东银控股总裁罗韶颖年会讲话 探讨东原未来的发展之路

　　在这个年末总结季，和大家更深入探讨一下东原未来的发展之路。

　　审时：欲知春 先知冬

　　东原在我心里一想起来，就常常跳出来一个雷达。为什么呢?因为东原总是努力地往前望，看半步再多看半步，看完了有时候还会做出一些不合时宜、不太符合行业潮流的行为。这样的例子大大小小很多。比如其中我记得对东原的影响比较大的一个是，有两年流行去三四线城市搞开发，大大小小的公司都往三四线城市跑，那时候我们也接触了一下，接触下来觉得这不科学啊，不合逻辑，不能干，于是就没干，而且以后一直坚持没干，坚持扎根于“一二线城市的一二线地区”。

　　又比如，又过了一阵，整个行业一片欣欣向荣，流行词都是“盛宴”、“翻番”，“千亿”之类的……那时我们也是风口上的猪，意气风发。结果有一次，我们对比中国和美国房地产的行业集中度，不小心捎带着发现了些别的数据，出了一身冷汗，然后我们就老实了，在内部小范围的开始讲拐点，讲黄金时代、白银时代，那时候行业里面还没有开始讲这个。等到行业里开始讲黄金时代白银时代、上半场下半场的时候，我们内部又改了。改成了什么呢?我们认为下半场不是白银时代，而是合金时代。合金是什么?不锈钢是合金，铝合金也是合金。合金时代就意味着房地产行业的制造业属性开始发力。问题是合金时代的开篇开得不是特别好，因为国际国内的经济形势，基本上是一个风雪交加、局部暴雪的状态。

　　当我们面对这样一个开篇的时候，怎么办?我相信大家脑子里可能都盘旋着同样一个问题，那就是“春天在哪里?”冬天已经在这里，冬天有多久、会有多冷，春天又到底在哪里?欲知春，先知冬，我们先一起来看看，冬天可能有多久。

　　有几个图，虽然不是地产行业的数据，但是能够说明些问题。

    第一个图是讲刚需人口。过去两年里说刚需市场异常火爆，那刚需市场到底发生了什么呢?红线是人口，20岁至29岁的人口。第二个图讲的是生育高峰。这里的“生育高峰”，特别是1990年前后这一节点，很有可能就是中国未来最后一波生育高峰。这一部分正好对应着刚需的高峰。这一波正在发生，但是过去了也就没有了，因为婚龄的刚需不再来。

　　再看两个曲线图。

    刚才讲完了刚需，大家都指望着改善。但改善型需求的增速也在放缓，为什么?当然这种研究方法见仁见智：拿中国城市居民的人均住宅面积跟发达国家的平均水平相比，假设发达国家的平均水平足以代表改善需求，那么现在这个差距已经非常小了。所以说改善的空间更多在于局部和细分市场，要说整体市场上还有很大空间，这是很可疑的。最后一个关于库存的曲线图。上一次降息是在2012年，现在说又要降息、降准等等，两年以后再一次给刺激，问题是市场此刻的库存是远远高于2012年的，甚至已经接近历史的峰值。

　　看完这些图，大家心里会有相似的感觉：第一，这个冬天可能很冷;第二，春天可能会来得很迟。在这种情况下我们首先要做最坏的打算，就当这不仅仅是个冬天，而是一整个冰河期的开始，那么冰河期来了我们又可以干什么?

　　真正的冰河期，最近的一次发生在一万三千多年以前，在这个冰河期有两个非常有意思的事情，一是以猛犸为代表的大型哺乳动物大批量灭绝，二是人的崛起。

    光是看这个图呢是不符合常识的：左边这位高高大大胖胖，一身皮草。右边这位，基本上一看就是个不抗冻的品种，是不是搞反了?但是谁被灭掉了我们当然都知道，是皮草男，因为我们自己还坐在这里。那为什么皮草男会被灭掉?因为当冬天太冷和太久的时候，不要说你一身皮草，就算三身皮草也一样得死。

　　再看这边，一家四口带条狗，幸福生活，繁荣昌盛。貌似不抗冻的这个品种，是怎么样在今天发展成70亿规模的，靠什么?迁移，而且是快速的迁移!面临行业的冰河期我们应该怎么办，我们靠什么活下来?其实道理是一样的。我们一样要动起来，迁移，而且是快速的迁移。在这个快速迁移的过程中要找到方向，找对路径，还要跑出速度。

　　度势：认清方向 打造健康盈利能力

　　方向在哪里?在这种环境底下方向只有一个——就是活下来，并且有继续活下去的能力。这其中首当其冲的就是要会避雷，避开雷区。当然，在这方面，我们基本上还是可以的，比如我们没有什么阴暗的政商关系，负债率相当不错，也没有什么在三四线地区的项目拖累，但是避雷始终是冰河期要持续做的一项重要工作。

　　同时，资源也很重要。比如说你要是真有三身皮草，那肯定很好，能比别人扛得久就是优势。但最重要的还是持续的盈利能力。这里的盈利能力是指健康的盈利能力。盈利能力决定了我们的路径，就是说整个路径的设计，就是要以健康的盈利能力为导向。那么什么又叫做不健康的盈利能力呢?比如，不分青红皂白砍成本，硬件减配，减服务，短期来说是可以混得过去，但是长期而言是绝对不足以支撑我们走下去的。

　　通往健康盈利能力的第一条路，就是向城市生活方式的变迁要利润。这句话什么意思呢?简单来讲，一是众所周知中国有庞大的人口基数，说明任何资源都经不起“人均”，这也就决定了宝贵的公共资源一定会在未来相当长的时期内被高度集约化，集约的过程就意味着很多人生活方式会发生改变。二是中国的城镇化跟发达国家普遍70%多的城镇化率比起来，意味着还有一个漫长的城市人口的流动过程。三是中国的中产阶级，现在正在崛起的中产阶级充其量还是在试用期。作为中国消费力最强大的一个阶层，从稚嫩到成熟，同样意味着高频次的人的流动和生活方式的变化。

　　这样的变化会带来什么呢?首先城市人口，包括城市内和城市外的人口的流动，会带来城市生活方式的持续变迁。这种流动和变迁，会让我们目标客户的痛点和敏感点在未来相当长的时期内不断变化，差异化会是常态，难以稳定。而谁能够更快、狠、准地抓取这些点，谁就能够实现更强的盈利能力。

　　这也是为什么我们看到碧桂园的低门槛模式，每到一个地方就像割韭菜一样收割它的客户;万科的良诸文化村收益很高;北京的白领公寓有大量的一线开发商在纷纷跟他们交流学习，有的直接上去就说“我们合作吧”。那我们自己呢?我们这两年其实也精耕细作地在做着童梦童享、优度优家，我们会在购物中心旁边做一个公园，而且是个非一般的、丰富热闹的活动型公园，等等，基于前面的判断，我们其实也一直在做各种以客户体验为导向的研究和尝试。问题是，老同事都知道，很多年以来我们一直把“客户”两个字举得很高，嘴上很重视，但是行动上却是有一搭没一搭，直到现在，2015年才真正意义上成为东原的客户体验元年，因为，对客户体验的挖掘，将会是我们冰河期口粮最最重要的来源。

　　通往盈利能力的第二条路是向地产的制造业属性要利润。这跟在上半场的玩法开始不一样了。为什么?上半场的能力关键是搞地的能力和玩钱的能力，问题是到了下半场这两块都做亮了，虽然还有空间，但是再靠差异化去挖掘巨大利润空间的可能性已经不大了。

　　有个现象很有意思：按说房地产是一个相当大额消费品的制造行业，而实际上它的大制造功底是很薄弱和粗放的。这里既包括我们开发商，也包括给我们配套的各种供应商。当然，其中一定有一些非常优秀的，但是整体上来讲，这个行业向管理要效益的空间是很巨大的。

　　看看那些优秀的制造企业，他们的效益有时候好得出奇，净利润率高于10%的比比皆是。除了投对了胎，投到了好行业，我相信一定有一些先进的管理理念和方法为他们的高收益做了贡献。这些管理理念和方法，对目前大多数的地产企业来讲，可能还是比较遥远的。如果谁能够先有意愿去补这个课，并且把这个课补好了，这就会是他超额利润的其中另一个来源。

　　好东西往往是相似的。经典就是经典。像制造业爱讲的“持续改进”，换一个马甲是什么呢?我觉得就是现在互联网行业里非常流行的 “快速迭代”概念。现在制造业在流行什么?眼下在制造业正在发生的，比如说价值链管理、去制造化什么的，在手机行业已经形成趋势，制造部分能外包的全部外包掉。汽车领域也在开始，比如X汽集团,它是一个产能很强的汽车企业，它现在在做什么业务呢?如果你有5000台以上的量，你只需要研发就好了，它来帮你制造，做出来的就是你自己的产品，品牌和产品都是你的。甚至在地产行业，也已经出现了这种苗头。有一家企业，据说把他的制造全部包给他的总包单位，交房的时候是总包商给业主交钥匙，并且承诺十年的保修。当这种方式做到极致的时候，就会出现图上面这种情况：会有一个生产中心，但不是自己生产，而是做供应商和合作伙伴的生产管理和统筹，另外会有一个客户体验管理的中心，来面对广大的客户。这个企业真正的核心价值就在中间，一头做产品和服务有效的交付管理，另外一头是管理客户体验的信息和数据，做有效的反馈、输出。

　　地产企业在金字塔的上半截做久了，不怎么看得起工业。在中国蓝色是工业的GDP，红线是建筑业的GDP，什么状况?在过去20年里面，工业发展的速度和“余额”都远远高于房地产行业，说明什么呢?说明在工业或者大制造领域里面，一是基数很大，二是它的转型压力很大，三是机会也很多。在这样的情况下，我相信在大制造领域里面，一定会有此起彼伏、层出不穷的先进管理理念和管理实践。这对于房地产开发行业，实际上是一个可持续借鉴和利用的宝贵资源。这就是为什么说制造业在升级，而它的升级会是我们的机遇。

　　通往盈利能力的第三条路，其实很难讲是具体什么路或者什么方法，更多的是一种态度或者是行为方式，我把它叫做“鲨鱼模式”。为什么叫“鲨鱼模式”?首先鲨鱼是不断在游动的，因为他没有鱼鳔，所以会不断地游动和寻找，不管天热天冷。动着是对的，因为静止就是等死。而且，作为生猛的海底霸王，它什么都敢尝，不知道是什么东西，上去先咬一口再说，不断在尝试。另外鲨鱼还是一种嗅觉非常灵敏的动物，能闻出数哩外的血液等极细微的物质去追踪。

　　拿“鲨鱼模式”来反观我们自己，我们所做的其实有些方面异曲同工。我们也在不断的游动，不断在闻、在找，找一些有可能下嘴的东西。我们也在不停尝试，比如说各种并购跟合作。武汉最新拿的项目就是收购别人的项目，在重庆我们也早就收购过一批项目，现在也正在谈另外一些收购。这种机会我们会持续寻找。

　　童梦童享、优度优家这两个创新项目陆续在开花结果，另外融资方式的创新我们一直在做，当然这一块的风险控制特别重要，最新一个在P2P领域的尝试，我们非常小心，控制得特别严格。社区医疗主力店在试点，物业增值服务创新在探索，青年社区也在探索……。永远会有一些暂时没有发现的，或者发现了但我们还没有决定去探索的东西，我们也在不停地游动，在发现和探索，有的东西、有的想法可能试一试，咬一口觉得不对赶紧就吐出来不要了，觉得不错呢就可能吞下去，变成我们的“口粮”，其中不排除就会有一些慢慢变成我们的主食，我们的一日三餐，也就是我们可以复制的新的商业模式和利润来源。

　　行动：跑出速度，上下左右、同欲者胜

　　东原这个雷达从来不缺前瞻性，也不缺各种想法，但是光有前瞻性和想法是不够的。即便我们有了对的方向和路径，如果我们跑不起来，没有速度，意味着什么呢?意味着死亡只不过来得更漫长一些而已。速度，是东原一直以来不大擅长的，而面对冰河期，我们必须要跑出速度。

　　“跑出速度”需要什么?或者说，什么样的人能够“跑出速度”?首先他必须是专业的、高效的、敏锐的、开放的。专业和高效是及格线。而敏锐是什么?对什么敏锐?敏锐是要对客户敏锐，对变化敏锐。开放是协作的基础。在过冬的时候协作真的是活下来的关键，开放也是学习力的基础。也只有足够开放，才会真正有热情和勇气去面对变化和拥抱变化。

　　一个人跑出了速度，那是否就等于这支队伍也能够跑得快?队伍要跑得快应该怎么办?老话说“上下同欲者胜”，到这个年头左右也很重要，应该是“上下左右、同欲者胜”。 每个人做事情的预期和标准本来就不大一样，要让大家心往一处想，劲往一处使，平时就已经不容易了，而在过冬的时候很多内因外因都在变化，在各种变数的影响下就更难搭接，这时候要让整个团队都跑起来，一起跑出高速度，那么沟通就显得尤其重要。沟通什么?不仅要聊指标，更重要的是要聊目标;不仅是要聊计划，更重要的是要聊实现计划的方法;不仅要聊任务，更重要是每个任务它背后有没有价值观，是什么样的价值观。

　　不知道我们算有幸还是不幸，这就是一个剧变的时代，我们正在经历的种种剧变。放眼望去，在其他的行业，在整个社会体系的其他部门也都在经历着。它就像一个巨大的、不断变化调整中的立体拼图。我们在拼图里面，首先要想办法让自己头脑清醒、不要晕头转向，要时刻清楚认识到自己的方向和路径，也就是说我们要靠什么赚钱、养活自己，让自己活下去，并且活得更好。

　　光是有方向、有路径，但是“在路上”的状态对于东原来讲是远远不够的。不光要在路上，还要在路上跑起来，跑出速度，跑出一支专业的、高效的、敏锐的、开放的队伍。只有这样一支队伍才能熬过这个有可能不长，但也可能极其漫长的冰河期，而且能够在这个过程中茁壮成长。

　　我们已经身在冰河期。春天可能迟到，但它一定会到。