湘鄂情：大部分门店亏损 酒楼“放下身段”效果暂未显

　　6月19日，湘鄂情董事长孟凯现身北京一小规模并购沙龙。作为当天被邀请的主讲嘉宾，孟凯的演讲题目是《餐饮业产业链并购与整合》。

　　自从党中央“三公”消费限制以来，孟凯以及他的湘鄂情可谓“最近名声比较大”。

　　孟凯自嘲的顶着风口浪尖来“谈笑风生”，其真正意图在于向餐饮业、资本界、投资圈等释放出一个信号——“玩转”餐饮产业并购投资，要搭上孟凯这个“合伙人”。

　　大部分门店亏损 高端酒楼“放下身段”效果暂未显

　　去年底以来，中央“八项规定”令政府公款消费遭狠刹，高端餐饮一夜入冬。

　　“今年元月份以前都是风风光光，党中央一声令下酒楼生意全面下跌，门店濒临关闭。”孟凯说，下半年中央还要再度刹一遍公款吃喝风，高端餐饮重挫无疑已成长期定局。

　　今年第一季度，湘鄂情净亏损6901万元人民币，而去年同期公司净利润为4610万元，成为湘鄂情经营历史上的最大一季亏损，并且湘鄂情预计今年上半年亏损将进一步扩大。

　　为走出低谷，湘鄂情此前公告宣布“去高端化”，转型为家庭欢聚餐厅。但目前，这一战略显然还未显出效果。在日前的几个晚餐高峰期，中国商报记者分别去到了湘鄂情酒店北京最大的两家门店——月坛店和西单店，前者酒店大堂没有客人，后者仅有四桌客人在用餐。月坛店已停用五六两层楼，只有一楼大厅和四楼包间；西单店则停掉西边一整栋楼，将之转用于偶尔的婚宴。

　　湘鄂情西单店员工向中国商报记者透露，在北京，关闭一半以上的包厢营业面积已成湘鄂情减亏的普遍之举。端午节前后，湘鄂情太原店的关闭则成了其全国市场因惨淡而收缩的缩影。

　　从主攻政府公务消费的高端餐饮酒楼，倏地要放下身段、做“人民的大食堂”，这对于湘鄂情而言，自然是无奈之举。也因此，目前湘鄂情酒楼去高端化的转型在一些业内人士看来，结局难以“软着陆”。

　　虽然公告已宣称，湘鄂情要转型家庭欢聚餐厅，但长期服务政府官员、商界人士的湘鄂情员工似乎还不习惯生意和服务对象都“大幅跳水”带来的心理落差，“员工走了一大半”，西单店员工告诉中国商报记者。留下来的也是脸生倦怠，一个个懒洋洋的模样。在月坛店，菜单仅为两张塑薄膜单子，门店为新形象的营销仅有转发湘鄂情微信可获赠一道菜的一项活动；在西单店，则甚至没有任何的营销之举。

　　大部分门店呈亏损状态的高端酒楼之于湘鄂情已几近“一盘死棋”。湘鄂情副董事长、副总裁阎肃在接受中国商报记者电话采访时表示，近期都无新开自营门店的计划。

　　孟凯“二次创业” 做餐饮并购整合“合伙人”

　　“转型”成为湘鄂情活下去的惟一出口。

　　面对公款消费的长期萎缩，湘鄂情成为餐饮行业内头一个宣布去高端化、启动全面转型的企业，向快餐、团膳和食品加工业进军，尤其是团膳已成为湘鄂情今年以来投入最大的、支撑未来的第一大业务主力。

　　“湘鄂情的转型并非一时应急之举”，中国烹饪协会会长助理边疆在接受中国商报记者采访时表示，其实早在两年前，湘鄂情就开始有意识地向多业态转型。在边疆看来，湘鄂情的转型能借助其上市公司的资金平台优势，在各地树立的中高端餐饮的品牌优势，快餐和团膳领域已有的经历和准备优势，中央厨房锻造的餐饮标准化技术力量和团队力量优势，快速切入市场，有高于其他同行企业的竞争能力。

　　但湘鄂情也面临如何留住团队高端人才和厨师系统流失的问题，同时，湘鄂情从经营自己的店铺到大规模并购复制需要更科学的管理体系和智力支撑，对小企业的收购、改造、企业文化的整合融合也都非“一日之功”。

　　孟凯也坦言，湘鄂情的转型几乎形同“二次创业”。2010年以自拓店形式尝试过快餐业的孟凯显然也不可能再如同当年从4张桌子起家的“练摊”开始，其早就相中了并购的方式——这是目前作为上市公司的湘鄂情快速切入快餐和团膳市场可能见效最快的那一条路。

　　“湘鄂情已在调研和洽谈四家左右的团膳公司和快餐企业，很快就将公告。”日前在接受中国商报记者电话采访时阎肃透露。

　　“中国餐饮市场很大，集中度却很低。”孟凯说，对比西方国家市场，美国有45%以上的餐饮企业拥有百家连锁店以上的规模，但在中国前百强餐饮企业加起来的营业额还不到市场的6%。身兼中国烹饪协会副会长多年的孟凯认为，从行业空间和属性而言，中国餐饮业亟需有人投资整合。

　　但是，孟凯认为，目前餐饮企业和资本的接轨出现了偏差。“风投对餐饮行业缺乏专业管理和运营经验，对行业的盲目投资并没有让餐饮企业挣到钱，反而只是在将市场投资门槛抬高‘弄乱’。”

　　在孟凯看来，一般风投只能盲目给予餐饮企业资金，造成餐饮业盲目扩张的通病，最后反而让接受风投资金的企业陷入亏损和上市无望的两难困境。拿了风投资本却活不下去的餐饮企业案例不胜枚举。

　　“湘鄂情将锁定北京、上海、深圳、广州四个市场，投资各区域市场特色餐饮企业立足本地做大规模，推动餐饮行业的整合。”孟凯表示，湘鄂情有意投资特色、细分市场的初创型餐饮企业，给予资金、人力、培训和管理使其迅速做大。孟凯强调，湘鄂情做投资整合的优势在于有一般风投资本所给不了的强势品牌共享、人力资源整合优势、培训优势、招聘优势、市场推广甚至应对职能部门检查的各种关系维护的专业性。

　　按照孟凯的规划，湘鄂情通过投资并购最终要构筑餐饮行业纵向和横向、多品牌聚合发展的“餐饮航母”。“横向发展指并购餐饮行业内的多业态，除酒楼业务外，湘鄂情将进入快餐、团膳以及跟餐饮相关的风味食品加工业；纵向发展是区域组合形成产业链，湘鄂情将围绕四个区域市场寻找地域特色餐饮品牌，以并购或投资合伙人的方式打造集结在湘鄂情品牌之下的地域发展组合。”孟凯强调，这意味着未来湘鄂情集团旗下可能有无数品牌，但在一个区域市场，湘鄂情只有一个合伙人。

　　湘鄂情董事万钧则透露，为了适配湘鄂情餐饮航母的规划，日前湘鄂情公司将过去的“事业部负责制”调整为了“区域负责制”，由此，一个区域整合所有业态品牌面对基本相同的政府职能部门，更利于资源对接和成本对接。

　　但是，孟凯确定，湘鄂情感兴趣并在洽谈的多个并购项目没有一个高端餐饮，“基本锁定人均消费在5-50元的大众餐饮档次”。

　　味之都并购“失足” 团膳业务并购遭风投“扰乱”

　　孟凯一心规划的湘鄂情并购蓝图并非不“诱人”。但餐饮航母的最后成型却有诸多现实的挑战。

　　去年4月和7月，湘鄂情已接连公告拿下味之都快餐和龙德华团膳公司，一场收购完成一般历时两年，孟凯的转型意识确实早已萌发。

　　但“并购上，湘鄂情也走了点弯路。”6月19日，湘鄂情投资并购项目参与较多的万钧表示，目前湘鄂情公告“放出”的两桩并购并不是完全成功的案例。万钧坦言，湘鄂情对并购的理解有待提高。

　　“收购味之都，至少截至目前，盈利能力没有得到提升。”万钧表示，目前湘鄂情完成并购已近9个月，整合还处于试运营期。

　　其中的原因就在于前述餐饮企业从成本、人工到费用都有着一般人不太能看明白的诸多“行业内幕”。万钧告诉中国商报记者，在真正接手味之都、团队磨合后，湘鄂情才发现味之都费用成本增加不少。

　　湘鄂情的“失足”当然不是个案。万钧表示，截至目前中国整个餐饮行业和资本的对接都是问题 更多：资本对餐饮运营可谓“两眼一摸黑”，对“小门店中式快餐”的投资趋之若鹜就是例证；餐饮企业的财务管理不到千分之一的企业是规范性运作，一旦按上市公司规范运作意味着利润是负数；餐饮管理难以实现标准化，资本对成本问题缺乏思考，价值评估错位。

　　所幸的是，湘鄂情终究还是身处行业之中，在“整明白”整桩并购之后，湘鄂情很快理顺了味之都发展的新路子。

　　目前，据中国商报记者获悉，湘鄂情已经开始对味之都进行颠覆性的整合再造。在上海，湘鄂情已经对味之都门店进行了筛选，关掉了1/3的门店。“有些门店存在选址和布局的硬伤，不符合我们的要求”，万钧透露，接手味之都后，湘鄂情对味之都快餐主营业务类型、品类进行了改进，对门店进行了调整和改造，“大概三到四个月后就将以全新面貌出现在上海。”并购之后两个企业文化的融合问题，湘鄂情管理体系消化的过程，和湘鄂情快餐业务自有人才的培育问题，则需要更长的两年左右时间。

　　而在北京，味之都的北上拓店进展也并不顺利。除却众所周知的味之都京城首店因选址不当遭遇闭店重新择址新开之外，目前仅开出的北京阜成门店、航天桥店的拓店速度也是远远落后于孟凯此前的计划。

　　在收购之初，孟凯曾放言，“收购味之都后，湘鄂情将加快对快餐领域的抢滩，3年内将开出500家门店。”但此后，湘鄂情上市公司董秘李强和阎肃都对孟凯的表态做出低调修正，两位日前在接受中国商报记者电话采访时都表示，味之都的扩张不会那么快。李强告诉中国商报记者，湘鄂情首先要从管理、出品上对味之都进行调整，调整周期一到一年半，调整以保持味之都原来的竞争力，加上湘鄂情的出品和管理，两者结合形成新的盈利模式才能开始味之都的规模复制。李强表示，目前味之都在北京仅处于尝试性的开了三四家门店，目前还处于整合期。

　　但是，对于味之都的整合并不是湘鄂情眼前最担心的问题。

　　孟凯真正的心头之忧的是，目前2.5万亿餐饮市场规模的放大效应，已引得各路风险投资机构、基金公司、投资人等飞蛾扑火般地扑向餐饮行业，在扰乱餐饮投资市场的同时，显然也意味着湘鄂情之类的后进投资并购者的进入门槛被相应抬高。

　　万钧举例透露，其日前在江苏洽谈一家团膳企业，湘鄂情做出2600万的全控股并购估值，但是另一家风投基金给出的价码却是3000万，占股本15%。两家一对比，湘鄂情只能“被出局”。

　　团膳市场本应是湘鄂情最有望转型做大的第一大业务，李强告诉记者，今年湘鄂情把很多精力都投到了团餐的项目拓展上。万钧也表示，由于湘鄂情对龙德华团膳的并购是在味之都并购后的三个月，其整合因此要成功一些。

　　但在如今各路资本加速抢滩下，湘鄂情在激烈的资本角逐中继续胜出的概率却依然难测。而对于食品加工业的进入，李强透露目前还没有提上日程，还处于调研和摸索的过程中。对此，孟凯的思路是将跟餐饮相关的地方风味食品进行工艺上的改良，寻找此类企业做出能卖向全世界的诸如湖南风味辣椒、风味萝卜干等一系列风味食品。

　　此外，尽管此前酒楼门店业务拥有充足现金流，作为上市公司湘鄂情也可通过增发募集资金或通过银行贷款用于并购及企业运营，孟凯表示，公司账面上并不缺钱，但是，一个餐饮企业的转型中显然就亟需大量资金的支撑。

　　但是，7月2日，由于股票下跌，湘鄂情上市以来的首次定增计划流产，中投顾问酒店餐饮行业研究员萧宇嘉认为，这对当前陷入转型困境中的湘鄂情无疑是雪上加霜，湘鄂情的资金链或陷入更为被动紧张的局面。至今年一季度末，湘鄂情公司资产负债率已飙升至47.41％。

　　针对转型的资金之需，孟凯显然自知自有资金的少，量不够。“餐饮行业应该有一个产业的并购基金，作为上市公司，我们希望由基金公司来发起，湘鄂情作为合伙人参与，基金负责资本管理和财务监控，湘鄂情则可以负责将公司并购过来的专业整理、规范、合作、运营，使之提升利润增长。”

　　或许，对于孟凯而言，眼前所有摆上台面的问题都并非问题，在当前全国餐饮业出现近十年来的首次增幅降为个位数，高房租、高人工成本、高食材成本和高税赋都在削弱餐饮行业的利润，国家限制“三公消费”等措施的长期性预示着过去一劳永逸的公务消费“好光景不再”的餐饮行业大环境冲击和不利的局面下，考量湘鄂情的转型前景或许只在于孟凯及其湘鄂情的高管们是否会有足够的耐心坚守在需付出两年甚至更长时间代价才可能带来转好的餐饮业？

　　耐人寻味的是，就在湘鄂情业绩惨淡之时，孟凯投资近2亿元异业上市公司三特索道被套，更是连番减持股份。