许华芳：宝龙地产商业十年归功于碰上“一个好年代”

　　谈到宝龙集团总裁许华芳，人们一般会想到什么？

　　“少帅”、“子承父业”或许是多数人首先想到的关键词，但熟悉他的人或许会用“谦和”、“勤勉”来形容。

　　随着国内诸多房地产企业逐渐步入新老交替阶段，第二代企业家开始崭露头角，在此间，许华芳无疑是其中具有代表性的一位。

　　许华芳进入宝龙集团已近14 年，建立宝龙城市广场品牌、快速扩张、推动地产业务香港上市、移师上海等举措，已被外界视为其出色才能的证明。

　　不过，许华芳将这些归功于“一个好的年代”。

　　“活在这样一个好的年代，今天成功也得益于这样一个好的时机，所以我们比谁都更努力，因为有机会做得更好。”记者与许华芳有一次近距离交流的机会。

　　“工作狂”

　　出生于澳门的许华芳，自幼就被父亲寄予厚望。为了培养接班人，宝龙集团董事局主席许健康坚持让许华芳留在国内，入读厦门大学。

　　据许华芳回忆，当时父亲之所以会做出这样的决定，主要还是考虑到国内有巨大的商机，在国内读书，可以更容易理解、适应价值观和文化。

　　在厦门大学工商管理毕业后，许华芳又进入长江商学院学习并获EMBA学位，之后开始进入宝龙，从基层做起。25岁开始，他便担起集团经营管理的重要责任。

　　“我一毕业就到公司，正好10年，商业地产从开始到现在，也整整十年了，宝龙做地产做了20多年。很庆幸不论是在公司的转型，还是新的战略道路起步、发展，我都能够尽力，并一路走下来。”父亲对于许华芳的影响是深远的，不仅在其学生时代为他指明方向，现已独当一面的许华芳仍然十分尊重许健康的看法。

　　“主席具有一票否决权。对于不同的意见或者觉得不合适的东西，主席可以一票否认，这是我们坚决执行的。”许华芳还透露：“尽管如此，对于不太赞成的想法，主席还是会让我们去试，也愿意让我们去发挥个性，总会有对的或错的结果，我们也都会积极面对。”

　　相比业界对于商业地产泡沫严重的担忧，许华芳觉得自己赶上了一个好的年代。

　　“很多人都说商业地产存在供应过大的问题，我也认可，而且某些是政府追求过度的原因。但是作为一个商业地产的从业人员，我的理解是，未来任何行业都将面临激烈的竞争，特别是在中国，中国人做生意都是供应过量、竞争过头的。”在他看来，国内商业地产市场上仍然缺少好的综合体、好的购物中心，同时却充斥着很多不好的、甚至做不出来的综合体，市场尚未成熟。

　　“如果是在日本，或者其他商业地产已十分成熟的地方，就算是天才估计也没用。这是我的想法，在中国这个努力能有成就的年代，就必须要努力，所以我们比谁都更努力，因为有机会做得更好。”

　　也正是这种“比谁都更努力”的心态，在员工眼中，许华芳是一个彻头彻尾的工作狂，除了工作之外，再无其他爱好。“我是怪人，很少兴趣和爱好，比较喜欢工作。”许华芳非常认同别人眼中的自己。

　　或许是从基层做起的缘故，已是总裁的他仍会将工作做得非常具体，因此“忙”是他的日常状态。

　　“我这个工作习惯还是不好，很多事也是很具体，这是工作习惯问题。”

　　谈商业

　　相比初入公司之时，许华芳对于商业地产有着更深的理解和感悟。

　　“中国的零售业增长仍然快于经济增长，这也就意味着，蛋糕在不断增长，不论国家经济如何，中国的零售业还有很大的发展空间。”

　　在他看来，中国社会目前存在两类人，一类是比较有钱的，归类于大城市消费；另一类就是农村还没真正开发出来的潜在消费群，所以商业地产是一个很好的行业，有持续的生命力，也是一个传统行业。

　　面对二三线城市供应过剩的质疑，许华芳认为，除了一线城市行业特点比较明显之外，二、三、四线区别不大。

　　“宝龙已经没有去判断究竟是什么级别的城市了，更大程度上会考虑供需关系。中国仍处于一种供需不平衡的结构，有的城市很缺，有的城市很多。”

　　许华芳以沈阳、成都等地为例指出，有的城市提出在三年之内盖100 个购物中心，这是不现实的。

　　“尽管城市很大，潜力很好，但我觉得用十年或许可以消化掉这部分供应，用三年时间是不现实的。而这种情况下，零售商占据上风，这就是市场供需关系决定的。”

　　谈及企业的发展，许华芳认为，现在已经很少有人在讲核心竞争力了，因为“一招鲜”已经不再现实，真正的竞争力在于企业的均好性。

　　他坦言，宝龙在均好性方面最需要提升的就是品质。

　　“这两年，我们花了很多心思在品质提升方面。以前，我们进入20 多个省市，钱没少花，但做出来的东西不是我们想要的。现在进入的城市变少，更加聚焦。”

　　除此之外，在产品类型方面，宝龙也有更新的探索。

　　“我们以前做大的购物中心，现在大、中、小都有，今年也一直在研发新的产品线——开放式的商业街区。眼下，市场上同质化程度比较高，而且电子商务的零售比例降低，所以会改变现在的消费习惯。消费者的生活习惯一旦改变，也就意味着对商业的体验、感受、环境有新的要求。”许华芳续称，人们越来越重视体验性消费，呆在一个“盒子”里还是比较闷，而开放式的街区就可以接近自然，能够更好的满足客户需求，这也将会是一个新的趋势。

　　论宝龙

　　中期业绩报告发布后，外界认为宝龙上半年的业绩并不是非常耀眼。

　　数据显示，截至今年6 月底，宝龙收入约为34.72 亿元，同比上升24.1% ；物业销售金额约为30.39 亿元，同比上升28.6%。8 月中旬，许华芳在中期业绩记者会上表示，虽然上半年物业销售额仅30.4 亿元，但有信心完成全年80 亿的目标。

　　许华芳介绍，今年年底，宝龙会开设福建、上海2 个新商场，其中福建城市广场招商率已达90%，上海城市广场招商率亦超过80%。

　　除此之外，宝龙今年还会加大5 个方面的发展。

　　“首先，我们今年调整了城市聚焦，未来我们的第一聚焦核心是以上海为中心的长三角地区，再加上宝龙原来的老根据地福建、山东；第二，在坚持做商业的同时，还会注重产品创新，并在开放式街区方面投放精力，明年应该会有一个成果面市。”许华芳称，除此之外，宝龙还计划参考学习国际的先进行业，打造自己的资产管理平台。

　　“而到今年年底，我们还会正式出台两个购物中心的电子商务平台。”据介绍，许华芳口中的这个电商与其他国内做的电商不同，将做成以支持服务购物中心为核心的电子商务。

　　“确切来讲，今年有15 个购物中心，我们做的电商平台不是一个，而是一个购物中心搭配一个电商，从而在更大程度上支持购物中心里面的200 个商户，并设一个物流点，服务周边两小时经济圈的消费人群。”

　　在人才方面，宝龙还计划在短时间内成立宝龙商学院。

　　“希望在未来3 年之内，我们的年复合增长率能够实现30%-50%。也就是说，如果市场配合就有希望达到50%，因为我们有充足的货源；如果市场一般，那就是30%。2016 年以后，宝龙将会更趋稳健。”

　　以下为记者对宝龙集团总裁许华芳先生的专访实录：

　　记者：宝龙下半年在上海商业地产市场有怎样的计划？

　　许华芳：宝龙还是比较积极的，进入上海3 年有余，现在已经做了4 个项目，今年拿到了奉贤、嘉定两个项目，下半年还有一、两个项目在洽谈当中，我们也希望能积极地参与到上海的商业发展当中。

　　项目具体情况目前还不大方便透露，但我们主要还是在外环做地铁上盖物业，坚持做服务15-25 万人口的社区综合体，这也是我们在上海做的主力产品，以此为一条主线在“打仗”。

　　记者：为什么看好这个市场？

　　许华芳：对于上海来说，这一块算是一个空白。比如，我们在沪的第一个项目是曹路宝龙城市广场，这个项目今年就会开业。如果你问上海人，他们或许都不知道曹路在哪里，但是从项目动工、销售、招商来看我们发现这其实是一个很好的现象：周边3-5 公里范围内没竞争对手，此类项目稀缺。所以我们的项目一出来就能够满足一个地方的需求，相信今年年底开业之时，我们会收获比较好的效果。

　　记者：会不会担心供应过剩的问题？

　　许华芳：很多人都说商业地产存在供应过大的问题，我也认可，而且某些是政府追求过度的原因。但是作为一个商业地产的从业人员，我的理解是，未来任何行业都将面临激烈的竞争，特别是在中国，中国人做生意都是供应过量、竞争过头的。但我相信行行出状元，市场上还是缺少好的综合体、好的购物中心，但同时却做出了很多不好的、甚至做不出来的综合体，这类项目在未来也会出现很多，所以分化得很厉害，现在房地产已经陆陆续续在分化，各行各业都是这样走过来的。

　　记者：这对于开发商而言是挑战，是不是也意味着会有更大的机遇在其中？

　　许华芳：可以这样理解。回顾在中国发展了这么多年的商业地产，好的公司、好的商场数量有限，所以市场仍然存有机会，让有能力的人做得更好。

　　记者：怎样的商场亦或综合体项目能够称得上是好的商业？

　　许华芳：商业很难用一个标准来理解，因为分很多种，有大综合体、有城市级别、社区级别。像苏州那种邻里中心做得很好，但在全国范围内就没有什么影响了；还有就是恒隆在上海的高端商业做得也很好。我的理解概念是，衡量购物中心的一个标准，要看它在一个区域范围内能不能成为客群消费的绝对龙头，同时还要有较长的持续性，客户满意度、服务精细度也都是衡量项目优劣的指标。

　　记者：宝龙这些方面是如何操作的？有没有形成一套成熟的模式？

　　许华芳：理论上，这个模式在上海技术含量更单纯一点。定位很清晰，就是服务周边的20 万人，也就是说，目标客群就是在一小时或者半小时范围内能到达这里的人，只要满足他们的需求就行，所以最具技术含量的要素就是商家的信息。其实，开发商市场调研做得再好，数据也不会比零售商来得更准，因为他们才是最接近客户的一层。

　　今年已经是宝龙做商业的第十个年头了，所以我们跟零售商的关系比较密切，会与零售商共同分析、讨论定位，还没做产品就已跟商家有比较好的沟通。

　　以上海为例，这种项目属于一站式的，能够满足基本需求，包括超市、电影院、电玩、卡拉OK、餐饮等，还会有传统业态的辅助，不过现在慢慢也会多一些配套类的产品，比如教育、美容美发等，这种配套类产品在市场上会得到爆发式增长。

　　记者：如何有效地利用这些资源的？

　　许华芳：作为商业地产开发商，我觉得最关键的就是整合资源。其实，商业地产也很好理解，就是整合资源，会牵涉到方方面面的资源和数据，而且要求更加精细。因为商家之间是互相增值的，而非互相竞争。

　　比如，我们很多商户都是因为有A 就会有B，有A、B 就会有C，这是一个串联的过程。现在很多新入行的企业为什么很难做起来？就是因为没有这个资源，不知道要从A 开始，可能先找到了C 或者D，但他不知道因为有D，A 就不来了。

　　这些情况都是存在的，如果弄不明白“流程”和“玩法”，就会错位。

　　记者：这些算是商业秘密吗？

　　许华芳：不算，我觉得算是经验。我们之所以会搬到上海，一个很重要的原因就是考虑到跟商家的沟通。因为市场总是在变的，如果没有定期沟通，很容易出现脱节的情况，这个社会竞争确实非常激烈。

　　记者：以屈臣氏为例，宝龙是否与屈臣氏有较多的合作？宝龙与此类品牌商是如何合作的？

　　许华芳：很多，我们在大部分城市都有合作。我觉得已成规模的企业跟零售商的合作，互相信任是关键。

　　记者：在项目初期，为了吸引这些商家进驻，公司会不会推出一些针对性的优惠？

　　许华芳：一个商务行为是一个行业的习惯，与屈臣氏或者全国大规模的连锁商合作后，我们与商户之间的关系就更加密切了，因为这些连锁商的进驻会给我们加分。与此同时，这些商家也相信能在我们的商场赚到钱，可以说这是信任的基础。

　　比如，有的商家与我们合作，合同都不谈，每次合同只谈一次，以后每年就只有一份合同，而且每年的商务条件也一样，与屈臣氏的合作理论上也是一样的。我们不会在一个点上谋求利益最大化，而会是在一个均等的水平上发展。

　　记者：宝龙在其他地区如何发展？对商业地产产品线怎样梳理？

　　许华芳：我们会综合城市地点，然后对产品进行评分，划分出A、B、C 三个等级。

　　首先还是以城市级别、区位等级来划分，因为在市中心与外环绝对不一样；其次，周边的竞争也是评分的重要指标；除此之外，交通、人口等条件也是硬性的评估要素。

　　实际上，仅仅通过上述几个方面，并不一定完全可以评定项目的优劣，这其中还存在一定行业规律。比如上海曹路宝龙城市广场，一开始可能很多人感觉这是C 级的项目，但其实不是。因为它周边零竞争，城市级别又高，而且还是地铁上盖，其实是个B 级的地方，容易成功。

　　用一种极端的形容，A 级项目是商家求着来；B 级项目开发商与品牌商比较公平；C 级项目，通过我们的资源去卖面子，吸引品牌商加入我们的商圈，慢慢培养。

　　记者：您认为宝龙做的A 级项目有哪些？

　　许华芳：天津宝龙国际中心、福州宝龙城市广场等做得都很成功，最近我们在上海可能还会拿一个比较好的项目，也是A 级产品。

　　记者：在具体的操作之中，A 级项目在哪些方面会有别于B 级？

　　许华芳：在我们企业内部也没有把项目分为ABC 这种概念，我只是这样表达让大家更好理解。

　　不过，每年我们公司内部都会选定一个标杆，然后以此作为第二年项目开发的最低标准，从而实现不断进步，这一做法已经连续三年了。

　　比如，今年我们在福建晋江做一个宝龙城市广场，晋江是个县级市，不过万达广场已经进驻，所以这个项目就作为宝龙的新标杆。晋江宝龙城市广场今年开业之后，明年我们所有项目就以此作为最低标准。

　　记者：宝龙做商业地产已经10 年，您觉得在哪些方面有新的变化？

　　许华芳：变化是一定的。以前，宝龙最重要的两个竞争力是差异化和低成本，因为做得早，所以懂商业、做商业的人比较少；因为有差异化，所以获取项目的时候，我们成本控制做的比较好，包括公司内部的成本管控等。

　　但是，行业慢慢地趋于同质化，也进来了新的竞争对手。尽管如此，我们从未在创新方面停下脚步，宝龙在不断进步，不断思考调整。

　　比如，我们以前做大的购物中心，现在大、中、小都有，今年也一直在研发新的产品线——开放式的商业街区。

　　简单来说，今年宝龙会着重在5 个方面大力发展：第一，调整城市聚焦，未来我们的第一聚焦核心是以上海为中心的长三角地区，再加上宝龙原来的老根据地福建、山东。

　　第二，我们首先会坚持做商业，注重产品创新，同时还会在开放式街区方面投放精力，明年应该会有一个成果面市。第三，参考学习国际的先进行业，打造我们的资产管理平台。

　　第四，今年年底，我们会正式推出两个购物中心的电子商务平台。这个电商与其他国内做的电商不太一样，我们做的是以支持服务购物中心为核心的电子商务。确切来讲，今年有15个购物中心，我们做的电商平台不是一个，而是一个购物中心搭配一个电商，从而在更大程度上支持购物中心里面的200 个商户，并设一个物流点，服务周边两小时经济圈的消费人群。

　　第五，在短时间内成立宝龙商学院，为我们的商业地产输送人才。

　　记者：在资产管理平台方面，您是如何考虑的？

　　许华芳：国际上有很多游戏规则和经验。我觉得，中国的商业地产商可以分为两类，一类是开发商转型的，一个是零售商转型的。原本，商业地产是一个单独的行业，但在中国却没有商业地产行业，而是从两头来学的，所以没有按照国际的游戏规则在走。

　　我们5 月份去澳大利亚，参观了西田集团。西田是世界上最大的商业地产商之一，另外还考察了几个企业，包括新加坡的企业。我们发现，其实商业地产企业通常都会有三个平台：资金管理平台、资产管理平台以及经营管理平台。

　　但是国内的开发商往往只看第三点，就像我们内部有地产有商业，商业在经营的时候，地产是业主方，给商业的要求不够清晰，所以在资产的效率和全面性上是不够的。

　　假如以一个地产商的角度，把盖好的房子委托给商业集团去经营，但却只是很单纯地出租，仅要求保值增值，仅明确一年要收多少租金，这样做就很简单，没有太多的要求。其实这样是不够的，这是个系统性问题，资产管理平台更大程度上是站在投资者、业主方的角度，更系统的去要求商业管理经营平台，更注意环节和关键点。

　　记者：宝龙开始尝试做开放式街区，是出于怎样的考虑？

　　许华芳：企业要不断创新，就要开发新的产品线。眼下，市场上产品同质化程度比较高，而且电子商务的零售比例降低，所以会改变现在的消费习惯。

　　除此之外，还有一个很重要的原因，消费者的生活习惯在改变，也就意味着对商业的体验、感受、环境有新的要求。

　　消费者越来越重视体验性消费，呆在一个“盒子”里还是闷的，而开放式的街区就可以接近自然，能够更好的满足客户需求，这将会是一个趋势。

　　记者：如何看待传统商业未来的发展走势？

　　许华芳：我认为中国的零售业增长还是快于经济增长，也就是说，蛋糕在不断增长，不论国家经济如何，中国的零售业还有很大的发展空间。

　　在我看来，中国社会存在两类人，一类是比较有钱的，归类于大城市消费；另一类就是农村这些还没真正开发出来的潜在消费群，所以商业地产是一个很好的行业，有持续的生命力，也是一个传统行业。

　　现在很多人有疑问，在哪里开发商业地产比较好？宝龙是这样选择的：除了一线城市行业特点比较明显之外，二、三、四线区别不大，我们已经没有去判断究竟是什么级别的城市了，更大程度上会考虑供需关系。

　　中国仍处于一种供需不平衡的结构，有的城市很缺，有的城市很多。比如沈阳、成都等地，竟然出现一个城市三年之内盖100 个购物中心。尽管城市很大，潜力很好，但我觉得用十年或许可以消化掉这部分供应，用三年时间是不现实的。而这种情况下，零售商占据上风，这就是市场供需关系决定的。

　　记者：面对这样的现实情况，政府应该如何引导良性发展？

　　许华芳：从个人的角度，我觉得政府真的应该要指导。

　　去澳大利亚考察之前，我并不理解为什么一个澳大利亚公司可以做到世界第一。考察之后有一些觉悟，一个小镇二十几万人口，25年前就这一个购物中心，直到今天仍然是一个购物中心，每10 年扩大2 万平方米。

　　开发商曾经帮政府算过一笔账，这个地方只需要一个购物中心就可以健康稳定发展，这个供应量是根据需求而来的。所以，当地政府说，如果出现了新的投资者，他们可以向政府投诉。

　　政府执政为民就是要改善老百姓的生活、满足老百姓的需要，引入一定的良性竞争就可以，一旦导致恶性竞争，对于消费者并无好处。再好的附加值，再好的产品，在价格面前都会死掉，不过大部分中国人还是认为价格是第一要点。

　　记者：有时候会不会存在政府过度引导的情况？

　　许华芳：所谓“政府指导”的概念有两方面，首先，政府要解决核心的问题，即投资渠道的问题。要让老百姓觉得行行出状元，不能都去当公务员，不能都去做房地产，所以我觉得这几年调控是好事；第二，商业规划的关键其实政府的执行力度问题，以前对商业的整体规划有一定控制的，但后来没有落地，这就是指导上的问题。

　　从我们去的这么多城市来看，很多地方政府确实在改变。以前很多地方政府会说，“许总，你要来就做中国最好的，全省最好最大的项目。”这实际上不理性，明明是三线城市，却一定要做一二线城市甚至世界级城市的产品，不符合市场规律。

　　但现在很多地方政府越来越理性，更加看重品质，甚至会建议我们这个地方哪一类型的够了，求精不求大。

　　所以政府趋于理性，整个行业的趋势也越来越好。

　　记者：国内很多房地产企业都面临着新老交替的问题，您和许健康主席在工作重心上有怎样的不同？

　　许华芳：我一毕业就到公司，正好10 年，商业地产从开始到现在，也整整十年了，宝龙做地产做了20 多年。很庆幸不论是在公司的转型，还是新的战略道路起步、发展，我都能够尽力，并一路走下来。

　　我们的主席是一位非常开放的领导，让我们的团队有空间去发挥，主席对规划、产品这一块比较感兴趣，其他的执行工作是由我们的核心团队一起完成的。

　　记者：会不会遇到意见不一致的情况？通常会是如何处理的？

　　许华芳：很简单，主席具有一票否决权。对于不同的意见或者觉得不合适的东西，主席可以一票否认，这是我们要坚决执行的。

　　不过，对于不太赞成的想法，他还是会让我们去试，也愿意让我们去发挥个性，总会有对的或错的结果，我们也都会积极面对。

　　记者：您与宝龙商业地产共同走过了10 年，现在与刚进入公司的时候相比，在心态上会不会有所变化？

　　许华芳：我始终觉得，活在这样一个好的年代，今天成功也得益于这样一个好的时机，努力去做就能够做得出来。如果换作是在日本，商业地产已十分成熟的地方，就算是天才估计也没用。

　　这是我的想法，在中国这个努力就能有成就的年代，就必须要努力，所以我们比谁都更努力，因为有机会做得更好。

　　商业地产必须是长线的，所以宝龙的基本理念是稳健经营、精益求精。

　　现在已经很少有人讲核心竞争力了，因为“一招鲜”已经不再现实，真正的竞争力在于企业的均好性。谈到这里，不得不说万科的确值得学习，他们企业的均好性很厉害，方方面面都很强。

　　记者：从均好性的角度来看，宝龙在哪方面还有待加强？

　　许华芳：这两年，我们花了很多心思提升品质。以前，我们进入20 多个省市，却发现钱没少花，但做出来的东西不是我们想要的。现在进入的城市变少，更加聚焦。在措施上，我们会找最好的设计单位，同时提高内部管控能力，每个月定期检查，建立严厉的奖罚制度，不断考察行业领袖、标杆。

　　今年做出来的项目，我们自认为是不错的了，至少开始迈入中上水平，相信明年新的尝试、新的项目会做得更出色。

　　此外，一直以来宝龙最大的竞争优势在商业资源、成本控制等方面，但现在会慢慢将注意力更多放在客户、产品品质这两方面。

　　记者：希望宝龙未来的年复合增长率达到什么水平？

　　许华芳：首先，我们自己感觉宝龙的基数还比较低。在未来3 年之内，我们希望能够实现30%-50%。也就是说，如果市场配合就有希望达到50%，因为我们有充足的货源；如果市场一般，那就是30%。

　　2016 年以后，我们会趋于更加稳健，因为那个时候的购物中心数量已经够多了，市场空间也不见得这么大，所以在不同阶段我们有不同想法，但是30% 是最低的要求。