五星控股：遭遇瓶颈后暂时离场 欲升级再造零售帝国

　　导读

　　21世纪最初十年，五星电器与国美、苏宁先后崛起，一起颠覆了传统的层层分销的批发体系。

　　2009年，时任五星电器董事长汪建国将公司出售给国际零售巨头百思买。这一年，他49岁，远未到退休年龄；但要他再卷起袖子冲到一线，创立一家企业，并从零做大，似乎也不是时候。

　　与汪建国同时代的很多企业家，选择了去做投资，最典型的如他的江苏老乡徐小平，现在徐已是知名的天使投资人。汪建国的选择，与徐小平既有相同之处，但更多是不同：他于2010年2月创办了五星控股集团有限公司（以下简称“五星控股”）。这家集团公司，与其说是一家零售行业的控股集团，不如说是零售企业升级的试验田与孵化器。

　　汪建国和他的智囊团队，挖掘出多种零售业态，并挑选合适的人才将这些设想中的业态做成一个个公司，五星控股为这些公司提供从经验到资源和人脉的支持。

　　无论是颇负盛名的孩子王、汇通达，还是知名度稍弱的好享家、展响实业，这些企业几乎在成立之初，其核心目标就是经营客户——比起传统零售业的经营商品，这已然是一种微创新，这正是深谙传统零售业弊端的汪建国从创办五星控股开始就注意的。而到了2014年，这些企业又都顺理成章的启动“上线”之旅。

　　2015年2月底，在五星控股成立五周年际，汪建国宣布旗下企业的销售总额达100亿元。同时，五星控股集团宣布，投掷亿元重金设立“五星控股创投基金”，重点鼓励内部员工创业，以及投资与现有产业有关联的项目，打造新生态系统和新事业舰队。这家零售集团的第二次升级能如愿吗？

　　反思：遭遇瓶颈而暂时离场

　　毫无疑问，在2001年前后，国美、苏宁的商业模式尚属先进。这一模式远比传统的代理商模式（从省代到地区代，再到市代）更为高效与低成本。国美、苏宁崛起后，两家企业的掌门人都试图将这一模式做到极致——即将版图铺到全国。这毫无疑问是中国零售业第一次升级的代表战。

　　曾为多家家电连锁企业服务过，也曾创办雄牛资本，并投资京东的李绪富当时还身在投行。他如是形容：“我有幸参与了家电连锁业从春秋战国时代（各省各地区都有地方性的连锁企业），到五强（国美、苏宁、永乐电器、大中电器、五星电器）争雄，再到两雄（国美、苏宁）争霸的演进。”

　　汪建国和五星电器也是这一次零售业升级战的参与者。但在2009年，汪建国将五星电器卖给了世界零售巨头百思买。

　　六年后的2015年3月，汪建国接受《21世纪经济报道》记者采访时表示，当年卖出五星电器有很多因素，有一个原因是：“当年南京有60家电器商场，整天打价格战，互相之间恶性竞争。家电零售业靠价格战没太多意思。”受一位师长启发，汪建国判断，五星电器遭遇瓶颈，因此决定将其出售，暂时离场。

　　此时的汪建国，熟知这些规模日益增长的零售企业的本质：它们是生产商意志的执行者，其运作的核心是生产商提供的商品，好的零售企业就是尽快将商品快速卖给消费者，卖得越多越好，这个过程成本越低越好。

　　一位关注零售和消费行业的PE人士指出：中国的零售企业，大多缺少经营商品的能力。很多商场是收房租的，更应被定义为“商业地产”；而苏宁、国美的很多店面的促销员是生产厂家派出。

　　这样的模式下，苏宁、国美固然降低了成本，但同样有弊端：一是，它们没有进一步提升经营商品的能力，二是，它们要渠道下沉到四线五线城市就会后继乏力——对于生产厂商，向四线五线的苏宁或国美店派促销员，不再合算。

　　升级：从经营商品到经营顾客

　　当日历翻到2015年，很多人会觉得汪建国几年前的急流勇退，毫无疑问是明智之举。他将五星电器卖在高点，虽然不是最高点——2011年夏天，拥有大润发超市的高鑫零售赴港IPO，还被各路资金热捧。2009年的电商行业，还是“星星之火”，直到2014年才生成燎原之势：苏宁董事长张近东宣布全面推进苏宁线上线下融合；京东和阿里巴巴先后赴美上市，市值惊人。

　　电商们的出现，并不仅仅是将零售行业从线下搬到了线上，而是将零售业从商品主导变成了顾客主导。我们可以简单设想传统零售业和电商的场景：一个消费者在线下买东西时，往往是商场或超市提供什么，从中选择他最满意的商品买下；而在线上消费时，在不同的卖家转换的成本几乎为零，他往往是直接搜索自己最想买的商品。

　　而2010年成立五星控股的汪建国，从一开始就计划再造一个零售帝国。而这一2.0版本的“五星”并不是急忙“上线”，而是在创办一个个零售企业时，对传统的零售业打上一个大“补丁”：从经营商品转为经营顾客，更多考虑顾客需要或偏好什么商品，然后向上游厂商采购什么。

　　典型者，如2010年末成立的汇通达。汇通达是一家家电供应链企业，目标客户都在乡镇和农村。其CEO徐秀贤一开始也签下不少家电品牌的江苏省级代理，后来果断放弃大客户，让旗下的销售都把货销售到江苏省各乡镇和农村的夫妻老婆店。

　　过去几年，汇通达既逐渐在浙江省、安徽省、山东省复制这一模式；又开始改变自身定位：以前徐秀贤认为汇通达是各大家庭厂商的渠道，帮助家电厂商把货铺到乡镇和农村；现在，徐秀贤认为汇通达是这些广大农村地区的小卖家的代言人，协助这些小卖家们，以他们满意的价格，采购他们想要的商品。

　　汇通达在2014开始互联网化生存，它开发出一套IT系统“汇管家”，给与汇通达紧密合作的小卖家使用。通过为小卖家搭建的这张“网”，汇通达既帮助小卖家获得在线上为它们的终端客户的能力，又能获得小卖家的即时进销存信息。徐秀贤还将为小卖家们提供金融服务。

　　除了汇通达，五星控股旗下还先后涌现出孩子王、好享家、展响实业、左右邻坊等零售企业。这些零售企业，多追求真正去了解终端消费者需要什么，提供消费者想要的产品；并希望作为渠道大到一定规模，都对上游生厂商有一定议价能力。

　　如果说，很多传统企业的“上线”，是迫于电商的强大和消费者的习惯改变，而不得不应战；那么，五星控股旗下这些原本深具传统零售业DNA的企业，更多是在迎战：以经营顾客为核心的企业，既需要借助网络更了解普通用户的需求和习惯，又需要互联网化迅速将平台做大到有对上游厂家议价的能力。所以，2014年前后，这些企业大多“上线”，仿佛变身当下最热门的O2O企业。

　　2014年，或许可以被称为O2O元年。无数的O2O企业涌现，结果是：一线城市生活的居民，突然发现自己通过各种APP，获得从打车、团购，到家政、洗衣、美甲的各种门类、各种频次的服务，且很多服务还有一定的优惠政策。

　　看起来，汇通达、好享家都是将线上线下的需求联合起来，都能称为“O2O企业”。好享家是为要装修的消费者服务的，它向后者提供一套包括室内空气、水、温度和智能家居的整体解决方案。即顾客在房子完成硬装修后，可以获得好享家提供的方案：如采购哪种空调（比如是否需要中央空调）、地暖还是排暖系统、采用何种净水器，是否采用空气能、地热能、太阳能等，并通过好享家采购这些设备，由好享家找的工程人员来安装。同时，好享家提供两年保修的服务，两年保修期后，顾客还要维修和保养，则必须支付一定费用。

　　好享家总经理陶永认为，这种方式既帮助消费者一站式的解决上述需求，不必分头选空调、取暖等设备；又可以帮助“小白”消费者了解更多这一领域的知识，选择适合他们需求的产品；还解决了以后找谁维修和保养的麻烦。因为好享家有一定用户量，所以好享家可以与像大金空调等一线品牌合作，获得一定折扣。

　　但本质上，汇通达、好享家的关键不在于“上线”与否，而是它们试图做真正的2C企业：它们的着眼点不在于帮生产商销售产品的渠道，而在于成为终端消费者获得自己想要的商品的渠道。