苏宁大转型：“旗舰店+互联网”全新战略与尝试自营

　　尤其是在这一系列动作背后，苏宁“旗舰店+互联网”全新战略的出炉以及全自营销售模式的尝试，无不都成了业界未来发展的一个标杆。但有一点也不容忽视，那便是苏宁任何一个大转型举措背后，都得有海量资金作为支撑，这或许也是一个大难题。

　　转型共识

　　9月3日，苏宁电器又宣布推出新一代实体零售门店—苏宁Expo超级店(简称苏宁超级店)。而首批4家苏宁超级店已于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继亮相，预计年内开设20家超级店，未来三年内将改造升级400家门店。

　　《中国商界》记者在京城首家Expo超级店了解到，该店吸收了苏宁在日本、中国香港的零售实践和欧美市场的店面经验，在购物环境、经营业态、品牌组合、购物体验和服务保障等方面进行了全面升级。

　　不仅吸引了国内外2000余个高端品牌入驻，SKU数量超过10万，产品出样总量超过40万，同时还将增设产品体验区、公共休息区、自助服务区、儿童游乐区、餐饮休闲区等，旨在实现一站式购物，并为用户提供更好的体验式消费。

　　“联想桥Expo超级店的经营着眼在不同品类间密切的消费关联性，这是它和传统百货业态最大的区别。”北京苏宁电器总经理侯恩龙介绍，“传统百货零售的业态经营呈现多而散的特点，而超级店的业态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费者多样化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产品整体解决方案，真正实现‘一站式’购物。”

　　这是苏宁商业业态的又一次“裂变”，但还只是苏宁今年转型的冰山一角。今年年初，苏宁易购全面发力；两个多月前，乐购仕生活广场全面铺开，都试图延展接触消费者的媒介，推进“去电器化”的战略转型。

　　用苏宁电器副董事长孙为民的话说，转型动力是外部竞争压力亦是多年布局。一年前张近东就曾坦言，互联网零售渠道对传统的市场区隔、渠道细分的营销理念，都会产生巨大冲击。

　　8月31日，苏宁公布2012年半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%。而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变动幅度在-10%-5%之间”，情况比预想的严重。苏宁电器董事长张近东也承认，“今年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。”

　　资深家电行业观察员吴咸建也认为，2012年全年将是中国家电流通市场有史以来最差的一年。“销售下滑，费用上升，成本上涨，费率上扬，这便是经济下行期中国家电零售商在2012年上半年面临的困境。虽然从6月份开始，接连三个月市场出现回暖迹象，但无法彻底抵消上半年经济不利因素带来的负面影响。4季度市场是否可延续3季度的回暖趋势持严重怀疑立场。”

　　在宏观经济环境不景气、家电行业整体低迷的背景下，一向热衷于门店扩张的家电连锁卖场，今年起开始收缩战线。苏宁半年报披露，上半年苏宁在内地新开各类连锁店79家，但置换关闭门店的数字高达74家，净开店规模仅为5家。

　　与此同时，苏宁的最大竞争对手国美同样在大手笔关店。上半年，上市公司部分新增门店62家，同时关闭45家门店，净开店17家；国美下半年的关店规模将大于上半年。

　　除此之外，业态创新、经营创新已经成为零售业转型的共识，并已经开始行动起来。只不过，不同的业态、不同的企业所采取的方式有所不同罢了。

　　融合趋势

　　发力电子商务，重推乐购士和超级店，在这一系列眼花缭乱的举措背后，其实也暗合了苏宁今年以及今后很长一段时间的发展战略需要。一则是苏宁之前大店战略的延续，二则是苏宁“旗舰店+互联网”融合发展的战略。

　　据《中国商界》记者了解，苏宁目前重点打造的乐购士和超级店，都有一个共同的特点，那便是产品全、面积大。两种店面的出样数量均超过20万种，面积也均在1万平米以上。尤其是超级店，苏宁电器总裁金明将其称作苏宁未来的主力型门店，并认为是苏宁旗舰店的最高形态。

　　“苏宁超级店的推出，意味着家电连锁行业过去多年‘跑马圈地’的时代已经结束。”上海苏宁总经理范志军日前表示，年内上海苏宁将停开以社区店为代表的中小型门店，转而重点发展长宁、五角场、远东、吴中路四个超级店项目，继续推进大店战略。

　　对正在进入电商领域的苏宁推行大店战略之举，外界有观点认为，“左右手互搏”，可能是作为传统零售企业的苏宁进入电商领域的困境所在。而金明却告诉《中国商界》记者，“旗舰店+互联网”恰好是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直在以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。

　　按照金明的说法，“超级店”对线上线下融合新模式“有重要意义”，苏宁的考量不仅仅是提升单店经营质量。金明希望，这种“线上+线下”相互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费者不同购物体验的需求。

　　不过，有评论指出，“线上与线下互补”的优势在于，可凭借线下业务和相关的物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节的互搏问题，将是成败关键。其间的取舍，并非易事。

　　对此，孙为民表示，苏宁希望从线上线下打造全套的流程。“在未来，实体店会越来越虚，虚拟店会越来越实。”孙为民表示，在推进门店转型的背后，苏宁在全国范围内打通物流、管理、人员、资金、后台是整体转型的基础。

　　而在市场一线负责运营的范志军看来，未来苏宁实体店着眼提供产品体验，而苏宁易购则注重便捷购买。

　　吴咸建在微博上也公开表示，未来网上购买也许仅是实体店另一个收银台；而实体店则是网购的体验厅；同步异步交易交叉而行，一切基于购买者便利这个原点。便宜不是生产力，便利才是永恒的驱动力。

　　自营目标

　　电子商务平台、乐购士、超级店，看似毫无关联，实际上仔细梳理不难发现，三者背后还有一个共同的本质，那就是都在尝试自营。

　　《中国商界》记者曾专门探营乐购士北京首家店，发现乐购士的所有商品都在按品类陈列，这已基本具备自营的轮廓了。尽管在促销员的安排上，目前仍有1/3的促销员是厂家派驻的，但据苏宁方面表示，这只是个过渡，最后会实现完全自有员工的。

　　对于刚开业不久的超级店，尽管记者还未来得及探营，但据金明介绍，超级店可看作是苏宁22年零售经验的厚积薄发，未来苏宁将借助超级店这一平台推广全品类经营、整体解决方案、集成系统服务等创新服务，实践科技转型、智慧服务的新十年战略。而全自营销售则是其中重要的一环。

　　至于苏宁易购，则更不用言。从成立伊始就要打造自营式电商。在8月8日苏宁易购三周年营销策略发布会上，孙为民也透露，苏宁将首先从3C产品入手，实现线下门店和易购电商平台对这一垂直品类下的全部自营商品实现统一价格。孙为民预计，未来苏宁易购自营业务将会占比在70%左右。

　　尽管实现线下线上的价格统一，可能会遇到供应商方面的阻力。但孙为民认为，当线下渠道发现价格过高没有优势的时候，会逐渐认同这样的改变。

　　而据记者了解，苏宁当初入主LAOX的另一层深意，是日本家电零售商已完全实现自营，这意味着零售商完全摆脱连锁扩张“类金融模式”，不再靠供应商资金周转，包括门店的销售人员，也完全属于零售商，这种模式与百思买完全一致。

　　众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。

　　用孙为民的话说，“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高。加强自营门店建设，将是苏宁逐步转型的重要方面。”

　　在去年6月底苏宁的新十年战略发布会上，金明就表示，“未来新型的供应链关系，应该是供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。而跨越这一步的关键在于自营。”

　　苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过创新业态进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

　　苏宁易购、乐购士、超级店应该都是苏宁属于尝试自营的第二个维度的范畴。

　　不过有业内人士提醒道，苏宁多渠道尝试自营是个好事，在业界也起到了一定表率的作用，但一定要有思想准备，绝不可能一蹴而就，尤其应该充分吸取2009年底就已经开始尝试自营的苏宁精品店的教训。“直到现在，不敢说其是失败的，但至少不能算是成功。”

　　另外，记者也观察到，尤其是乐购士和超级店，两者除了在产品品类上有些差异外(超级店有金融产品、虚拟产品等品类的商品，而乐购士没有)，其他似乎并无二异。有无必要两者同时推出并重点打造，且两者的直面竞争等问题，可能都应引起苏宁方面的思考。

　　资金难题

　　大面积转型、全新战略推出以及全自营模式的尝试，应该说无论是哪一步，都会面临或这或那的问题，但有个问题则是共同的，那便是资金。这可能也是最直接的。

　　关于乐购士，家电专家洪仕斌就不看好：“首先，一二线城市家电市场已经饱和，需求呈下降趋势；第二，面临传统百货的优势，乐购仕竞争力不够；第三，资金流的问题，苏宁无论是此前进行47亿元的增发，还是近日发行80亿元的公司债券，都已经表明它的资金链紧张，而目前要对乐购仕进行扩张将面临更大的资金压力。”

　　以此类推，超级店也会面临同样的问题。

　　据苏宁方面介绍，超级店预计年内开设20家超级店，未来三年内改造升级400家。而乐购士在五年内也要在中国25个城市，开设150家。先不说房租成本、开店成本，单纯就是全自营后的采购成本，就需要支付一笔海量的资金。

　　再说苏宁易购，苏宁方面也认为，从现在开始到2015年是其资金投入最重要的阶段。这些钱将用于把苏宁现有88个租用仓储系统全部替换为60个自建物流基地，每个基地造价2.5亿元。此外，为提升针对线上综合百货类产品的分检配送能力，苏宁要在全国投建12个造价4亿元左右的全自动化分检中心。IT系统方面，苏宁则要出资20亿-30亿元，在全国兴建8个云服务数据处理中心。

　　粗略估算，所有上述投资，对资金的需求将总计达到220亿元以上。

　　重要的是，苏宁所需要投资的远不止这些。去年6月19日，苏宁电器曾发布未来十年战略规划，寄望于“沃尔玛+亚马逊”模式，苏宁电器集团公布了10年转型规划，即集中三个平台的建设，除了对苏宁易购进一步加大投入和重点打造全国物流基地和配送网络外，再一个就是加大苏宁电器广场和苏宁广场等商业物业自建。到2020年建成300个苏宁电器广场，50个苏宁广场项目。

　　而在现实中，加大苏宁电器广场和苏宁广场等商业物业自建背后的“苏宁速度”也让人十分惊讶。

　　今年7月，苏宁电器接连签约珠海、上海、温州、兰州4家物流基地。其中珠海物流项目占地面积152亩；苏宁上海物流基地项目地块占地面积约385亩，其中一期约178亩，二期约207亩；苏宁电器温州物流基地项目占地面积约160亩；苏宁电器兰州物流基地项目占地面积约133.5亩。

　　此外，7月25日，苏宁置业竞得北京市通州马驹桥镇E-17(东部分)地块。项目总面积365亩，拟建成北京地区电子商务运营中心。

　　有业内人士分析指出，上述地产项目建成的话总投资是千亿级别。经营22年、拥有十多万员工的苏宁电器的总资产仅600亿元，这意味着未来几年苏宁置业的资产规模很可能超过苏宁电器，这对苏宁是场大考验。

　　对此，张近东曾公开表示不满。“实在想不通怎么会有人质疑苏宁缺钱？我们资产负债率只有50%多，连续两轮融资都是根据未来十年规划制定。因为根据自身盈利水平比较难以在短期获得上百亿资金，电商平台建立面临巨大的压力就是用户体验，而要提升这一方面，就必须完备物流建设，融资是势在必行的。”

　　但孙为民日前也对媒体表示，苏宁需要得到资本市场的理解。“现阶段我们希望投资者给我们时间，拿时间换空间—未来几年苏宁不会拿利润的增长和增幅继续作为公司发展目标，而以转型战略的阶段性成果为考核公司发展成果的主要指标。”

　　对此，我们又该如何解读，恐怕只有留给时间和市场了。