透过小米看商业地产变革：整合购物中心 圈定消费人次

　　“站在风口”的小米在2014年底，刚完成最新一轮总额11亿美元的融资，公司估值450亿美元。随后几天，小米又公布了2014年的成绩单：共销售了6112万部手机，增长227%，含税收入743亿元，增长135%。

　　一家初创仅4年的“小”公司，如何实现4年估值猛涨180倍。2014年互联网行业屡创估值奇迹的同时，作为传统行业的房地产业（也包括商业地产）却经历灰暗阵痛的一年。作为商业地产行业的一员老兵，不得不去思考研究，在这个猪都能飞的风口上，商业地产如何借势翱翔？

　　解读小米的互联网思维

　　互联网思维这个概念，在过去2年被过度消费，似乎什么行业只要扯上互联网思维立马高大上的感觉。那么，究竟什么是互联网思维？

　　互联网思维的核心是免费。借用周鸿祎的话说就是：“免费”真正代表了互联网的精神。现在互联网的软件产品大都是免费的，我认为未来的趋势是“硬件免费”,并提出硬件免费的第一步是硬件零利润。通过免费的服务圈进尽可能多的用户，小米就深谙互联网之道，小米一心打造“硬件+软件+移动互联网铁人三项”的全产业链模式。对于小米的未来，要赚钱的不是硬件，手机只不过是个载体，一个入口，其商业模式的核心价值就在于：小米通过近乎成本价但配置却达到行业顶尖的硬件圈占海量用户，然后再通过MIUI将这些海量用户捆绑在自己的生态系统上，接着就像是腾讯依靠免费的QQ、微信捆绑用户一样，为他们提供游戏，电商，以及各类生活服务，从而赚取丰厚利润。

　　为构建这个以小米MIUI为中心的生态系统，雷军通过投资并购等手段已经在应用、下载、阅读、视频、游戏、云存储、信息应用等方面进行布局。

　　从硬件上表现为借助中高端小米手机、低端红米手机、小米电视、小米盒子、小米手环这些硬件上打造一个生态系统，为生态系统中的用户提供各种增值服务从而获得收益。

　　在软件上，MIUI整合了电话帮、触宝、搜狗的电话号码库业务、58同城、大众点评、小米黄页等生活服务，并实现全局搜索，这都意味着小米在为涉足O2O做好充分准备。

　　BAT、360等互联网巨头的崛起无不遵循这一互联网逻辑准则。且不说小米在未来几年能否圈住足够多的用户，单是这一美好幻景就能引发投资者的无限遐想，4年450亿美元估值，就是资本市场对这一模式最好的肯定。

　　作为传统行业的房地产商，纵然这几年借着互联网的春风炒作得异常热闹，但归根结底，依然停留在营销推广的初级层面，离互联网的核心还非常遥远。国内目前利用互联网思维操作较为成功的企业中，花样年算是一个惊喜。主打社区O2O的彩生活上市后，其市值迅速超越了母公司花样年，让传统的地产商侧目。

　　截至2014年10月底，彩生活管理社区物业面积已突破1.8亿平方米，位居行业第一。彩生活迅速壮大，通过收购、托管等方式，其仅用了10个月的时间就将物管面积从2013年底的9100万平方米翻升至1.8亿平方米。按照计划，到2020年彩生活服务的社区物业面积将超过10亿平方米，超过4000万人口。在大部分开发商尚未觉醒之前，其以一种互联网式的做法提前在社区市场这个蓝海中“跑马圈地”。完全按照互联网平台的模式运营，通过圈占海量用户，提供增值服务。短期内并没有盈利目标，更多专注用户数量。但其未来盈利构成中，社区商业服务约占25%，社区金融服务占22%，平台电商和社区养老分别占12%，其余收益则包括数据分析、咨询服务、广告服务、竞价排名等，而基础物业服务收入未来占比最少，或不足3%，到那时即可做到硬件免费，即传统的物业管理免费。归根结底，社区增值服务将成为彩生活未来的主要盈利来源，传统的物业服务只占盈利的很小一部分，终极目标是通过这种免费的物业服务获取海量客户，搭建社区平台，通过社区商业、社区金融等服务获利。这就和前文提到的小米模式“硬件+软件+移动互联网”有异曲同工之妙。硬件搭台，软件唱戏，互联网圈占海量用户，再创造增值收益。

　　花样年的彩生活模式毕竟属于轻资产模式且主要集中在物业管理领域，那么照搬到传统购物中心，采用这一互联网模式难度将大得多。

　　以万达广场为例，全国开业的100家万达广场像小米手机一样作为硬件端入口，通过整合万达电商作为软件端荟聚海量用户，假设平均每个万达可辐射的核心用户能达到30万人，全国所有的万达广场也仅能吸纳3000万用户，还有一个问题就是，万达如何通过生态链上的其他增值服务带来超额利润，而不仅仅是像现在赚点租金和物管费的辛苦钱？

　　所幸的是万达终于开始觉醒不再单干蛮干，所有传统行业拥抱互联网的捷径一定是与BAT战略合作。万达开始尝试与百度腾讯合作O2O，（小米自知在米聊干不过微信的情况下，也是采用的与巨头抱团的模式）。万达、百度、腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作。三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品；建立国内最大的通用积分联盟及平台；同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合，共同打造线上线下一体化的用户体验。

　　万达计划2015年开通所有广场、酒店、度假地的电商服务，实现对万达消费终端的全面覆盖；今年试运行期间，万达电商会员将超过4000万，明年将超过1亿。全国所有的商业地产开发商，也唯有万达有这么多硬件平台去圈住上亿的用户，去打造如此线上线下融合的平台。如果未来开业200家万达广场，租金及物管费只占收益的很小一部分，利用万达电商的大平台，创造超量的粉丝经济产生的增值收益，才是万达利用互联网思维的精髓。

　　解读小米的运营模式：

　　我们来分析小米的赢利模式：

　　首先：小米没有实体店，没有经销商和代理商，只在网络上销售。这样可以减少流通环节、降低成本，最关键的一点在于，没有实体店即可做到零库存。用户下单付款，到收货中间会有一个时间差。大量的订单和时间差即能创造可观的利润。

　　其次，小米需要预订，需要预付款。小米为什么需要预定？而不是像三星诺基亚，在上市前先铺货让用户马上买到手机？小米开放预定时，除了几部发给媒体的测试机，一部手机都不会造出来。其实这和房地产玩的一个套路，房子还在图纸模型阶段，你顶多有机会看个样板房，首付款就要先打到开发商账上了，可能要等个若干年后才能收到房，这就是所谓的期房。小米就是一个期货手机。从某种程度来讲，小米也算是一种轻资产运营模式，至少相对房企前期开发中自有资金的投入量会少得多。

　　万科从2013年开始就已经开始试水轻资产运营模式。包括万科将深圳龙岗区中心商场80%股权，出售给香港最大的房地产投资信托基金领汇房产基金；把9个商业物业80%的股权出让给凯雷投资集团有限公司等。“过去是‘大股操盘’，万科绝对控股。现在转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。

　　商业地产轻资产模式，除了万科探索的一条商业与资本的合作模式，另外一条途径就是类似第三方商管公司，通过全产业链的服务输出，保证商业项目升值。如果有足够强大的运营能力和整合能力，在全国各类城市整合200家购物中心，圈定一亿消费人次，也能产生小米MIUI或微信平台的效能。

　　解读小米的粉丝经济

　　雷军坦承，小米手机成功的要诀有三条，创业团队、创新和粉丝经济，而粉丝经济是其中最为重要的因素。小米手机创办伊始，雷军就描绘了一张前进方向的蓝图。通过互联网培养粉丝；通过手机顶级配置并强调性价比的方式吸引用户；手机销售只通过互联网销售；在商业模式上，不以手机盈利为目的，以互联网的商业模式，先积累口碑建立品牌，继而把手机变成渠道。

　　小米的做法是，首先把雷军包装成教主般的偶像，江湖人称雷布斯。通过微博、微信、百度贴吧、小米论坛、粉丝后援会积累了数千万忠实粉丝，从小米高层雷军、黎万强等人身体力行，通过各种社交媒体与粉丝互动，小米更有一支多达上百人的社区化营销团队创造每一个曝光机会，定期举行的抽奖活动，屡屡制造惊人的转发量和热度，随之而来的惊人阅读量，带来巨大的广告效应。除了线上互动，小米还将推广平台搬到线下，在全国范围内搞同城会，并衍生出一大批周边产品，2013年，小米仅文化衫、小米帆布鞋、遥控飞车、小米钱包、米兔玩偶等周边产品的收入都超过10亿。

　　让粉丝参与产品研发，是雷军保证产品真正满足用户需求的重要手段。小米官网下有个专设的“小米产品用户开发平台”，截止2014年底，这个平台已经有近3000名重度发烧友参与了小米产品改进计划，网站清晰地写着：每个用户都是产品经理。截至今天，小米MIUI每周保持更新，已持续更新220周。这一点在购物中心研发设计中是难以想象的，出来的结果往往是，设计出来的商场往往是设计师觉得不错或者经营商家觉得有利经营的，但并不一定是消费者觉得便利的。最可悲的设计往往是老板觉得不错的。

　　小米的粉丝营销，是一套系统化工程，有着一套完备的组织，工作方法及目标，想要模仿小米的粉丝营销，不仅仅是做些常规的市场推广、有奖转发，更需要企业从上到下进行服务用户理念和互联网思维的系统性培训。

　　目前商业项目的营销推广方式，大多数仍采用传统的思维，企划部或者叫策划部随便几个人，拨点推广费，在传统媒体或网络媒体上做做推广。土豪一点的像万达广场，花个几百万请主持请明星办个开业活动，一天吸引个几十万人捧场，喧嚣过后，该来的还会继续再来，没兴趣的捧个场再不现身。花钱赚吆喝，根本没有起到粉丝经济的作用。

　　作为一个区域级10万㎡的购物中心，辐射范围可能是半径5-10公里范围内50万常住人口。如果一开始就把这个购物中心作为一款小米手机去打造，在前期定位阶段充分了解50万潜在客群的真实需求；在设计阶段采用开放式互动，可以吸取尽可能多的用户体验方面的细节，在推广阶段就把这50万人作为核心粉丝经济战略打造，而不仅仅是50万潜在客群；在开业运营阶段，像召开线下粉丝会一样与粉丝保持持续互动，像MIUI一样保持持续更新，持续推出更多精彩体验。那购物中心的后期运营，何愁惨淡经营呢。