观察：日本格林木购物中心如何做到开业13天客流百万

　　2014年11月21日，日本的零售之王，旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、SOGO、西武百货等公司的日本7&i集团在川崎市武藏小杉这个地方开设了一个名叫格林木(Grand Tree)购物中心。

　　开业后13天，累计突破100万人流！一个卖场面积只有3.7万平米的购物中心，每日客流量近8万人。预计年客流量2000万人。凭什么如此火爆？

　　5公里范围中拥有49万户，117万人。靠什么力量把商圈里的居民消费给牢牢抓住的？

　　一、商业企业要创新高层必须转变观念、创新要落实必须形成上下共识

　　视频一开始就显示了2014年11月21日下午格林木购物中心下午1点开业之前上午9点7&i集团会长(董事长)铃木先生给四百多名购物中心员工讲话，他说：“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”。

　　但是当记者问铃木董事长格林木购物中心具体做了哪些创新时，铃木董事长诡异地说：“你自己看了就知道了”。

　　铃木董事长的话代表了7&i集团高层对转变观念和购物中心创新的认识水平，而格林木购物中心项目总经理龟井先生对记者说的话代表了基层对转变观念和创新的认识水平，龟井在回答记者问题时他说：“要把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

　　请注意，当一个地方雷同的购物场所很多的情况下，吸引顾客到你这个格林木购物中心来的出路就是“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”。还请注意，铃木董事长的话和龟井总经理的话一个代表了集团高层，一个代表了基层操作层面的干部，但他们的话是遥相呼应和承上启下的，铃木董事长话反映了高层已经认识到购物中心必须不能照搬过去那种方法去做了，“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”。

　　董事长说出了一个需求，不能像过去那样做了，那就是需要变，需要按照新的方法去做了，而龟井总经理给大家解了惑，就是解释了董事长提出的变是如何去变的问题，就是“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

　　龟井的话非常准确地解答了商业地产创新的核心问题，总的来说有三个要点：首先商业地产的生命线(获取投资回报，最基本的要求就是经营一定年限以内能够收回投资)最最重要的基础是吸引人来消费，“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”，其次才是销售商品，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”，就是在顾客玩的过程中不知不觉把商品销售出去了。

　　因此，在一个老牌商业集团手里，格林木购物中心创新成功代表了这个商业集团从高层到基层从上到下形成了一个共识，这个共识就是：“原有的商业模式已经走到了尽头，必须要用创新的商业模式来替代，这个有别于传统商业模式的创新模式就是就是“把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方”，而且，“在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

　　把购物中心的主要功能排序从传统的“购物休闲”颠倒过来，转变为“休闲购物”了，也与我在2014年12月9日最后一次《海上赢商汇》沙龙论坛上我提出的大型购物中心功能排序概念有异曲同工之妙，我提出大型商业地产项目功能创新提升需要符合4S—Services服务、Seeing观景、Socialization社交、Shopping购物这样的排序倡议，这个排序也就是先要创造条件让顾客乐意来(来享受服务、来观景、来社交)，然后顺便买一些东西回家。

　　二、创新需要集合众人智慧以及集中优势资源

　　视频介绍了7&i集团在日本是一个拥有150多家企业的特大型商业流通集团，拥有遍布全日本和中国许多城市的“伊藤洋华堂大型综合超市”、“7—11Seven-eleven便利店”，以及在全日本享有盛誉的“西武百货店”和“LOFT”精品酒店，在筹备格林木购物中心过程中，铃木董事长多次召集这四个商业品牌的高层开会研究格林木购物中心的业态创新问题，应该来说，位于武藏小杉的格林木购物中心概念创新、功能创新、业态创新和布局创新凝聚了整个集团经理人员的智慧，在整个格林木购物中心管理团队组建的人才调配、策划、设计、新型商业业态试验、完善到定型以及资源共享，7&i集团集中调用了全集团优势资源来完成这项创新任务的。

　　三、创新需要有舍去眼前利益的力量和落到实处的行动能力

　　与众多商家口头上大谈创新而实际上舍不得去动眼前利益而停留在纸上谈兵不同，7&i集团在格林木项目上的创新是有舍去了巨大的眼前利益大气量的，下面提到的几项我想给各位留下了深刻的印象，请看：

　　1、一楼的西餐厅对面是品牌服装店；

　　2、一楼的生鲜食品超市对面是杂货店；

　　3、一楼食品超市内的儿童食品上精美图案令人叫绝；

　　4、记者走进购物中心大门以后惊叫“喔奥，中庭好大啊，像个广场！”；

　　5、一个蔬菜切块项目从“为了让热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭上班两不误”而推出这个概念到在伊藤洋华堂食品区试营业到最后落实到格林木购物中心正式营业前后不断试验、总结、调整、再试验直到在格林木购物中心开业推出花了整整两年半时间，个中艰辛让人难以置信，第三方蔬菜切块项目负责人柴田女士看到格林木购物中心开业这一天切块蔬菜摊位人流涌动、生意火爆的场景不禁喜极而泣、潸然泪下；

　　6、项目总经理龟井带领记者首先参观了屋顶花园，讲述了在筹建过程中请孩子们来种花、参观了果园、鲸鱼喷水场地等等，讲述了让孩子们长大远游以后想起家乡时联想到在这块屋顶花园内还有自己亲手种下的花朵的美好回忆，讲到了“让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜!”；

　　7、一个规模缩小了的西武百货布置在二楼和以上的楼层，百货的品牌馆比普通百货店的品牌馆规模小但容量特别大，因为每一个品牌馆同其他西武百货店的同类品牌馆由视频相连，在格林木购物中心的西武百货店的品牌馆内的顾客可以通过电视视频看到其他西武百货店的同类品牌馆内陈列的所有该品牌的商品，顾客选购该品牌商品的选择范围大大扩大令顾客们非常满意；

　　9、评论：

　　1)高租金项目和聚人气的项目不能兼得时7&i集团毫不犹豫地选择了后者，上述第1款和第2款是彻底颠覆了传统购物中心的一楼开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开创了以积聚人气为主要目的的利用一楼最最金贵的位置以绝大部分的面积开设了低租金的食品超市、西餐厅和杂货铺，这需要高层有舍去眼前利益的气量;

　　2)吸引目标客户用心极致，为了吸引孩子，再让孩子带了家长来消费，包括儿童食品以及其包装上绘制的精美图案，邀请孩子来屋顶花园种花和建设鲸鱼状喷水场地吸引孩子来玩水等等;

　　3)提供舒适的空间环境包括“喔奥，中庭好大啊，像个广场!”;

　　4)精心研究吸引特殊群体客户，“为了让热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭上班两不误”而推出切块蔬菜这个概念一直到反复试验直到成功落户到食品超市中去;

　　5)利用互联互通技术创新百货销售的新模式，把整个集团的百货资源展现出来。上述创新从推出概念到落实到行动中去，无一例外都变成了现实，体现了该商业集团的决策能力和执行能力非同一般。

　　四、我国做商业地产开发商或商业地产项目转型提升的甲方应该从日本7&i集团在格林木购物中心的创新过程得到启示

　　启示一：追求人性化是商业创新的源泉：格林木购物中心的创新就是商业地产项目追求人性化就是把商场消费购物环境做得让顾客感到更加方便和舒服、对商场提供的服务和商品感到更加实惠和物有所值或物超所值、商家感到商业运行环境更加方便和舒服，一句话，人是一种比较动物，在供大于求的状况下顾客和商家有了更多的选择余地，因此他们在不断做比较和选择，虽然一个地方商业地产物业供大于求，对于新入行者来说，永远存在着机会，这个机会就是你把你的商场做得比你的竞争对手、比别人更加人性化。日本的格林木购物中心给我们上了一课，龟井总经理回答记者时这样说：“如果按照传统的购物中心来建设，那格林木购物中心就是在川崎市中原区的武藏小杉社区多出了一个同别人家一样的购物场所，但我们创新做出了同别的购物中心不一样的业态、服务和环境，我们格林木购物中心就变得独一无二了”，但这个独一无二的购物中心并不是一成不变的，更不是一劳永逸的，龟井总经理接下来的话是：“让顾客习惯以后，我们还要不断努力去创造给顾客的惊喜!”;

　　启示二：只有变开发商的眼睛向上为向下，创新商业地产项目这个顾客乐意来消费和商家乐意来经营这个平台才可以成为可能：由于一直以来在中国是权力而不是市场配置资源，广大开发商养成了了眼睛向上看的唯权力是瞻的习惯，因而，他们长期以来漠视顾客需求、漠视商家需求的恶果开始集中显现，开发出了大量的市长喜欢而不是市场喜欢的迷失了生命线的垃圾商业地产。要想改变这个局面，要想把自己的商业项目变成消费者喜欢和商家喜欢的平台，唯有开发商的眼光向下看才能看到消费者的需求、看到商家的需求，商业地产项目开发的创新才会有正确的方向。我相信，当市场上使用价值低下的、做不出绩效难于收回投资的迷失了生命线的商业地产项目不断累积，当许多开发商陷入危机时刻到来时，他们会低下他们头把眼光投向消费者的需求和商家的需求，去创新他们的商业平台;

　　启示三：只有开发商尊重专业知识、尊重专业人才并用好专业人才才有可能把创新做到位：由于我国极大部分的商业地产项目开发商主要是做住宅和其他物业的开发商，由于一直以来在中国是权力而不是市场配置资源，崇尚权力获取资源大把赚钱太方便了，不仅使广大开发商养成了了眼睛向上看的唯权力是瞻的习惯，而且在他们的潜意识里以为自己比别人更聪明了，所以除了官员的话以外，别人的话就听不进去了，因而，长此以往，一些开发商老板养成了不尊重专业知识、不尊重专业人才并不用好专业人才习惯，技术要求极高的商业地产项目被粗制滥造，结果当市场上使用价值低下的、做不出绩效难于收回投资的迷失了生命线的商业地产项目不断累积，当许多开发商陷入危机时刻到来时，他们才会去反思，去尊重专业知识、尊重专业人才并用好专业人才来创新他们的商业平台。在日本的格林木购物中心开业之前，像切块蔬菜这样一个看似非常简单的商业业态创新，7&i集团聘用了柴田女士的专业公司耗时二年半、经历过许多次的试验、调整、再试验、再调整的过程才把这样的一个项目做成功;

　　启示四：创新需要对本商圈内的顾客和商家这两个市场群体的需求做准确的判断，创新的方向才能正确。在过去的年代里，国内少有商业地产开发商都是热衷于拷贝，很少有开发商对顾客和商家这两个市场群体的需求做详细的调研和准确判断的，更少有开发商把顾客和商家这两个市场群体的需求认真请专家预留落实到商业地产项目的规划、设计和建设中去的，所以经过这十年的大规模、快速度发展，市场上到处充斥着外表漂亮但迷失了生命线的收益低下的大型商业地产项目。日本武藏小杉的格林木购物中心的创新成功给我们上了一课，他们的创新目标就是为了迎合这个商圈内的上班白领多、育龄妇女多、孩子多、休闲活动场所少这样的实际情况，仔细研究了这些群体的需求，其实所有这些创新都是为了迎合这些群体的需求而设计开发的，比如把食品超市、杂货铺设在一楼就是为了方便上班族回家路过格林木购物中心时顺便买一些回家做饭的食材和商品;精心做好一个适合儿童观赏和学习的屋顶花园就是为了吸引育龄妇女带着孩子来购物中心游玩的，吸引她们在游玩的过程中顺便买一些商品回家;

　　启示五：创新需要谦虚的心态、创新需要学习型组织：不知是从那一年开始，房地产开发商老板这个群体被贴上了“土豪”这个标签，商业地产开发商老板也未能逃脱，“土豪”两字又是与炫富摆阔、自高自大、不思进取、自我膨胀这些概念联系在一起，尽管在房地产开发商老板这个群体里不泛行业精英和专家学者，这类人被贴上这样的标签有点冤，但这群体的主流这些年来的表现也自觉地逐渐与“土豪”这个标签对号入座了。莫言说得好：“当你的才华还撑不起你的野心的时候，你应该静下心来学习;当你的能力还驾驭不了你的目标时，就应该沉下心来，历练，梦想，不是浮躁，二是沉淀和积累”。过去十年全国开发了5.7亿平方米大型商业地产项目的开发商中，试问有多少百分比的开发商老板具备的才华(知识和能力)撑得起他们开发大型商业地产项目这个(野心)的?虽然没有人做过这样的调研报得出确切的百分比数据，但最近有数据透露，全国过去十年中开发的大型商业地产项目中有80%以上的项目净收益达不到初期投资额的3%，远远低于市场退出机制要求的5%这个最低门槛这条生命线，从这个角度看，说这个百分比超过80%也不会冤枉人了。

　　看过日本格林木购物中心创新视频的观众一定会对日本7&i集团掌管着全日本150多家商业公司董事长铃木先生谦卑的态度印象深刻，是他说出了：“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”，是他在格林木购物中心开业前亲自给全体购物中心员工鞠躬训话，是他亲自召集全集团多家商业公司高管集体开会研究格林木购物中心的创新事项，事实上，我们看过这个视频的人都会得出这样一个结论，掌管着全日本150多家商业公司董事长铃木先生态度谦虚，自己认识到了“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”，才会去禅精竭虑把格林木购物中心的创新工作一步一步引向深入，探索和寻求“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”以后的购物中心生存之道。

　　铃木董事长以自己的实际行动，把全集团所有商业公司高管群体带成了一个学习型组织，确保了格林木购物中心业态创新的成功实施和未来在他们集团内推行持续创新工作。

　　日本格林木购物中心的故事给我们上了一课，当然，他们的创新成果的效果如何还需要经过实践的检验，但毫无疑问，在商业已经充分竞争的日本，7&i集团通过创新为格林木购物中心开创了新的生存空间，而我们中国这个市场上同样，大型商业地产项目的生命线只有通过创新才能够筑牢!