全国性的百货公司经营业绩为何不如区域百货企业？

　　又一则关于百货的消息在这两天热炒。消息内容是：万达部分新项目不再设百货主力店，这些项目包括北京延庆、湖北十堰、东莞大朗、哈尔滨哈南等地的万达广场。

　　万达百货屡出变动，不仅与其万达血脉有关系，也似乎与其网点铺遍全国有关。

　　比起这个，我更关注另一则消息。

　　中国百货业上市公司陆续公布今年一季度财报，13家公司出现净利润负增长。其中，全国性的百货公司经营业绩不如区域百货企业。

　　同样深受电商冲击，人力与租金成本同样在攀升，为何双方业绩表现会有所差别?背后的各种原因，值得深思：

　　首先，全国性百货企业时刻面临做好“协同化”和“差异化”的两大命题。所谓“协同化”就是要将体系内的资源、人力利用最大化，而所谓“差异化”则是一定程度上对于标准化的体系的灵活性处理和协调。

　　具体而言，全国性的百货企业因为拥有众多店在运营，就需要将优秀店的经验和品牌资源输送到其他连锁店去做共享;而在落地时，他们则要面临如何适应当地的调整，做出差异化的产品。比如，有的品牌和产品在北方区受欢迎，而在南方区则没有认知度。标准化制定容易，差异化落实难。

　　第二，则是人才储备上。对于品牌而言，购物中心相当于房东，它对运营能力相对比较松散，而百货则相对要求较高。因此，在各地不同区域的扩张中，全国性的百货企业往往需要面对当地已有成熟百货这样的劲敌，一般在当地都有比较成熟的百货和相应的人才体系，在人才的竞争层面，挑战显得会更严重一些。

　　第三，百货今天都在谈，如何将电商从“对手”变成“基础设施”。百货和电商一定是竞合的，要需要配合，不是直接对冲的。对于全国性的百货企业，因为体系庞大需要协调的关系众多，这一应对会更为复杂。对于他们而言，与互联网的结合，必然要面临着系统各个方面的对接、协调和整合等等。

　　第四，在百货的转变层面。在过往的百货中，品牌是以“店中店”形式展现的。因此，百货对于消费者需求的传导是一个“二传手”的过程，它传到品牌，品牌再组织其店里的货去响应。这必然在时间的滞缓和消息的精准上出现问题。因此，为迎合对于潮流更为追随的中高端人群，一些百货也做出了自采买的尝试，也就是朝向买手制，而有一些百货因为面对的大众人群，这种转变则没有那么迫切。对于全国性的百货企业而言，如何协调这两类产品，也是一个挑战。

　　【延伸阅读】

　　为什么拥有了最好的地段，金鹰百货仍然失败?

　　不可否认，每一个区域型百货都有一个走向全国的梦，江苏本土百货巨头金鹰商贸亦如此。

　　在整个百货行业被称之为“夕阳产业”、全国性的百货寒意未退之时，区域百货一方独大的好日子此时显得让人易生妒意。

　　但事实上，以金鹰商贸为代表的许多区域型百货正在遭遇拓展瓶颈期。一方面，他们在一线城市遭遇白热化竞争而受挫，另一方面，在三线城市则又需要面临商业地产的泡沫风险，可谓左右为难。

　　失意上海　　‍

　　如果知道在上海会出现这样的遭遇，金鹰国际几年前可能绝不会踏入这个是非之地。　　‍

　　坏消息从南京西路的上海金鹰购物中心多家品牌陆续撤柜开始，据了解，目前，在上海金鹰购物中心，三四层好几家商铺都已撤出，贴出了“即将开幕、 敬请期待”的字样。原本定位国际精品的商场二层，现在有两个门面直接被用作了品牌服饰特卖。而在6~8层的餐饮休闲区，原先开设的豆捞坊、江户家、韩式料‍理等数家餐厅均先后撤离。

　　有知情人士称，这个项目的位置不错，但是不知道为什么，就是做不起来。平时，商场内冷冷清清，生意清淡，整个项目一直不温不火。

　　熟悉上海商业并有多年招商经验的于浩(化名)告诉记者，金鹰购物中心夹在中信泰富和恒隆中间，旁边还有梅龙镇广场，在这几大同样定位高端的购物中心品牌中，最高端的定位被恒隆占据，中信泰富次之，梅龙镇广场也属于次高端，各自有细分的客群，而同样定位高端的金鹰则显得很尴尬。

　　虽然金鹰在江苏也主打高端百货和购物中心，但是，“江苏的高端不代表上海的高端，而且同样在上海，南京路上的定位明显比淮海路的要高，金鹰跟中信泰富在同一幢建筑物里，其实招商还不错，但如果主要靠招商，金鹰就很难支撑下去。”于浩分析道。

　　其实，出现金鹰国际的例子并不新鲜。上海龙盛商业招商经理周征南告诉记者，新的消费模式和理念都是从一线城市先开始，然后慢慢渗透到二线、三线 城市，在渗透的过程中继续发展和演变，等渗透到三线城市的时候可能已经跟一线城市的模式有过不同，而这时，一线城市有可能又出现了新的模式。

　　像金鹰国际这样从二线城市南京成长起来的模式，在三线城市有可能如鱼得水，但是到上海遭遇定位不适、水土不服的情况很正常。

　　金鹰方面表示，商场将从5月底、6月初开始一轮新的全面调整，引入更多特殊业态。例如正在引入自有品牌，新的轻奢侈品牌等。

　　对此，于浩告诉记者，刚进入国内的品牌会好一些，金鹰在引入品牌时必须走差异化路线，品味要跟“梅泰恒”类似，但是档次在中高档就可以了。

　　在上海市场受挫的同时，金鹰商贸想借收购进而扩张全国的意图显而易见，其大股东王恒，继去年底私人增持春天百货，意欲洽购失败后，日前再度出击增持百盛股份至5.01%。有外资分析员表示，鉴于上次春天的事例，王恒再出手难免令人觉得他有意洽购百盛之意。

　　如果说王恒在全国搜寻并购目标还未有立竿见影之效的话，那么下沉二三线市场则是金鹰国际实实在在“放在篮子里的蛋”。

　　三线市场成红海

　　一个不可否认的事实是，金鹰国际在整个江苏市场已家喻户晓。也正因如此，金鹰这几年更多的消息是：加速了二三线市场的渗透，走向全国。

　　记者在金鹰商贸官网了解到，从其第一家百货店南京新街口店开业算起，目前金鹰有26家自有店和1家管理店，分布于江苏、安徽、陕西和云南四个省份，覆盖上海、南京、南通、扬州、常州、苏州、徐州、泰州、淮安、盐城、合肥、淮北、西安和昆明共14个城市。

　　在上述城市中，除了上海、合肥、淮北、西安和昆明，金鹰有16家门店分布在江苏省内，几乎遍布江苏每个地级市，比例高达61%。

　　另一个事实是，金鹰的门店在逐步下沉，过去的两三年中，苏州吴江、常州武进、安徽马鞍山、苏北宿迁市等，这些典型的三线城市都成了金鹰开店的目标。

　　于浩告诉记者，金鹰从二线城市进入三线城市，应该根据定位将品牌稍微做个区分，比如凯德置地，将其旗下偏高端的叫来福士，偏低一点的叫龙之梦，如果金鹰在拓展过程中也做一个这样的区分，或许更有利于在三线城市拓展下去。

　　在他看来，金鹰的模式比较标准化，总部有资源库和品牌库来决定地方门店的品牌引入和招商，品牌和百货很多情况下都是战略联盟的关系，在后期招商 和开业、营运后就比较顺利。尤其是江苏和浙江的本土百货在品牌扩张时对其支持力度比较大，例如浙江的太平鸟服饰，可能就是银泰百货的品牌库里，可以随着银 泰的扩张而相应拓展。

　　有业内人士这样评价金鹰：金鹰是百货业内连锁标准化楷模，每个门店都差不多，总部集权，是百货业内标志性模式之一。

　　但这种标准化同时又存在隐患。根据于浩的经验，很多品牌可能不愿意进驻效益不太好或者已经预见没有效益的门店，但是基于战略合作关系又不得不 进。例如，万达在上海江桥店生意并不好，五角场店的生意比较好，很多在五角场店的品牌就被要求同样进驻江桥店，尤其是中小品牌和商户。

　　虽然金鹰目前并没有爆出类似的消息，但熟悉云、贵、川市场的一位本土企业高管告诉记者，在三线城市，既要面临本土巨头的竞争，也要面临全国性更大巨头的竞争，在本省的模式复制到其他区域有可能并不起作用。

　　在上述高管看来，商源和商品可以复制，但营销模式和消费者习惯无法复制。比如步步高，在湖南很成功，但是在江西和四川能否做得成功还不好下定论。

　　据上述高管透露，盘踞四川市场的美好家园此前将四川的模式复制到云南，但是在四川做得比较成功的模式到了云南市场却连续亏损，后来美好家园被大商收购后仍没有挽回这样的困局，前一段时间还传出了云南的美好家园门店可能被大商卖掉的消息。

　　失败者比比皆是

　　其实，在许多业内人士眼中，金鹰的全国性扩张和三线市场渗透，算是不错的了，因为比金鹰更不幸运的企业，在外埠区域扩张中失败的比比皆是。

　　2012年，广百股份关闭了在深圳的惟一一家门店，并且成都门店也于2013年初正式关闭。该公司去年6月发布公告称，武汉门店因经营状况不如预期，也将关闭。

　　有分析认为，广百股份将逐渐回归本埠市场。

　　而成立19年的深圳老牌百货——岁宝百货虽然加速了扩张步伐，并走向湖南等外埠市场，却因开店速度过快遭遇连年亏损。

　　快速开店并没有错，只是谁也没有预料到，随着二三线土地溢价逐渐减少，商业地产的泡沫也逐渐显现。以苏州市为例，2013年以来，在苏州市中心城区新建的20家购物中心中，有近半数经营情况不理想，不少商业项目“有场无市”，少部分还无法开业。

　　这也是很多区域百货甚至全国性零售企业在扩张时遇到的问题。

　　然而，在市场的另一端，消费者的方向也早已变了。

　　“上海好多高端百货直接变成试衣间了，目前商品的地域化差异越来越不明显，现在香港都没人去了，不要说上海了。”周征南告诉记者，以前买东西他 还会特意去一趟徐家汇，现在基本上就是网购，说消费者越来越懒也好，还是消费辐射距离越来越近也好，在其看来，百货购物中心化并不能解决消费者习惯问题。

　　所以，偏安一隅不再是区域百货零售商的生存法则，他们必须直面新一轮的挑战。

　　例如，金鹰商贸在现有大部分门店中，持续引进餐饮、休闲、娱乐等多功能全生活业态，以丰富顾客的消费体验，帮助增加门店客流及延长顾客的停驻时间，进而带动门店经营业绩的整体提升。

　　不过，要想打破拓展瓶颈，区域零售商需要努力的可能更多。