美国“海底捞”好市多的运营秘诀：6个有所不为

　　2013年7月9日，美国《华尔街日报》（中文版）刊登旅美博士后学者的一篇文章——体验美国零售业的“海底捞”引起业内关注。文章从作者自己的视角阐述美国的经济、社会和文化，但不经意间“海底捞”这个中国专属餐饮品牌与美国第二大零售企业“好市多”（Costco）发生关联，十分引人注目。

　　好市多，不为大多数国人熟知。引起我们更多注意的是来自《华尔街日报》的一篇闲文，它提出了“美国的海底捞”概念。

　　说到仓储式超市或仓储会员店（Warehouse Store），以及曾经的普尔斯玛特（PriceSmart）、万客隆（Makro）和山姆会员店（需求面积:1600-1800平方米）（Sam’s Club），大多数消费者还记忆犹新。仓储会员店在台湾地区又称为“连锁会员制仓储量贩店”；好市多正是美国甚至全球最大的仓储会员制的连锁零售商，而且按照营业额计算已经位居全美第二大、全球第七大零售商。

　　美国的零售业不仅规模大，而且发达的业态、成熟的商业模式和知名的品牌为业内所津津乐道。好市多是美国会员制仓储连锁超市的鼻祖，其影响可想而知。

　　好市多创始于与上世纪70年代，在全球拥有6700万名会员，在41个国家和地区运营着629家卖场。目前全球员工17.4万人，年销售额超过970亿美元。好市多更在美国、加拿大和英国运营着网上商城，开展电子商务业务。

　　2008年全球金融危机让很多企业吃了苦头，甚至一蹶不振。以零售业为例，消费者购买力的下降大大影响了零售商的业绩。但是，好市多在金融危机之后逆势而上，表现出众。

　　从好市多过去五年的业绩数据可以看出，2008年的金融危机让好市多打了个喷嚏，2009年销售业绩出现下滑。但在随后几年里，公司业务强劲反弹，2012年达到970多亿美元的历史最高值。同时，公司的会员数量尤其是公司金星级和商务级会员数量出现持续增长态势。2012年度，好市多仅会员费的收入在销售收入中的占比已经超过2%。

　　在全球金融危机和后续“摆尾效应”导致很多国家和区域的零售业低迷的今天，我们需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆势发展之道。

　　这是怎样的一个模式

　　那么，究竟是什么让好市多在竞争激烈的零售领域获此佳绩？我们的初步结论是，好市多在行业竞争层面的理性定位与运营层面的有限性策略，是促其实现差异化运营的思想和策略基础。

　　唱衰自己

　　首先，我们看看好市多的竞争理念。

　　传统的市场营销理论认为，市场营销的目标是通过满足和超过客户需求而超越竞争。在好市多的经营实践中，我们看到的是一个全面重视竞争的企业，把自己定位在与多种商业零售模式直接和全面的竞争环境下，而且这个竞争环境分为四个层面。

　　在企业2012年报中，好市多公开声称，要与分布在美国及加拿大等北美各处800多家仓储会员制企业开展竞争，其中主要是沃尔玛的山姆会员店和BJ’s Warehouse Club。这不妨视为好市多近身肉搏的第一层竞争层面。第二个层面，好市多还声称要与全球及区域型运营的各类批发及零售商开展竞争，包括超级市场、购物中心、百货店、专卖店、加油站以及网店。这其中的沃尔玛、Target、Kohl’s和亚马逊是这个竞争层面的主要代表。第三个层面，好市多认为还要与Lowe’s、家得宝、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思买等专营零售商竞争。他们的特点是低成本、专项品类运营。第四层面的竞争，就是国际市场。好市多认为在美国以外的国际市场也面临上述类似的竞争态势。

　　也许正是因为好市多这种“唱衰”自己、置自己于死地而后生的竞争理念，才使得企业在日常经营运作过程中得以形成自身特色，博采众家之长，赢得客户满意和不俗的经营业绩。相比中国大陆的大部分上市企业，在彼此的年报中都“羞于”谈及竞争对手，或者拿几个国际企业做做样子，反差极大。中外企业经营文化理念和心态上的差异性也显现出来了。

　　有研究表明，美国发生金融危机以后，促使美国中产阶层消费者重新设计家庭消费模式。而我们不妨假设，正是在这种社会大背景下，好市多公司里负责战略规划的MBA们使用经典管理工具——“五力分析”模型，对北美地区的仓储会员店商业零售及批发模式进行系统分析，从而得出了追求高品质的物有所值的经营理念。这种理念的延伸就形成了好市多在运营层面的“有限性原则”，提高了现在好市多产品和服务定位对于美国中产阶层的吸引力。试想，在合理适中的价格前提下仍可享用原有的品质和专享会员服务，何乐而不为呢？美国价值观的核心也就是“捍卫”自身的生活方式。基于上述假设和沙盘推演，这也许就是好市多会员数量尤其是“金星级”会员2008年经济危机后依旧快速增长的原因之一。

　　其次，在好市多独特竞争理念的引导下，好市多形成了自身独特的经营策略，概括起来就是一句话：好市多承诺以市场上的最低价格持续向会员提供品类丰富的高品质产品和服务，即“优质优价”。为了实现这一目标，好市多寻求减少每个产品线上的货品种类，产品组合的原则是让商品规格、型号和颜色搭配实现快消的目的。同时，在库房的动态商品库存量方面好市多也始终保持在一个最佳水平范围内。

　　6个有所不为

　　好市多经营模式的“有限性”特色是有别于其他企业商业模式的核心。

　　这家世界级会员制仓储连锁超市身上，有着明显的“有限性原则”（或称为适用性原则），基本特征就是还俱乐部本来面貌。好市多充分将俱乐部的经营理念在大卖场中实现了落地，因为俱乐部的经营宗旨就是针对有限的群体提供特定的服务。这是其他零售商忽略的，却构成了好市多经营模式的重要因素。

　　首先，这个有限性原则表现在文化取向上。在美国本土生长的企业，携天时、地利、人和之便利，全然没有了文化掣肘；仓储会员店所依仗的汽车文化、社会因素和业态模式都使得仓储式会员超市在美国可以得到良好的发展。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟。这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。好市多仓储会员店正是充分利用并强化了美国消费者对仓储会员制的价值认同，从而获得了市场价值回报。

　　第二个有限性原则是目标客户群的定位。根据好市多的价值取向和经营风格，她的目标客户群基本锁定在年收入8万～10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。中产阶层生活安逸，价值观清晰，价值诉求高尚而简约，对于零售商来说非常有利于使用有限但适用的消费理念，提供优质、高品位的产品和服务。这在好市多卖场里的产品组合中得到很好的体现。这样的定位使得好市多近年的会员总数直线上升。

　　第三个有限性原则，即可选商品的有限性。相比其他零售巨头动辄几万种甚至十万种商品种类（例如沃尔玛），好市多只有不超过4000种商品在售卖。但是用好市多自己的话说，虽然仅有几千种商品，却“仅提供最好的品质和最好的价格给会员”，真正践行“俱乐部”的定位，实现了有限与增值间的战略平衡。

　　以家电品类中吸尘器为例。本来拥有至少几十个品牌的吸尘器，在好市多的卖场里仅仅提供英国Dyson单一品牌。了解和喜欢Dyson品牌吸尘器的消费者，一定是那些为该品牌功能的创新、工艺的精良、外观的品位所折服的消费者。

　　好市多的有限性原则也是动态的。好市多善于在有限性与增值性之间为会员提供惊喜。好市多是全球红酒销售最大的零售平台之一。从特别设计的精致酒柜到酒品，都提供了有限但极具吸引力的商品。而红酒文化的主要消费对象和传播群体也正是中产阶层。

　　再以洗衣机为例，欧美日等发达经济体都有众多优秀的可选品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool两个美国本土的洗衣机品牌，全然没有日本和欧洲著名品牌的身影。商品外观清一色为带有金属质感的银灰色，呈现出一种品质的严谨态度。这又使得人们不由自主地联想上述两个美国品牌的故事。而他们的目标客户也正是美国的中产白领一族。

　　另外值得一提的是，好市多把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌——海尔（Haier）和联想（Lenovo）。在一款居家移动式换气机产品中，好市多推荐了海尔品牌。联想品牌的笔记本电脑也在商品范围内。从一个侧面说明了中国品牌以物美价廉的形象在国际市场的竞争力在提高。同时，也说明了好市多对于商品和服务有自己独特的价值判断。

　　第四个有限性原则就是商品的价格即加价率，也就是用最适合的价格获取客户满意和经营的合理回报。美国当地数据显示，美国大部分连锁超市的商品平均加价为25%，零售商场很多商品甚至要加价50%，但好市多坚持店内所有出售的商品在成本上最多只加价15%。这样的商品价格首先让已经支付了几十美元年费的全球7600万会员购物时费感到物超所值。从好市多的英文名字“Costco”也能悟出企业创始人对于商品和服务价值的思考，即努力做一间商品和服务对客户物有所值的企业。

　　第五个有限性原则就是好市多在全球区域市场拓展时所奉行的审慎原则。目前，好市多仅在全球8个国家和地区开有629间卖场，仅是沃尔玛的零头，但单店的经营业绩却4倍于沃尔玛。

　　关于未来的区域发展，好市多宣称未来数年仍然要加大美国以外市场的拓展，使得美国以外的市场业绩比例获得提高。在具体的操作层面，好市多则恪守谨慎的理念，综合考虑目的地的司法体系、会计准则、金融、汇率、政治和经济等多种因素综合权衡。好市多尤其在意对目的地的实际管控能力。好市多2012年新开17家会员店，2013年开店目标是27～30家。

　　目前好市多在世界运营的8个国家和地区都有特色：在“价值观”上，与美国属于同一阵线的铁杆国家。即使有例外，如墨西哥，由于地缘特色，也在好市多的管控范围内。其他的国家和地区，如欧洲的英国、亚洲的日本和韩国，在地缘政治上都是美国在各大洲的政治军事盟友。而澳大利亚，已经是美国重返亚太的一个重要的地缘支点。从另一个角度证明，好市多在业务风险容限方面是有很高要求的，格外坚持其有限性原则。

　　第六个有限性原则就是好市多奉行品牌口碑传播，慎用营业收入于市场营销活动，将有限资源用于提升公司运营、改善服务。打开好市多公司年报，审视公司损益和现金流量表等财务报告，你几乎找不到用于市场营销和促销活动的费用与开销。知情的局内人陈述，好市多从来不做广告。我们在好市多正式的文件或领导层的企业理念阐述中，找不到关于企业营销理念的申明和描述。也许正是这种特立独行的企业运作风格，反而使得消费者刮目相看。

　　打开好市多官网可以感觉到好市多与其他零售业务的企业不同。好市多官网首页没有花花绿绿的促销Flash，也没有与脸谱、推特等网络传播平台相互链接。好市多网站首页看上去红蓝黑三种颜色，简单的有些“土气”，甚至旁人第一眼很难与美国最大的零售企业之一相联系，只有好市多红色的LOGO蛮抓眼球的。

　　那么好市多是否从不做任何公司品牌传播和形象推广活动呢？我们所理解的答案是，好市多的品牌传播和市场活动是融化在社区责任与客户关系活动中的。尤其是好市多通过一系列独特的辅助性产品和服务，即实现了商业盈利目的，也达到了品牌传播的目的。

　　我们不妨看看好市多的最后一个有限性原则。它体现在卖场内为会员提供的专项美国式“便民服务”上，如加油站、修车、配眼镜、冲洗照片、食品档、旅游服务等，让会员真正体验到宾至如归的感觉。非常值得一提的是，在“惜字如金”的商品品类规划中，好市多有两项会员专属的服务，一项是销售“助听器”，另一项是组织“作者签售”活动。

　　助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被好市多选中、作为好市多仓储会员店的辅助性服务产品。正像好市多官网中申明的“这不仅仅是助听器……”。仅此这一款产品恐怕就已经胜过成千上万美元的广告投入了，因为它抓的不是消费者的眼球，而是广大利益相关方的心灵。再加上好市多在全球拥有超过7000万的会员，他们的口碑传播一定是投放最精准、力度最大的广告。

　　好市多的作者签售，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目。在2013年8月全球各地的作者签售活动计划表中，近60次的签售活动在好市多全球范围的仓储会员店举行。至此，想必消费者们都会明白，为什么好市多向来不屑于广告和商业推广活动。

　　综上所述，好市多的七项有限性原则构成了好市多经营的核心运营策略，不仅具备很浓重的中产阶层色彩，而且充满了人性关怀。正是这些有限性原则，带给了客户增值的价值，带来了好市多的逆势成长，获得了目前成功的客户认同和市场回报。

　　好市多的上述经营理念和策略从资本市场获得了回报。好市多资本市场的累计回报高于标准普尔500指数，平均值也不低于竞争对手群的综合数据。

　　中国零售业为什么要看它？

　　好市多这样一个美国零售业巨头，在中国却名声全无，一方面是因为好市多至今尚未进入中国大陆，其次也因为仓储会员店模式在中国的发展历经波折、不尽如人意，逐渐淡出业界关注的重点。

　　仓储会员店缘何折戟中国？

　　简单回顾一下仓储会员店在中国大陆的发展历程。1996年来自美国的普尔斯马特率先在北京注册首家仓储式超市，1997年开业。紧接着，由荷兰SHV家族企业控股的万客隆仓储式超市通过与中粮集团合作在京城注册了第一家超市。随后几年，来自境外零售巨头沃尔玛下辖的山姆会员店、德国麦德龙等品牌先后在2003年和2007年进入北京，各自开始进行仓储式超市的运营。时至今日，普尔斯马特由于各种原因已经倒闭退市；万客隆整体出售给韩国的乐天集团，更名为乐天玛特；山姆会员店和麦德龙仍在继续经营，但从发展势头来看似乎各有各的隐情。

　　以沃尔玛下属机构的山姆会员店为例，本以为凭借沃尔玛的品牌影响力能够推动山姆会员店的发展，怎奈2003年在北京开办第一家会员店后，相隔7年才在京城开办第二家店。根据沃尔玛官网介绍，目前山姆会员店在中国的北京、上海、广东和福建总共开办了6家店。但值得注意的是，沃尔玛以山姆会员店为平台，已经在中国运营网购业务。

　　相比之下，麦德龙的发展在进入新世纪第二个十年后才开始进入一个良性发展阶段。经过十年的探索，目前麦德龙在中国45个城市经营着64家商场，北京有3家。这3家店从地理位置上基本上遵循了仓储会员店的基本原则。值得注意的是，麦德龙原本是实行“现购自运（cash & carry）”、面向机构批发业务的B2B商业模式；但在中国终端消费者心目中麦德龙就是一家仓储式超市。在麦德龙官网上有一段颇耐人寻味的宣传文字：“我们高品质的自有品牌和丰富的进口商品是我们与竞争者的最大区别。我们因高质量的商品和食品安全而闻名，您可以百分百的信任我们。”

　　对于在中国大陆仓储会员店的发展现状和案例分析，业内各界也多有反思和讨论。但是，笔者认为更深层次的原因并没有被业界总结和吸取，即“消费文化”、“社会发展”和“零售业态”影响着仓储会员店在中国的发展走向。

　　与本地文化的适配性是仓储会员店在中国发展成功与否的关键因素。毋庸置疑，在中国，成规模的零售业一定是以大中城市为主力市场，大中城市的零售业的发展也决定了中国整个产业的发展走势。这其间，北京作为中国首都是一个标志性特大城市，拥有的众多人口、相对发达的经济是一个巨大的消费市场和潜力池，因而成为任何一种业态的“试金石”。各种商业业态登陆中国时几乎首先选择抢滩北京，也许兵败北京。

　　消费文化，更多的是消费者消费行为所表现出来的价值取向。作为完全的“舶来品”，仓储会员店上世纪60年代末期首先出现在欧洲的荷兰，由万客隆的控股方SHV家族投资设立。随后不久，美国的Price Club即普尔斯马特的前身出现。仓储超市在西方的出现是与西方社会的消费文化、社会发展模式以及零售业态的演变密不可分的。尤其是伴随汽车产业在欧美等发达经济体的兴起和成熟，带动和形成了一个庞大的以汽车文化为核心的消费文化生态圈，至今仍然影响着全球各地包括中国在内的消费者的消费文化和行为。汽车这个划时代产品，巨大的产业规模和对社会的深远影响至今在学术界没有人真正去研究和破解。

　　汽车文化的兴起加上相对低的人口密度与相对广域的地理分布，导致了汽车在促进西方消费文化形成过程中扮演着重要角色，起着“催化剂”和“赋型剂”的作用，同时也极大促进了仓储会员店等批发零售模式在西方逐渐成型。上世纪80年代末期在美国，直至本世纪初在英国，笔者在不同时期都能亲身感受到西方这种汽车文化所塑造的消费文化现象。

　　反观中国，虽然汽车在中国的兴起在总量上创造了世界范围内的奇迹，但距离形成一个特定的、成熟的汽车文化相距甚远，仓储式零售这种与汽车文化密切相关的消费文化样态也就没有在中国落地。中国当前正在讨论的还局限于如何改掉“车窗抛物”这种驾车陋习，尚远离文化的范畴。这也不难解释，为什么在北京市的汽车保有量已经达到520万辆、2年前每百户家庭拥有私家车已经达到60辆的情况下，以汽车为核心的消费文化现象仍不明显。

　　在我国，周末或者节假日举家驾车去郊外购物休闲的场景有过，但时至今日已经不是一种美好的消费体验，相反，可能是一种疲惫和烦恼。因此，仓储式超市在中国以北京地区为例，发展样态不同于她的发源地，汽车文化的异同导致的消费文化错位是背后的原因之一。

　　第二个原因是社会发展模式的不同，导致仓储会员店在中国的发展很“别扭”。

　　西方社会经过几十上百年的发展，已经较好地解决了城乡二元结构的问题。城乡之间除了距离以外，并没有显著的落差。由于汽车文化的支撑、基础设施的完备、安定宁静的环境，使得西方在城乡之间有着顺滑的纽带和链接。可以想象，消费者举家驾车去购物，从车窗飘过的是依次绿树成荫的郊野和疏密适中的建筑群，本身就是一种享受和体验。

　　反观中国，快速发展的经济首先受益的是城市；城市里首先受益的又是“有车一族”和收入相对高一些的群体。但是，中国城市的发展不过20年，“城市病”却先于消费文化而提前到来，横亘在消费者面前。最直接的感受就是外出消费已经不是一种美好体验，反倒是一种心力交瘁：堵车、找车位、烦躁、人群、空气、焦虑……因此，我们城市的发展模式没有促进这种以车代步的消费文化的形成，反而形成了负能量。对于这点，已经引起仓储式会员店运营者们的注意。例如，麦德龙在北京的第三家店——位于京顺路的北京京顺路商场，从选址上已经努力规避京城堵车给消费者带来的购物“负能量”。京顺路商场位于京顺路旁，靠近北京最大的新兴居住社区望京、太阳宫地区，而且京顺路直通市内和城郊，省去很多繁复交通的折返。这也显示，舶来的仓储会员制的零售商业模式在中国本土文化强大的“同化”下，不得不选择理性的妥协，少了一些原本的模样，多了一些本土的特色。这也是为什么中国本土消费者对于大卖场、连锁超市、仓储式会员店等等这些业态和概念并不太在意，在心目中可能统称为大卖场。

　　第三个原因就是多元化零售业态的出现，更加稀释了仓储会员店的目标客户群。与上述的汽车文化、城市发展同步的就是当前日益多元化的社会零售业态的发展和变化。仅互联网经济带来的网上消费行为就已经令人惊叹不已。基于互联网的消费行为彻底颠覆了所谓传统的有车无车、收入高中低群体的界定，冲击着传统的商业模式。艾瑞咨询统计数据显示，2012年中国电子商务市场整体交易规模为8.1万亿元，增长27.9%。面对万亿元规模的网上交易，区区几家仓储式超市或会员店所产生的涟漪完全可以被忽略不计。这也是为什么尽管市面上仍有几家仓储会员店在运作，但业界已经不再关注它们的行为了。以互联网为代表的消费新模式不仅颠覆了商业模式本身，而且颠覆了对于消费者传统的区隔方法。原来对网购不屑一顾的所谓高端消费者，也会偶尔甚至经常上网下单，获取一件正牌的奢侈品。

　　除了互联网消费文化的冲击外，近二十年来，中国城市伴随房地产的发展以社区为中心的零售商业模式的兴起也是一种新趋势。她不仅仅影响了仓储会员店的发展，更影响着今后10年乃至更长时期内中国城市和未来城镇化零售业态的沿革路径。

　　零售业创新为王

　　美国人刘易斯和达特在他们的《零售业的新规则》（2010年）一书中提出了未来成功的零售业需要把握的三项原则——神经连接、先占式分销和控制价值链，值得中国业内研究和借鉴。其分析视角虽然基于美国市场，但是其对中国零售业态发展与沿革路径的认识仍然具有普适意义。

　　“神经连接”强调品牌商与客户努力建立一种品牌的心灵沟通。“先占式分销”强调最先、最快、最多地接触消费者。以社区为中心的消费社区和区域化竞争正是这种态势的反映。以笔者观察的一处北京较大的居住社区为例，方圆不过2～3公里范围内就集中了日资、美资、中资和泰资的四家大中型连锁超市和大卖场进驻。其中一家是独立商业综合设施，另三家直接附属在小区商业项目中。外围更有其他品牌的大卖场和仓储式家居连锁店。这样高密度的区域化零售设施建设，一方面会带来投资过度的忧虑，一方面是源于房地产开发商的项目拉动（本质是当地政府的要求），但更为重要的是零售商出于消费社区化竞争的考量，实施率先占位的战略。

　　第三个“价值链控制”原则，强调对价值链的控制远重要于对供应链的控制。价值链始于消费者，终于消费点，而后又开始新的循环。

　　即便如此，我们并没有彻底为仓储会员店这类业态在中国的发展关上大门。事实上，除了退市的几个品牌外，在中国仍有诸如山姆会员店、麦德龙等品牌坚守着仓储式批发零售的阵地，提供有特色的产品和服务。毕竟中国的经济将依旧保持较高速度的增长，对社会零售留有巨大的空间。据推测，到2020年，中国的中产阶层将有7亿的规模（欧睿信息），而这些中产阶层中将会有相当的人口生活在城市中。他们的消费观也将会有分层特质，当中一定会有人专门为了几款进口葡萄酒而驾车去某仓储超市特设的“酒窖”，也会有人专门为了品尝新鲜上市的海鲜鱼货而光顾某家仓储超市的冰鲜柜台。更有人愿意为品尝“蓝色奶酪”不惜辗转寻找车位而前往某处柜台。总之，中国未来一定会形成多元化的消费文化。以前通吃暴利的商业模式已经不复存在，适应客户需求、形成自身特色和满意的投资收益是未来零售商必要的心态。

　　现在已经有市场传言称，好市多将以电商的模式进入中国大陆市场。正如笔者分析的，好市多无论下一步经营战略如何推进，一定会继续发挥其有限性或适用性经营原则，选择最适合的策略实现业绩发展，回报股东和会员。

　　如果好市多进入中国市场，同样要仔细研究和评估笔者提出的消费文化、社会发展和零售业态三项核心要素，以便设定正确的方向，按照正确的路径落地推进。其中尤其建议好市多要规避以前失败的零售商在策略上的急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未来中国新兴的消费者群体角度，为他们提供一个高品质的生活服务平台。

　　好市多的成功案例对于中国零售业界有很多启示。

　　第一，要再次反思过往在中国市场成功和失败的国际仓储会员店的案例，汲取经验教训以便丰富自身的战略思考。

　　第二，作为生活服务类的商业服务模式，文化、价值理念和生活方式上的契合是第一位的。未来的中国，一定会更加按照“自我舒适” 的模式加以借鉴和引进国外先进的模式落地生根，形成本地特色。因此，对于舶来的商业模式要保持动态的本地化的变革能力。只有同本地文化保持时时的对话与沟通，才能实现共赢，获得商业回报。

　　第三，尽管好市多被誉为“美国的海底捞”，但是，无论未来仓储会员店模式在中国是否成功，基于文化的原因，预计它不会成为大陆零售模式的主流，而将是零售业态的补充。中国零售业不应该照搬好市多的经营模式，而是要吃透其经营模式体现出来的理念和经营策略，找到自己的精准定位。必须清醒地意识到，中国的发展在世界上没有可借鉴的现成模式和案例。中国本土的业界要保持产业自信和创新的心态，通过研判未来中国零售业的发展方向，结合本地文化和价值观实现再创新，简单的模仿和单纯的模式引进很难取得可持续的成功。