1号店2014年销售商品超800万 2015年战略稳中求进

　　1月8日下午，1号店在北京举行了2014年的业绩公布及2015年战略重点发布会，1号店董事长于刚做了主要发言。

　　 2014年“成绩单”华丽而神秘

　　 截止2014年底，1号店在线销售商品超过800万，拥有注册用户接近9000万 ；移动注册用户超过3600万，订单占比超过40%；在全国8大城市实现当日达，166个城市实现次日达，在11个城市实现自营商品58元包邮。

　　 2014年，1号店展开的新业务有跨境电商、互联网金融、O2O、互联网医药，可从于刚的演讲中概括出这样的情况：

　　 4月，1号店金融平台“1金融”上线，此后陆续推出的金融产品包括“1订贷”、“1保贷”、“1元保险”和“1号钱包”。

　　 4月，推出首个O2O项目——中远两湾城社区体验店，后在古美湾、北新泾等地增设了线下社区体验店和“社区团”服务。年底，1号店在“社区团”基础上推出“小区雷购”服务。1号店的O2O项目仍局限在上海当地。

　　8月，获国家食品药品监督总局许可，从事互联网药品第三方平台试点，截止目前，1号医药馆在售医药商品数量约25000余种。

　　 9月，跨境电商“1号海购”上线，该项目采取的是“保税进口”和“海外直邮”双模式，现拥有近百家商家，在售商品约12000种。

　　 如果细心的话，你会发现这其实是一份不完整的“成绩单”，因为最重要的指标“年交易额”并未透露，且开放平台（1号店方面只向我透露有两万商家）收入占比是多少？都是一团谜。

　　 1号店董事长于刚是如此解释：“沃尔玛是我们战略合作伙伴，我们尊重合作伙伴，不公布任何关于交易和运营的数据，谢谢大家。”

　　 我也查阅了沃尔玛财报的披露信息，除了早前沃尔玛投资1号店涉及相关信息外，还未发现有关1号店的业务数据。

　　不透露的原因，只有1号店股东们知道，这里我就不妄加猜测了，不过从1号店公布的2013年交易额为115.4亿元来看，同比增长了69.6%，若公布数字真实可靠，及时按照去年的增速计算，今年会在195.6亿元以上。

　　 2015年战略重点：稳中求进，略显保守

　　 于刚将2015年1号店的战略重点概括为“渠道聚焦、品类优势及高效运营”。

　　 第一点体现在移动方面。于刚说，“移动是将来的主战场，我们采取全员移动，所有的功能、所有创新从移动开始，再把它放到PC上去，而不是反过来，这是所有资源全员移动，我们要充分利用移动的特制，自己敢于革自己的命。”

　　 点评：阿里2014年第三季度财报披露，移动端占比35.8%；同一时期的京东移动端占比为29.6%，而1号店给出的移动端超过40%的占比，多少难以让人信服。因为就对比阿里、京东，1号店商品丰富度远不如淘宝、天猫，除了不仅品类比京东少，也没有微信、手Q两大移动流量入口。

　　 我们所能看到只是1号店在移动端通过功能改造、促销手段向PC导流，于刚用移动“革自己命”的决心来自何处？移动端40%以上的交易占比，具体如何实现的？都是一团迷雾，让人看不明白。

　　 第二是打造优势品类。于刚称，“我们认为生鲜是最后几块堡垒，也是几块的电商要攻克的，我们在生鲜上面今年要发力，我们已经找到了运营方法和手段，我们现在已经通过O2O方法给很多的社区提供服务。”

　　 点评：先说生鲜电商的壁垒，这点毋庸置疑。生鲜电商中主要商品是蔬果，其市场周期一般在3~7天左右，从蔬果出园打包冷藏，到最后配送至消费者手中，期间的环节需要避免损耗高的问题。在重点城区选择自建冷链配送，非重点市场就外包第三方物流。国内生鲜电商多是打出“原产优质”、“有机健康”、“进口”口号，以此提高毛利。

　　 线下比较有代表性的永辉超市，其生鲜类目毛利在12%的水平，一般都是在10%左右。超市选择生鲜类目，主要还是提升用户粘性，1号店同样出于这个目的，也会往高毛利方向选品，而用社区O2O方式做生鲜电商，这条路径比B2C“最后一公里”效率高，但以目前1号店的服务半径来看，仅限上海地区，下一步会做区域扩展配合。而于刚本人以供应链管理见长，能否在冷链上有所建树，会是1号店生鲜电商成败关键一环。

　　 第三点谈及高效运营。于刚表示，“供应链是我们的壁垒，我们已经做到18天的库存周转，我们还要降到单位数。我们的人均买单效率业界最高的，但是我们还要持续的用科学的方法优化我们的供应链、仓库、配送和宅急送。”

　　 点评：京东财报披露的库存周转是32天，按照1号店18天库存周转和高买单效率来看，背后的履约成本同样会最低，对此我向1号店方面询问过具体情况，但还是“尊重合作伙伴沃尔玛”为由拒绝透露。我从1号店PC和移动端的商品推荐情况看，80%的资源给了食品/饮料，所以推算80%库存商品是快消品，除了所谓的供应链技术优势外，商品属属性才是主要因素，而食品类目不像服饰、3C类目，有试穿、试用带来退换、换修等问题，自然而然履约成本低。

　　 加大非食品类商品比重，是1号店未来转型的必经之路，综合到周转效率上，必然会有阻碍。这样不难理解，1号店要将库存周转缩短空间已很有限，而要缩短到“单位数”的目标，我持悲观态度。再说远一些，1号店需要在选品能力上有所提升，更重要的是在仓储、配送的布点上加大投入，这都需要大笔资金。

　　 最后，说一下1号店2015年战略重点为什么保守了？

　　其强调的移动、生鲜、供应链都还是突出在战术上的优化，不足为奇。互联网金融、跨境电商两大业务并未囊括其中，阿里、京东两家已经开始跑马圈地。不过也能够理解，因为1号店在国内电商竞争格局中已处于第二阵营，不具备阿里、京东他们的资源优势，说于刚务实也说得过去。

　　 但要做综合B2C平台，1号店早晚就会同当当一样，突破品类局限转型，只是目前1号店的扩品都是从食品关联度高的商品开始，在非优势品类中虽通过与京东、当当达成开放平台互驻来实现互补，可毕竟同床异梦。

　　 2015年，如果1号店在互联网金融，特别是消费金融，以及跨境电商业务方面不做重点部署，等到2016年之后绕回来，可能就错过了时间窗口，严重些都会落后于第二阵营中其他电商的步伐，以后找投资、上市讲故事的素材就少了。