“微利时代”麦德龙中国加速扩张 2020年市场份额翻倍

　　多年保持低调的麦德龙（需求面积:8000-9000平方米），最近的一系列动作让人眼前一亮。

　　今年4月9日，麦德龙集团旗下专注于商对商批发业务的麦德龙现购自运在上海宣布了新的扩张计划，“在去年于中国新开门店12家的基础上，今年将持续扩张,且速度不低于去年。”而作为全球商对商批发业务的领导者，麦德龙也悄无声息地一改以往只专注于企业客户，首次将个人会员纳入重点发展战略。

　　据悉，2012年麦德龙中国实现了18.9亿欧元销售额，整体业绩同比增长近23%，成为中国市场相关业务成长的领先者。而去年在中国开设了12家新店，也刷新了麦德龙集团内部的纪录。

　　作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。而麦德龙选择在这时候出击，并不断亲近消费者，似乎在印证着微利时代“生存为王”的哲理。

　　长期关注零售行业的人可以发现，目前零售行业正遭遇“大难”。在中国连锁经营协会公布的2012年连锁百强中，近半数企业利润增幅在0％-5％之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。据中国连锁经营协会介绍，在人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素作用下，近两年，连锁百强平均年销售增速明显放缓，“接下来几年将是连锁企业的稳定发展期”。如今看来，在零售业普遍遭遇不景气时，麦德龙有着自己的打算和应对之道。

　　中国“加速度”

　　一直以来，麦德龙往年的主战场在欧洲，但近年来欧洲市场趋于饱和，并受到欧债危机的影响使麦德龙把视线转移到了中国市场。在这种情况下，中国作为新兴市场受到重视。而值得一提的是，麦德龙目前强调“批发”的现购自运业务在中国尚没有竞争对手。

　　实际上，近两年国内大卖场的竞争出现了新的格局，之前扩张迅猛的沃尔玛不断传出关店调整“优化商业布局”，但目前看来，麦德龙走的却是与沃尔玛不一样的道路。

　　在2012年，在零售行业消费疲软的大环境下，麦德龙中国实现了18.9亿欧元销售额，整体业绩同比增长近23%，确实给国内零售企业上了一课。

　　有业内人士分析认为，麦德龙积极布局中国市场也表明了“中国是其最大的市场之一。”“深入分析当今中国市场大环境后，我们确定了今年的四大战略优先点分别为大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务，和满足热衷于高品质生活的消费者的需求。”麦德龙中国总裁何哲伟说：“我们的愿景是成为客户首选的解决方案和服务供应商，并使市场份额在2020年翻倍。”

　　据悉，麦德龙中国为此还专门制定了全新的使命宣言：“我们致力于为客户创造价值，同时满足他们的业务需求和个人需求；我们致力于在中国不断提升质量标准，帮助客户保持竞争力、提升生活品质并促进社会和谐健康发展。”

　　一直以来，业内普遍对麦德龙的印象都是开“大超市”太保守。而今年4月25日，在麦德龙开始2013年的新一轮扩张——江苏盐城店开业时，麦德龙中国副总裁钟乃龙就表示，“盐城是我们今年开张的第一家新店。2013年我们将继续保持与去年相近的扩张速度，同时进一步提升客户关系、增加客户价值，强化公司竞争力，实现在中国市场的长期战略增长。”

　　有零售业专家表示，一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麦德龙的前期投入更大，收回投资所需时间更长，这或许也是麦德龙在为零售行业微利时代的到来做长期打算。

　　“两条腿走路”

　　一直以来，在消费者心目中，麦德龙被归类为大卖场。“我们是批发商。”麦德龙的员工一直对外界强调其商对商(B2B)的模式，他们也曾经坚信企业用户占自己会员的绝大部分。而一直以来，麦德龙商对商市场主要是企事业单位的福利采购、食堂和餐馆业务。

　　不过，何哲伟上任后对中国市场的调查结果却出乎所有人的意料：麦德龙中国有50%的销售额来自个人消费即零售业务，对整个集团的业绩增长贡献巨大。

　　“基于个人消费群体在公司业绩的贡献水平，麦德龙加强B2C业务的开拓。”中投顾问零售行业研究员杜岩宏说。

　　据了解，何哲伟在零售批发行业拥有超过20年的经验，但他到中国的前半年“花的所有时间就是和中国的团队一起研究，到底麦德龙的客户是谁，业务到底是什么”。何哲伟曾投入巨资进行调查研究，“每当我们对客户的某一种采购行为不甚明白时，麦德龙都会花时间去了解”。

　　何哲伟表示，在很多国家，麦德龙都是纯B2B业务，但中国比较特殊，有针对个人的B2C业务。据介绍，这一业务主要是为了满足专业客户的个人消费需求以及热衷品质生活的消费者，为他们提供一站式选择。“纯粹的现购自运已经证明是不能生存的。”何哲伟说。

　　也有业内人士直言，“传统卖场的时代已经过去了，企业需要采取新模式寻找新的业绩增长点以谋求转型。”麦德龙就是最典型的例子。

　　杜岩宏也对此表示赞同。他说，经营成本的上涨以及竞争的加剧使得地处核心商圈的大卖场陷入艰难的境地，渠道、定位、模式的改变成为大卖场转型的可行选择。“就麦德龙来说，关闭诸多卖场业务，专注于‘现购自运’的B2B业务和B2C业务，有利于其集中精力做好核心业务，并在细分市场上占据优势。”如今看来，麦德龙颇有寻求更多利润来源的味道。

　　实际上，B2C业务似乎更有利可图，消费者来店购买免去了配送成本，最终实现真正的“现购自运”。但B2B和B2C两种需求差异明显，最大的差异即购买规模，整箱销售曾决定麦德龙货架设计、产品管理和仓储物流等细节。

　　据悉，目前针对个人客户的增长，麦德龙开始清除个人办卡的障碍。过去用户需要出示营业执照等相关证件才能办理会员卡。现在麦德龙推出了“麦德龙之友”卡，个人用户凭身份证就可办理，而且个人用户的信息也会输入数据库。

　　麦德龙中国相关负责人表示，中国人对食品安全日益重视，追求高品质生活的消费者也开始转投麦德龙麾下。

　　不过，相对于B2B，麦德龙的B2C似乎并未被众多消费者熟知。实际上，做B2C对麦德龙而言并非易事。对此，何哲伟也指出，“转型所需时间较长，且过程较为痛苦，也需要相应的投资。”

　　有业内人士对麦德龙的B2C也表示担忧，若要做真正意义上的B2C，因麦德龙商品结构和大卖场很相似，批发在价格上并无太大优势，难以战胜其他卖场，且改变产品品类难度又很大。“而麦德龙选择B2B和B2C两条腿走路，何哲伟如何令两者齐头并进。”

　　在杜岩宏看来，从麦德龙当前的业务结构来看，B2B和B2C同等重要，两个业务对公司业绩的贡献都不能忽视。针对有价值、细分的客户是麦德龙将B2B与B2C两个业务并驾齐驱而不会产生混乱的关键。“抓住企业客户与个人客户之间的关联，进行有效的市场开拓、渠道拓展是麦德龙两条腿走而不会‘绊脚’的可行方式。”