优衣库发展历程详记：从服装制造到自有品牌零售商

　　优衣库（需求面积:1800-2000平方米）曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。

　　迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司发展的关键时刻。

　　以低价格为优势发展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一机会，营业额大幅度提高，终于在1994年成功上市。但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目标。

　　优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。

　　为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库”和“居家优衣库”两种主题店。“运动优衣库”店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库”销售的则是居家类服装，两者都是从优衣库总店分离的主题店。当时的计划就是用一年的时间设立60家主题店，并且计划达到50亿日元的销售额。

　　但是，这种做法就好像把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库”和“居家优衣库”与以前的优衣库有什么不同。由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库”或者是“居家优衣库”的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。在销售高峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额依然呈两位数的百分比继续下降。在柳井正成立“运动优衣库”和“居家优衣库”短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。当时正是1998年。

　　柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。

　　柳井正在《一胜九败》一书中是这样描写他当时的心境的：

　　“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。必须要早点采取措施，不然公司的经营情况就会继续恶化下去。”

　　与此同时，柳井正下达了一个命令，他让从伊藤忠商事来的泽田贵司（后来的副社长）写了一份报告，内容就是从客观的角度来评价优衣库这个企业。

　　对此泽田说出了他的看法，他认为柳井正从20世纪80年代末就要着手改变公司的经营模式了，但是向SPA经营模式转变的这个经营目标并没有深入人心，相反公司一直在过分地高估自己。比如说，当时优衣库的销售额还不到800亿日元，却在中国设立了140家工厂，公司管理不过来，于是工厂就一直处于失控的状态。

　　零售业出身的优衣库一直没有自己的工厂，几乎将全部的生产都委托给了以中国为中心的亚洲地区的工厂。但是，公司却不能很好地管理这些工厂。

　　另外，泽田在伊藤忠商事的时候，曾负责日本7-11在实际运营过程中的精准的商品预测，并且时刻把握从原料到物流再到销售的成本开支，他希望优衣库也能采取这样的经营体系。

　　柳井正本来就对未来充满了危机感，再加上年轻干部帮忙出主意，于是他决定于1998年6月着手在全公司上下进行业务改革，即“ABC改革”。

　　在此之后，优衣库迅速发展成了与美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M这些世界知名的SPA经营模式品牌齐头并进的大公司，而为此奠定基础的就是ABC改革了。

　　ABC改革的要点不在于“怎样销售商品”，而是“怎样才能更早地确定畅销的产品”。也就是说，这是一种以商品能够全部销售出去为前提，从设计到生产再到销售，整个过程都由公司自己管理的经营模式。

　　换句话说，实现与GAP和英国的NEXT齐名，向SPA经营模式转变，对于柳井正来说，是他一直以来的梦想。

　　ABC改革的具体措施：

　　· 将中国的委托工厂由140家减少到40家；

　　· 取消日本国内的委托生产厂家；

　　· 将迄今为止的应季服装由400种减少到200种；

　　· 以能够与顾客直接接触的店铺为经营公司的起点；

　　· 根据店铺的销售数据，每周调节中国工厂的生产进度；等等。

　　力求改善而不是独创性

　　推进ABC改革的相关人士说道，当时优衣库的实力得到了大幅度提升，其理由就是“选择和集中”。

　　“想要对ABC改革有一个深刻的认识的话，那么最重要的就是理解改革中减少生产工厂和产品种类这一举措。公司通过将委托生产的工厂数量减为原来的1/3、产品种类减为原来的一半以下的措施，就可以向工厂发送大批量生产的订单了。优衣库当时选择中国工厂主要参考了四个方面：（1）生产能力；（2）产品品质管理体制；（3）财务报表；（4）工厂经营者的人品。在日本的服装业，通常每种衣服以几千件为生产单位。与此相对，ABC改革以后的优衣库生产一种服装的订单能够达到10万～20万件。从工厂方面来看，优衣库就成了最大的订货商，与优衣库签约就意味着接下每年几十万的订单，这样，工厂也会更加重视与优衣库的合作。如此一来，优衣库就可以拥有对公司忠心的工厂了。总之，通过这一方法，优衣库可以像使用自己的工厂一样使用那些没有资本关系的工厂。”

　　与此同时，优衣库还派遣自己的员工到工厂，任命其为生产的管理人员，这样就可以同时掌握店铺的销售情况和工厂的生产进度。

　　“不管商品需求的预测做得多么严密，也有现实与预期情况不一样的时候。所以，在工厂工作的优衣库员工每周一都要参考从日本发过来的店铺信息，以此为根据决定工厂的生产是‘暂停’还是‘继续’。也就是说，如果店铺反映产品的销售情况不好的话，就可以马上停止工厂的生产，而销量好的产品则可以追加生产。无论是女装还是户外服装，一年52个星期，优衣库一直都在执着地反复生产着这些不同种类的服装，这也是优衣库的优点所在。”

　　然而，服装业界对优衣库下的定论就是优衣库没有独创性。

　　据说在20世纪80年代，也就是优衣库还是路边连锁店的时候，就非常关注当时比优衣库早开店的前辈们，而且潜心研究以青山商事为代表的销售男士服装的路边连锁店的经营手法。优衣库向SPA经营模式转变，也被说成是完全照搬别人的想法。

　　无论是向SPA经营模式转变，还是最后引起时尚潮流的摇粒绒产品，都不是优衣库自主研发的。优衣库把那些已经在店里销售的品牌商品通过自我研发，创造出自有品牌的热门商品，并且以低价格销售。另外，关于HEATTECH保暖内衣，柳井正在《成功一日可以丢弃》这本书中指出：“可以简单认为这种保暖内衣就是将以前的大妈衬衫稍微改动后的产品。”

　　优衣库的独有方式就是将业界的既有商品进行改良，然后变为自己的产品。为了提高在中国生产的产品的品质，公司实行了名为“工匠计划”的一个项目，实际上这也是仿照先例改良的一种人才使用战略。

　　柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：

　　“事实上，尝试重新起用这些手艺高超的工人并不是公司独创的人才使用方法。但是，以前的人才使用是公司将生产技术过硬的员工派到注入资金的工厂，然后给工厂提供技术方面的指导和支持。‘为了公司能够做出更好的产品而努力’这种只从公司角度出发的技术指导是难以将工厂发展起来的。”

　　另外，柳井正还解释说，在这个“工匠计划”中，通过提高工厂整体的技术水平而进行指导这一方法，工厂掌握技术之后还可以接受优衣库以外的订单，这一点就是优衣库对人才使用战略的改良。

　　一位曾经在优衣库工作的员工这样说道：

　　“公司里面没有原创的概念。换句话说，公司的本质只停留在了做服装的层面上。就算是从摇粒绒、HEATTECH保暖内衣、Bra吊带衫这些优衣库的热门商品来看，也看不出来优衣库这个企业到底想做什么样的服装。我在优衣库工作的时候，始终觉得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，这种感觉总是挥之不去。尽管如此，优衣库在日本服装业却一直保持着举足轻重的地位，这是因为优衣库在生产管理和生产加工这些细节方面做得彻底而且到位。”

　　优衣库品牌的诞生

　　优衣库在ABC改革完成之后，马上就进入了向SPA经营模式的转变。2000年优衣库奠定了经营模式转变的基础。

　　当时，在公司的有价证券报告书中，全国性品牌（NB）所占的销售额比例就是优衣库转变经营模式的一个根据。

　　优衣库当时销售的全国性服装品牌主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等进口产品。在流通领域中，所谓的全国性品牌就是指那些以零售商销售服装为前提，工厂（制造商）进行生产的商品。与全国性品牌相对的就是自有品牌（PB）了，自有品牌就是零售商握有主导权，并且由自己来销售的产品，通常被意译为“自主规划产品”。

　　那么，我们再来看一下优衣库的具体情况。从20世纪90年代末开始，全国性品牌在优衣库的产品中所占的比例开始不断下降。具体数字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。从数字的变化中可以看出，从2000年起公司中已经完全没有了工厂生产的全国性品牌，取而代之的则是优衣库的自主规划品牌，这也表明优衣库实现了从生产现场到店铺销售全部由公司一手掌握的经营体制的转变。

　　与ABC改革同期，“摇粒绒”热潮掀起了销售热潮，公司通过在原宿开店也将优衣库推上了全国知名品牌的行列。1998年卖出了200万件而大获全胜的摇粒绒又在1999年卖出了850万件，在2000年卖出了2600万件。

　　原本在服装业只要卖出50万件的商品就算是热门商品了，但是优衣库的摇粒绒的销售量却如此惊人。以此次摇粒绒的大卖为契机，优衣库在大众心中的形象也有所提升。柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：

　　“以前大家对优衣库的评价或者说优衣库留给人们的印象都是‘便宜没好货’，但是那些买了摇粒绒并且穿着摇粒绒的人开始对优衣库的印象有了改善，更多的人对优衣库的评价改成了‘物美价廉’。”

　　在这成功的背后，用柳井正的话来说就是“包含了在追求高品质和企划、生产、物流一系列细节上的努力”，总而言之，优衣库通过ABC改革和SPA经营体制的转变使企业实力大大增加，并且有了可喜的成果。

　　那么，采取SPA经营体制意味着什么呢？这种经营体制又会给企业发展带来哪些好处呢？柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样解释道：

　　“如果不自己决定工作方式，不亲自到工厂管理生产的话，那么产品的品质是怎么都提不上去的。既然真心想要生产出价格低廉品质又高的商品，就必须自始至终都亲力亲为。如果仔细想想就会发现，这也是理所当然的，因为在日本还没有人做过这样的尝试。现在还有人认为‘优衣库的高品质只是漂亮话，以低廉的价格做出高品质的服装是不可能的’。从迄今为止的服装流通常识来看的确是这样，但是，打破这种常规的正是优衣库。”

　　除了能够使公司制作出价格低廉品质又高的服装之外，SPA经营模式还会给公司带来别的好处。

　　其中一个好处就是，因为商品可以全部供给公司，所以公司可以完全掌握库存情况。这样的话，库存风险的管理也会变得相对容易一些。如果自己开发销售的服装销路不好的话，那么公司就可以在商品售罄之前进行降价销售处理。

　　如果换作SPA模式之外的流通形态的话，比如说公司从制造商那里购进了定价为2000日元的POLO衫，卖到最后还剩下10万件。但是，从商业习惯上来看，很难将剩下的POLO衫降到原价的一半（1000日元）或者是1/4（500日元）来处理。

　　的确，服装不是好定价的转售商品，零售商想以什么价格销售都可以。如果从降价之后给贸易带来的影响来看的话，以低于制造商定价的价格来销售库存商品这种方式实际上会给零售商带来很大的压力，并且有可能会给将来的贸易活动带来一定的不良影响。

　　但是，如果像优衣库这样自己制造并且自己销售的话，那么商品的价格设定就是非常自由的了，并且在商品全部卖光之前公司可以降价出售。

　　实际上，柳井正在小郡商事工作时就曾经将某品牌的西服降价出售，面对提出抗议的制造商营业员，他反驳道：

　　“我们将购入的货品用自己认为合理的价钱出售，这有什么错吗？”

　　转变成SPA经营模式之后，公司就能够避免与制造商之间的摩擦，并且掌握设定价格的主动权。

　　柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样说道SPA模式的好处：

　　“所有的风险都由公司自己承担，因此公司就可以预测到最大的风险。只要公司在这个范围内进行商业活动就可以了。”

　　事实上，SPA模式带来的最大的好处就是公司可以掌握流通的全部过程，这样的话就可以有效地利用所有销售信息。柳井正将其称为“金子的矿床”。

　　为什么柳井正将销售信息称为“金子的矿床”呢？他在《成功一日可以丢弃》一书中写道：

　　“一般来说，制造商只负责生产，而批发商只负责将商品批发给零售商，而零售商的责任就是销售。也就是说，流通的各个环节大家各有分工。但是，重要的销售信息也变得支离破碎，很多信息无法被传达到公司。这种商品的销路如何、顾客在卖场的反应是什么样，更深一层的话，这种商品到底有多少潜力，等等，这些像金矿一样的信息都被零售商像对待垃圾一样扔在了一边。但是，如果我们使用SPA模式的话，就可以更加高效地得到和利用信息。”

　　正是因为优衣库能够掌握销售信息，所以在找到热门商品之前，公司有足够的时间进行实验。

　　柳井正在书中这样继续写着：

　　“到现在为止，热门商品都是来自顾客的反映、卖场店员或者店长的意见及公司与杂志编辑的交流等，也许不经意的交流就可能成了新的热门商品诞生的契机。第二年我们对商品进行改良，然后出售，就这样，我们总是在第二年对前一年的商品进行改良，这样一来就会诞生新的热门商品了。现在的许多零售商并没有实际生产商品，有很多都是将自己的想法强加于制造商，让制造商按照自己想象的风格做衣服。但是，这却不是长久之计，这样的话经营者无法累积经验，因此也不能保持成功。”

　　当然，零售商的手中都有POS机（终端销售机）中记录的相关销售数据。但是，由于信息的传递要经过零售商—批发商—商社—制造商，这样一来，信息的传递就要经过很多不同的组织或者是机构，而这种信息传递带来的后果就是，总是会发生必要的信息无法在必要的时机传达给必要的部门的情况。但是，优衣库通过SPA模式可以完全掌握物流的所有环节，所以就可以将店铺中的信息直接传达给生产现场了。

　　柳井正在至今40多年的经营生涯中一共找到了两个“金矿”：一个是20世纪80年代优衣库终于成为休闲服装连锁店；另一个就是由SPA模式带来的销路情报。关于柳井正把连锁店变为“金矿”的理由将在以后的章节中呈现。

　　重用不同领域的人才

　　在转变公司经营模式的同时，柳井正在ABC改革中还提出了一个想法，那就是改变优衣库至今为止的独裁经营体制。

　　“我认为公司只依靠我一个人的独断专行是不可取的，必须集思广益，建立专业的经营者团队来经营公司。所以我也雇用了很多比我聪明的人来公司工作。我是在生产和经营现场一步一步实践过来的，但是他们会提供给我一些不同的想法和意见。我想各种各样的想法相碰撞就能产生最好的解决问题的方法，如果不这样做的话，那么就无法找到下一个阶段的突破口。”（《一胜九败》）

　　这里的“专业经营者团队”指的就是那些从各业界来到优衣库的“跳槽一组”。

　　首先在1997年，伊藤忠商事的泽田贵司来到了优衣库。泽田在进入优衣库的第二年，也就是他41岁的时候，就被提拔为优衣库的副社长。后来通过泽田的引荐，同样是伊藤忠出身的森田政敏和IBM出身的玉塚元一、麦肯锡公司的堂前宣夫也来到了优衣库，其中玉塚后来一度成为优衣库社长。

　　作为柳井正的生意伙伴，宜得利的社长似鸟昭雄这样描述当时的情况：

　　“优衣库的东京本部还在涩谷的时候，也就是‘摇粒绒’风潮时期，我去见柳井先生。当时泽田先生和玉塚先生也来到了社长办公室，我至今还记得那时候寒暄的场景。柳井先生将他们介绍给我时说‘这些人可是背负着公司未来的发展呢’，我当时非常惊讶，这两个干部真是年轻！”

　　我阅读了当时的杂志和周刊，原来柳井正和这些年轻干部并肩作战实行了ABC改革，不仅创造了“摇粒绒”风潮，更创造了优衣库风潮。例如，在“摇粒绒”风潮最鼎盛的2000年，财经杂志《东洋经济周刊》的优衣库特辑中，封面就是以短小精悍的柳井正为中心，周围围绕着年轻干部。

　　报道中这样写道：“除了社长之外，年轻的董事平均年龄在38.7岁左右，平均的工作经历仅为3.8年。可以说之所以能够将这些‘奇才’聚在一起组成一个团队，就是因为创业者柳井正的超凡能力和成员们共有的经营理念。”

　　从表面上来看，确实柳井正和这些年轻干部同心协力促成了ABC改革，之后优衣库的发展也走上了轨道。但是，了解优衣库内部情况的人都知道，所有以ABC改革为代表的经营上的重大决定实际上都是由柳井正一个人拍板说了算的，其他的年轻干部只是起到了辅佐的作用。

　　知情人士这样说道：

　　“虽然‘跳槽一组’的成员都非常优秀，但是对于服装业他们可谓是一窍不通。无论是商社出身的泽田先生还是森田先生，他们之前都一直活跃在其他领域。虽说他们可以从每天的业务中熟悉并且学习服装业独有的贸易，但是说起服装业最基本的缝纫和判断布料的好坏，他们与一直致力于服装业的柳井正相比，在实力上还是有很大差距的。”

　　柳井正谈到这些跳槽过来的年轻干部所担任的职务时这样说道：

　　“虽说经营者是自己思考并且决定公司发展方向的，但是在公司的运营中，必须将自己真正的意图和想法传达给干部及员工，并且让对方理解。我平时说话经常说得不清晰，但是都是以肯定的口吻说话的。我会说，请你们营造出‘顾客可以不假思索就购物的卖场’、‘单纯明快的卖场’或者‘实现Help Yourself’，等等，这就是我的说话方式。虽说这样可以传达我的心情，但是传达给员工和干部的也只是我思考后得出的计划的一部分框架而已。为了能够简单易懂，并且找到实现的方法，这些工作必须有他们（跳槽一组）那样的同伴才行。”

　　起点就是美国的大学生协会

　　柳井正从早稻田大学毕业以后，到佳世客（JUSCO）大型超市工作了一段时间，后来于1972年进入迅销集团的前身——小郡商事。当时的柳井正只有23岁。

　　小郡商事是由柳井正的父亲柳井等于1949年在山口县宇部市创立的，也就是柳井正出生的那一年。小郡商事是一家经营服装的街区小店。后来，因为父亲柳井等忙于经营建筑公司，柳井正刚刚进入小郡商事工作的时候就接手了公司的正式私章和账本，之后小郡商事就由他全权管理了。

　　在优衣库成立之前的十多个年头，柳井正一直在宇部市经营着销售男士服装、女士服装和休闲服装的店。

　　积累了几年经验之后，柳井正总结了男士服装、女士服装和休闲服装各自的特点。

　　关于男士服装，虽然西服的价格高、利润空间大，但是与丝织服装一样，产品的回转率都太低。卖出去固然能够赚到钱，但是如果卖不出去的话就只能堆在仓库里。而关于女士服装，不仅和男士服装一样毛利比较低，而且流行周期也很短，风险大而且赚不到什么钱。

　　然而休闲服饰就和男士服装不同了，可以不与顾客接触就卖出去。但是，销路好的服装可以一夜售罄，销路不好的服装真的就是一件也卖不出去，商品的销路完全是由商品自身的实力决定的。

　　在当时的日本服装业，销售男士服装的“青山洋服”和“XEBIO”都已经在郊外开办连锁店。但是，小郡商事男士服装的销售规模实在是与这些公司实力悬殊、无法抗衡。

　　看着对手飞速发展的柳井正不经意间萌生了一个想法，“也许在郊外开一家休闲服饰店会很有意思”。与此同时，柳井正还决定走出宇部市这个小地方，到大城市去一决胜负。

　　柳井正最终将这个不经意的想法定型是在访问了美国大学生协会之后。

　　柳井正在《一胜九败》一书中写道：

　　“在店铺中学生能够马上找到自己要买的东西，而且不用服务员在旁边服务。也就是顾客自主式的店铺。这样一来，店里没有‘卖不出去怎么办’的铜臭味，而是以顾客的角度出发开设店铺。就像在书店买书和在音像店买唱片一样，进去之后如果没有想要的东西也可以没有负担地走出店铺。我当时想，如果以这样的形式开一家休闲服饰店应该很有意思吧。”

　　进入20世纪80年代，像GAP和Limited这些美国休闲服饰店的飞速发展也给了柳井正不小的冲击。

　　文章摘自《优衣库非常道》 作者：福田增生（日） 出版社：上海财经大学出版社