赢商网系列报道—商业模式“轻资产”代表之凯德集团

　　凯德模式的“轻资产”背景

　　1、募资背景——国家主权基金，资金池丰厚。

　　金融本质是信用，凯德模式的资金背景实质是新加坡的一种主权基金模式。主权基金即国家资本。“凯德置地就是新加坡的国际资本，凯德置地的收益要贡献给新加坡人民，因此可以把凯德置地理解成一个被政府直接控股的公司。作为全球人均GDP突破5万美元的发达国家，由国家信用建立的融资渠道无疑为凯德置地提供了充盈的发展现金流。

　　“凯德英文名叫capita land，capita资金，land地产。凯德一开始的理念就是用资金和现金流来运作商业地产。各方面都跟资金离不开关系的。所以一开始我们的管理层就意识到，房地产是在玩资金，凯德的三大股东都是属于基金公司。”凯德中国来福士中国基金总经理颜宗民在参加赢商网上海活动时说道。

　　2、成型的进入退出体系，私募基金+REITs

　　REITS其实并不复杂，简单来说就是将一个达到稳定现金流回报的成熟商业地产项目注入套现。加速资本流动，提高资金利用率，已达到商业地产领域的规模效应。而其中最困难的就是将一个商业地产项目从培育期带领到成熟期。

　　截至2014年3月，凯德旗下共管理六只房地产投资信托(REITs)和17只私募基金，其中集团现有关注中国的12支私募基金总规模约77亿美元;2支在华持有优质项目的房地产投资信托，在华资产总值约131亿元人民币，市值约140亿元人民币。支持凯德集团在中国房地产开发的基金和信托总规模超过100亿美元。

　　通常情况下REITs规定最高只能把10%资产投资于项目开发上，并且需要拨出90%的盈利派发给股东，而另外一方面商业信托则没有这方面的限制，可以更多地参与土地或未完成项目开发，信托与基金等多种金融渠道的整合运用让凯德的规模化发展变成现实。在凯德早期进入中国市场的时候还采取与深国投的合作入股来降低自身商业经营的系统性风险。同样凯德多样化的金融渠道使其拥有了发展多样的房地产投资组合方式的可能性。

　　3、金融竞争优势助力凯德商业规模发展

　　2013年凯德商用新加坡信托截至9月底的负债比率34.8%，平均债务成本3.4%。

　　单看凯德的财务成本或许只会让人觉得利率低而已，但若以一个20亿的商业项目投入将凯德与国内民营大型房地产企业的财务成本做个对比的话则可以明显的看出区别。现今国内大多数开发商的财务成本能做到10%的屈指可数，13%以上的比比皆是。以20亿元投入，5年还款周期计算。凯德每年需要支付6800万元利息，而大陆开发商是2个亿。5年下来的财务支出差距是6.6亿。做一个简单的公式对比：凯德每年的利息支出+营销支出+招商支出≦大陆优质开发商的利息支出。换句话说在商业地产同行竞争过程中单以财务管理一项“装备”凯德就具备了秒杀对手全套“护甲”的攻击力。

　　二、坚定人的价值，造就凯德商业组织结构行业领先地位

　　1、商业管理体系明确，内部商业人才培训体系完善

　　近两年优质商业地产的企业人才流失比较严重，凯德，万达，中粮的商业人才也是这两年商业地产火热时候被开发商追捧的。

　　在凯德里面的人才分为二个层面，一部分是大学刚毕业的新人，通过一阶段的培养，初步了解商业地产的知识。这一部分人是最容易被被人挖走的。

　　另外一部分，度过了这个门槛，走到了中层经理人的阶层，他们看中的更多是个人价值在凯德平台的积累。而从凯德员工口中回馈来的信息是，凯德应该是在中国少数能将商业地产制度化后各部门以“商业生产流水线”模式来运作的企业。

　　同样的人才观在凯德集团总裁兼CEO林明彦说来也是一样的：

　　人才对于凯德是非常重要的。只有好的人才可以帮你拿到好的地，才能募集到资金，经营好项目。如果你只有钱，却没有人，就很难保证钱能投入到好的项目去。凯德打造人才团队的方法首先也是要吸纳好的人才。其中包括有经验和有潜力的人。人本身的品德也很重要，以及对这个行业是否抱有激情。有了好的人才，就给他一个平台发挥。有领导潜力的员工，会送他们到著名学府进行培训。凯德尤其需要培养一批将帅级别的员工，项目的负责人和操盘手。项目分布在许多不同的城市，需要在前线能做出决策的人。凯德会赋予他一定的权限，允许他能够做出决定，并为这个决定负起一定的责任，这样才有可能培养出将帅级人才。

　　2、金融助力凯德发展，成就商业规模

　　据不完全统计，截止目前凯德置地在内地的商业总租赁面积近500万平米，投入运营的购物中心总计44个，其中来福士广场有4个;且还有14个处于开发建设状态，其中有5个来福士广场。预计到2015年凯德置地内地购物中心数量将达到100家，运营总面积达到1000多万平米，接近目前万达广场的规模。凯德置地的商业地产产品线同样丰富，除了代表作来福士广场，还有凯德广场、龙之梦等定位差异的购物中心，满足不同区域、城市和客群的购物中心。值得一提的是，凯德的商业产品线并不局限于以消费环境的定位来设定区域性购物中心或者社区型购物中心。由于凯德商业积累了20年的行业经验以及团队储备。作为代表作的来福士广场在商业意义上更能作为城市或者区域的地标性项目呈现。加上凯德置地出色的地产金融、协作收购的运作模式，更添项目影响力。作为发达国家先进的管理制度一直以来受到了发展中国家的追捧，而凯德也因为20年的商业管理经验积累使其将商业人才流失率控制在极低的水平。

　　以2013年10月24日，凯德商用公布其附属新加坡信托第三季度财务数据为例，第三季度，该信托的营业额达1.82亿新加坡元，同比增长9.1%。 此外，该信托三季度每单位可派发收入(DPU)为2.56分，增长5.8%。以信托截至23日每单位2.00坡元的最后闭市价来计算，第三季的年化收益率为5.08%。 今年首三季，该信托共取得8875万坡元的可派发收入，比去年同期增长9.7%。 同一期间，信托旗下购物商场的租户销售额同比增长2.8%，顾客流量则增长4.0%。数据虽然本身并不惊艳，但是凯德却能在过去的10年间让这一数据保持持续稳定的增长，结合其低廉的财务成本使其规模发展变成了可能。

　　三、地产投资战略明确，集团凝聚力强，增强集团抗风险能力

　　凯德置地的中国发展战略归纳起来有六个字：集中(业务集中在房地产业相关)、平衡(在各项业务间保持平衡)、规模(扩大房地产业务规模，必须达到一定规模才可以做大)。

　　“集中”意味着专注房地产行业，走专业化发展道路。集中优势兵力，打造核心竞争力。凯德置地在中国的业务核心包括房地产开发、投资和房地产金融。曾经有华西都市报的记者在采访凯德高层的时候提到，凯德集团更多的时候更像一个银行家一样来审视自己的资产，唯一与银行家不同的地方在于它只投资房地产。资产组合里，虽然产品形态各异，但也只有房地产。

　　“平衡”意味着住宅、商用、综合房产、服务公寓、房地产金融等各项业务的均衡发展，以及各区域之间的业务平衡。凯德置地以上海为首选之地，继而挺进北京、南下广州，切入长三角重要海港城市宁波。

　　“规模”意味着凯德置地要在中国长期发展所需要达到的规模效应。规模发展既可以带来经济效应，确保合理的成本控制，也能促进企业的品牌建设，为企业吸引到更多优秀的人才以及商业合作伙伴。凯德置地与深国投和北京华联集团的合作，使凯德置地进入到中国商业地产市场;与香港丽丰控股和成都置信的合作，使凯德置地的住宅业务得到规模性扩展。凯德置地就是这样通过与国内知名的企业携手结成战略合作伙伴关系，从而进一步扩大中国业务。

　　2009年6月嘉德置地(现已归入凯德集团)已成立一个“中国业务委员会”，专司中国市场的资源统筹工作。此举标志着凯德中国在中国的房地产、商用房产、服务公寓及房地产金融正式整合到同一平台，并在融资、人力资源、品牌建设等方面实现协同。当时凯德中国预计在2013-2015年间，资产额达到100亿新元(合人民币近500亿元)，而放在现在来看由于战略决策上的清晰与组织管理结构上的明确执行，凯德中国在2015年大陆市场的业绩表现已经超越了预期。