百思买四大经营特征:业态单一 自建并购双向扩张

中国公装网   2013-11-16 15:59
核心提示:中国家电连锁企业前三强:国美、苏宁和百思买。百思买(BestBuy)经营特征有:1.业态模式单一,不断降低成本;2.服务和在线交易是制胜的法宝;3.自建购并双向扩张;4.与供货商关系紧密。

  当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业,国美、苏宁和五星。06年5月12日,百思买正式向外界宣布,以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此,中国家电连锁企业前三强:国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致,在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店,其中有三分之一左右为家电连锁企业。

  家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(BestBuy),其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念,百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月,它在北美已经拥有了超过750家店,并且每年以70~80家的速度增长,已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商,占有16%的市场分额。其经营特征有:

  1.业态模式单一,不断降低成本

  百思买创造了家电销售的一种新型业态模式:大型家电专业店+连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同,其规模可达数千平方米,选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区,商品采取仓储式陈列或样品陈列,这样既可以汇集众多品牌的商品,为顾客提供选择上的便利,又大大降低了经营成本,取得竞争上的价格优势。作为新的业态,它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营,很容易实现规模效益,一家店2000平方米,20家店就是4万平方米,如果达到100家店,就是20万平方米,这20万平方米专营家电,一年可以实现百亿元的销售额,足可以控制任何一个家电生产厂家,取得最为优惠的采购价格,同时大规模运作可使单位经营成本降低。

  百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略,保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本,同时降低利润率,其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右,显示出长久的竞争力。

  2.服务和在线交易是制胜的法宝

  打开百思买的网站,你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心,为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房,或者需要重新装修房子,你可以走进百思买的概念店,很容易地找到GeekSquad的服务咨询专家,帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费,专家就会去顾客家里登门拜访,现场制定方案。当你最终决定在百思买采购,咨询费将冲账免除。

  这是百思买的商业模式,也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措,并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长,确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

  此外,百思买通过调查得知,顾客购买家电产品最关注的三个要素是:亲切可信赖的导购员,快速购物,售后服务等。“因此,百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表,他们不进行推销活动,只进行服务活动,在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息,回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员,同时提高了服务的标准化程度。”

  3.自建购并双向扩张

  百思买初期业是一自己建店为主,后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加,在零售百强中的排位不断前移,1997年仅有284家店铺,1998年311家,2000年达到1742家,由位居世界零售百强第45位前生至36位,2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比,增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈,单体的面积扩得再大,商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大,从而使销售额增加。

  4.与供货商关系紧密

  百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习,从结算方式等方面考虑上游厂商利益,并称将保证上游厂商15%的毛利。

  国美、苏宁的借鉴模式:

  对于国美等中国家电连锁企业来说,具备了部分成为世界著名零售企业的特征,例如发展单一业态、实施成本领先战略、进行多店铺化发展等。今后需要进一步强化的部分在于提升服务形象,商品多样化,降低流通成本,提高盈利能力。

  百思买、国美、苏宁三足鼎立?

  国外家电连锁企业进入中国以后,有几点“水土不服”:国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高,但在中国这样的发展中国家,不太可行;产品结构的不同,也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服,目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上,而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%;消费者文化不符合。

  然而,百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本,可以冒3-5年亏损的代价,可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设,随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统,与厂商谈判价格会呈现极大优势,厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是,百思买采购体系是全球性的,必定会把世界各地的知名电器放到货柜上,从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构,像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。

  家电连锁企业未来的博弈还需观望。

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