接，可以使自己的供应链价值变现，并借力当当的客流量来扩大触角，而当当的优势在于网络端业务的运营，3C领域的起步较晚，在家电的供应链储备不足，需要借助国美的议价能力和供应链优势，去提升其家电网购的业务板块，做大销售规模。

　　但有业内人士指出，国美现在急需扩张网上份额，但国美已有国美网上商城和库巴，两者是独立运行，如果再进驻当当，三条腿走路难免会有一些冲突，相互之间不好平衡，能否将资源形成合力是一个问题。此外，借助外力平台在以后的发展中也容易埋下不稳定的隐患。

　　国美苏宁网上竞速

　　苏宁电器(002024,股吧)董事长张近东在接受媒体采访时表示，苏宁在坚持电子商务发展的既有方向上，会有兼并动作，因为收购企业比战略结盟对市场影响力和企业发展意义更大。

　　国美发力B2C，采取的是收购与自建双管齐下、分别自立门户的方式，苏宁则有所不同。

　　2010年1月25日苏宁推出电子商务平台——苏宁易购，并把它当做第二业务品牌重点操作。时任苏宁电器总裁的孙为民曾对易购的期望值为“用三年时间使易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站”。无独有偶，王俊洲对国美网上商城的定调也是：做中国最大家电网购商城。

　　目前，这两大家电零售巨头的B2C发展路径已有分道扬镳之意。去年底，苏宁易购开始增加图书品类，由垂直型网站向综合卖场转变。

　　苏宁电器董事长张近东3月4日透露，苏宁电器考虑将“电器”两字去掉，表面是做减法，实质是做加法，其目标是要做“沃尔玛+亚马逊”，无论是网络或是实体店面，均将迈向全领域销售，淡化消费者苏宁在家电、3C方面的传统观念。

　　为此，苏宁准备把百货、图书、日用品、虚拟产品，甚至金融产品等，全部划入销售清单，新增五大采购中心，支持线上苏宁易购、苏宁超级旗舰店、乐购仕门店等新销售途径。张近东指出，电子商务提供苏宁产品线拓展的机会。若单靠实体店，不可能在五年、十年内做大百货、日用品等领域。

　　据透露，在去年实现59亿元销售的基础上，今年苏宁给苏宁易购确定的内部考核目标是200亿元销售规模，目标是300亿元。为了支撑苏宁易购“跨越式”发展以及未来小件商品销售增多的情况，苏宁正在全国建8-10个自动化小件商品分拣系统。

　　在传统市场，国美和苏宁一直“贴身紧逼”，即便是在进入电商领域这样的重大决策上，双方也是亦步亦趋。但如今看来，他们在电子商务多元化经营还是专注于家电上，出现了巨大的战略分歧。

　　苏宁易购对未来十年的憧憬是：年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，占国内网购市场的5%，注册会员数1亿人，覆盖全国90%以上的城市。此外，苏宁易购将不断扩充产品线，力求向全品类发展，搭建苏宁的网络生活平台，成为苏宁转型的重要组成部分。

　　有业内人士指出，家电类产品的供应商会更强势，导致渠道的话语权变弱，这样有可能使得渠道未来的增长和收益有限。相比家电等产品，其他一些品类的利润更高，账期更长。如百货的平均利润在20%-30%，而家电的利润只有5%-6%，如果将高档化妆品、鞋包等奢侈品算在百货内，前者的毛利率水平更高。又如图书的毛利要比家电类产品高，且单价低，容易产生购买行为，还增强了网站的黏合度;后端的账期比较长，增强了企业资金的流动效率。

　　不仅如此，全品类对于B2C企业而言还存在巨大的空间。业内人士指出，目前中国还没有出现亚马逊这样的企业，所以在电子商务领域，全品类的机会依然存在。

　　国美库巴有不同的逻辑。库巴要打造的是“家庭-家居用品”的产品阵营，并走出一条专业垂直B2C电商的价值营造之路。他们专攻电子产品的原因，一方面是库巴的团队非常熟悉和专注于家电行业，对家电产品销售链，如采购、配送、售后等非常了解;另一方面，依托国美的库巴有了强大的货源供应链作为保证，在采购方面能拿到比对手更低的成本价，在物流售后方面也有国美的支持，因此有实力持续打价格战。

　　虽然苏宁易购的全品类和国美库巴的专业化都是在现阶段的定位不同导致的。全品类看起来貌似很美，但面临的挑战将更为严峻。业内人士指出，平台模式要面临更大的采购、销售、物流配送、售后服务等一系列问题，难度肯定更大。而无论是哪种模式，都需要走差异化道路，保持不断地创新，形成自身的价值体系，多品类扩张不能盲目贪图大而全，专注家电需要在专业化上面下足功夫，深耕细作，增加顾客黏合度。

　　进军B2C的利与弊

　　对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系是其生命线。据了解，国美网上商城当前的物流配送能力可满足国内县市级以上市场大家电配送服务，完整的供应链资源、先进的信息化系统、庞大的物流布局、年超过千亿的订单采购能力等方面的基础积累，一直是国美进军B2C最核心的竞争优势。

　　王俊洲介绍，国美网上商城实行的是“云战略”，即国美网上商城围绕数字化的消费需求进行运营，并推动与上游供应商研发、制造系统的无缝对接。通过实践“云战略”，国美电器网上商城已经与全球知名的家电品牌达成多项供需链协同的战略合作协议，通过共担经营风险来优化供需链，降低整个产业链成本，实现国美网上商城的低价优势。

　　传统零售企业在进入电子商务时，往往能坚持一些固有的原则，比如对财务风险的控制。国内主流的电商企业运营多年却未过盈利平衡点，这对于国美苏宁是不可想象的。国美对国美网上商城有明确的生死时限的要求：三年内必须突破盈亏平衡点。苏宁电器总裁金明在2011年3月的投资者关系会上曾表示：“苏宁易购的发展从起步阶段就是以盈利为目的，今后也不会改变这样的定位。”这使得他们会更加注重供应链系统的完善与专业性。

　　此外，易观国际顶级分析师陈寿送表示，国美的优势在于品牌、供应链资源和物流体系。无法否认的是，京东年销百亿的规模与国美、苏宁动辄千亿的销售规模还不可相比，但后者对于品牌的议价能力一定更强。“实体+网销”的经营模式在品牌信任度、售后服务等方面具备更多优势。

　　此前国美迟迟未涉足网上销售的一个重要原因是线上和线下的定价问题。这是很多传统企业进军电子商务的共同烦恼。

　　2010年2月苏宁易购正式上线，这个平台的建立先于国美商城，在价格问题上的矛盾已经显现。苏宁电器在其2010年年报中披露：2010年B2C业务实现的含税销售金额为20亿元，其中线上订单、店面支付约8亿元，后期公司取消了该模式，只重点发展线上订单、线上支付。

　　苏宁易购后来取消线上订单、店面支付的模式，其中缘由不言而喻：不仅仅冲击线下价格，甚至对于门店的扩张都会产生不利影响。对于已有大规模实体店的传统零售商，只要是线上线下两条腿跑路，苏宁易购遇到的问题，也必然是他们的问题。

　　如果国美的网购价格高于实体店，便会无力与京东等电商竞争;如果网购价格低于实体店，又势必会对线下产生冲击，何况国美还有其他两个电子商务平台;如果彻底转型做电子商务，则资源结构要进行重新调整，这有悖于目前传统家电连锁的规模扩张策略。如何理顺线上电子商务业务和线下实体门店的关系，是国美进军电子商务最大的挑战。

　　对国美而言，电商戏法不仅存在着“左手倒右手”，即实体店面与电子商务互相争夺市场份额的问题，还存在着拉低应付账款周期的问题。

　　电子商务行业的应付账款周期远远低于国美当前水平。国美二三线市场扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，仅仅在当前的水平下降10天就足以产生数亿元的资本缺口;若国美的发展倚靠电子商务，将应付账款周期降低至行业水平，则需要降低足足70-80天，若如此，国美“类金融”商业模式将面临毁灭性冲击。而如果国美在电子商务中坚持目前130天左右的付款周期，那么供应商将更倾向于京东商城等专业网上销售渠道，进而瓦解国美传统的供应商网络。

　　此外，国美电子商务业务还将面临淘宝电器城、京东商城、苏宁易购城、新七天电器网等诸多竞争对手的挑战。国美电子商务的戏法会否奏效，仍有待时间证明。

　　注释

　　传统零售商的五种电商路径

　　路径一：在第三方平台上开网店

　　借助已经成熟的第三方购物平台，销售自己的产品，以期增加销售额，培养网络运营人才，为未来的进一步拓展打基础。这种模式对刚刚起步的传统零售商比较合适，不管产品是代理还是自由品牌，均可以通过投入有限的资源，来尝试网上零售的真实味道。

　　路径二：搭建内部服务平台

　　通过电子商务技术，为加盟店、批发客户提供高效的要货途径和新型沟通渠道。相对于竞争激烈的电商市场，这类模式只给内部客户使用的网站解决了传统软件不好解决的信息发布和互动问题，能有效提高内部运作效率，但这类模式只能依附于实体渠道。

　　路径三：打造实体会员服务平台

　　为实体门店的会员提供综合服务平台，不仅仅提供积分商城功能，更要从与会员之间的互动平台来设计和考虑。企业可以在成熟的通用网购平台基础上，进行个性化定制开发;有些业务不仅仅要修改网购的平台，还需要调整现有管理信息系统，以支持新的业务模式。

　　路径四：自有品牌商组建虚拟渠道

　　这个模式适用于自有品牌商，开展电子商务的目标不仅仅是建立品牌在虚拟空间的销售渠道，同时还是建立品牌在虚拟空间的品牌影响力，从而建立品牌与消费者互动通道。

　　电子商务极大地缩短了品牌商和消费者之间的距离，降低了品牌商对渠道的依赖，他们既可以通过第三方的通用平台销售产品，也可以同时自建官方商城提供服务，同时还可以通过网络分销，借助外力去快速占领市场。

　　官方商城可以通过自建或外购，通用的网购平台可以一般满足功能上的需求，但在系统并发性、稳定性、扩展性等方面，还是需要根据自己的品牌实际情况进行选择。

　　路径五：建立独立网购平台

　　打造一个属于自己的虚拟购物渠道品牌，即独立的官方网站，在平台上为目标客户提供尽可能丰富的品类(全品类商城)或某一个品类的众多品种(垂直商城)。这个虚拟渠道的品牌可以和实体渠道品牌名称一致，也可以重新定位一个新品牌。

　　相对于采用第三方通用平台，自建渠道就是在另立门户。这是个投入和风险都很大的模式，如果自建渠道一旦被消费者接受，将价值连城。

　　企业需要搭建从前台网站到后台进销存、物流、呼叫中心等一整套系统，由于系统是独立渠道的核心竞争力之一，尤其是前台网站系统，一般都会考虑自行开发或合作开发，而后台进销存、物流和呼叫中心，可以考虑选择成熟产品，以降低开发成本。

　　打造一个独立的虚拟购物平台是个投资巨大的项目，从网站开始的推广，到过程中商品品类的扩充和营销，以及会员的持续营销等等，均需要配置专业的团队来运营和管理，否则很难有效发展。