刘永松：丹尼斯百货精耕河南的18年发展历程和自持模式

　　编者：过去的十年，是中国商业地产野蛮生长的十年，是中国商业地产从粗放式向精细化，从销售型向持有型，从单纯购物到体验休闲，从重开发到重经营，从被动到主动的十年。

　　作为中国商业地产第一门户网站，赢商网一直为推动中国商业地产的良性发展鼓与呼，在这新旧十年交替之际，赢商网特别策划“中国商业地产十年人物访谈”，对全国商业地产行业领袖进行访谈，包括开发商、品牌商家、服务机构等领域领军人物，讲述对中国商业地产十年变迁的感悟，梳理行业发展脉络，分享行业发展经验，访谈内容经编辑后将结集出版，以飨行业读者。本期的采访嘉宾是丹尼斯百货事业处总经理刘永松，他参与并见证了丹尼斯百货从进入河南之初到一步步发展成为河南零售之首的每一个阶段。专注行业18年，刘永松深谙零售业的发展规律，助力企业18年，刘永松对丹尼斯百货的发展历程如数家珍。

　　 18年发展之路：立足河南，发展区域战略

　　（赢商网湖北分站报道）1995年前后，法国家乐福、日本伊藤洋华堂等第一批外资零售巨头进入中国。台湾东裕集团作为国务院在全国范围内选定的两家台商百货零售试点之一，于1995年进驻河南市场，开始筹建郑州丹尼斯百货。

　　1997年，经历过中原商战之后的郑州大型商场经营如履薄冰，亚细亚、商城大厦等面临轰然倒下的悲情命运，在行业一片唱衰声中，丹尼斯人民路店悄然开张，次年河南首家量贩店亮相，丹尼斯随之迎来在河南的坦途。时至今日，丹尼斯在河南将拥有14家百货、55家大卖场、近200家便利店，总门店数300家左右，所有网点分布全省12个市地，年营业额突破160亿元。

　　以稳健的步伐不断发展成为河南零售之龙头，丹尼斯百货从未踏出过河南。

　　“丹尼斯的成功不一定非要走出去，我们的资源整合在一个区域，在河南做到300个亿，500个亿的份额，也是一种成功”。对于这种区域性战略，作为企业的亲历者与见证人，丹尼斯百货事业处总经理刘永松首先认为，河南市场是一块“大蛋糕”，河南是人口最大的省份，1亿人口，如果把河南当成一个国家，人口在世界范围内可排到第12名。河南GDP在全国排名第5，且为全国交通枢纽，巨大的人口基数确实对丹尼斯的发展起到了重要作用。据了解，丹尼斯百货人民路店的GUCCI店只有290平方米，一年的销售额可达1.1亿，全国排名第5，坪效全国排名第1，这样骄人的成绩与郑州乃至整个河南地区的海量人口不无关系。其次，河南作为一个经济发展居中的地区，外来商业市场份额较少，竞争压力相对较小，这有利于本土商业的快速发展。

　　事实上，河南一直被零售企业看做具备潜力的市场，大商、王府井、北京华联、万达、百盛等零售企业纷纷抢滩。业界认为，未来将有更多的国内外零售巨头进驻河南市场。诸多零售企业对河南市场的看好和参与，证明了丹尼斯领导者眼光的长远和正确，也使丹尼斯的区域性战略显得无比睿智。

　　丹尼斯的河南发展战略不仅仅是单纯的立足河南，还是对河南商业市场的深耕。据刘永松介绍，丹尼斯目前业态主要有百货、MALL、大卖场和便利店四个部分。自第一家店人民路店开业以来， 18年里丹尼斯不断改进经营方式并扩大连锁规模，以郑州为核心、辐射河南全省，已在郑州、洛阳、安阳、三门峡、南阳、商丘、平顶山、焦作、漯河、驻马店、济源等地开有近300家不同业态的卖场。其中丹尼斯的百货已经扩展到河南18个地级市里的7个，大卖场扩展到14个地级市及部分县级市，在河南市场构筑了省会、地级市、县级市的网络覆盖。再加上丹尼斯即将开业的大卫城和计划开的奥特莱斯店，从消费层面对河南商业实行了全面的分层覆盖，达到了“从日常消费的日用品，到高端的奢侈品都可以满足”的业态分布。

　　丹尼斯区域化的发展战略使丹尼斯在河南商业的地位稳居龙头，同时业态也更为细分，以百货业态来讲，有定位高端的精品百货，也有时尚的流行百货，在以后即将开业的项目中也有很多MALL业态，多客层的定位及丰富的业态稳固了大量的消费人群，使丹尼斯在商业市场大幅滑落的时候，还能维持较好的增长；同时在业内及当地的影响力也越来越大，为丹尼斯与业内其他企业的合作提供了良好的环境，比如近年来丹尼斯与绿地在东区合作的shopping mall，目前正在筹备中。

　　未来几年，丹尼斯整体的经营战略还是“以省会郑州为核心，布局省内二三线城市，多业态组合，精耕细作，做强做大”，刘永松认为，“丹尼斯以后的发展首先是把目前的基础打牢，对早期已开的门店进行升级改造，对以后要开的门店做到从体量上、规划上、定位上、业态布局上因地制宜、量体裁衣，巩固好郑州、地市级市场的地位，并积极发展购物中心和奥特莱斯业态，希望整个集团2016年的营业额突破200亿，2020年做到500亿”。

　　区域连锁百货优势：专注“自持模式”与创新经营

　　回顾丹尼斯18年的发展道路，刘永松认为，丹尼斯和中国的商业地产企业一起，经历了四个阶段。第一个阶段是1997年—2002年，是百货业态的起步阶段，由日本、台湾的经营模式导入国内，像早期的太平洋百货、伊势丹；第二阶段从2002年—2007年五年时间，百货业态的升级阶段，百货公司陆续引入国际化妆品、加大女装、女鞋等业种，完成从流行百货到名品百货的升级；2008年—2012年为第三阶段，是百货精品化的阶段，国际精品进入国内知名百货公司，打破化妆品一统天下的局面，各家百货店争相升级改造；目前进入第四阶段，百货生活化阶段，要求要对客层精准细分、清晰定位，必须增加生活化和体验性业态。

　　与商业地产发展不同的是，丹尼斯一直是以零售商的角度在“经营”商业项目。刘永松介绍说，丹尼斯所建物业是为了做零售而建，是以经营为目的。这不同于其他房地产企业建设的商业物业，是为了给自己开发的住宅或办公物业作配套商业，来提升住宅或办公物业的价值，所以其商业部分成本会比较低。我们的物业完全是靠我们后续的经营来回收成本的，当经营不好的时候，就没有回报，这就要求我们必须做到以经营为先，把经营做好。

　　 坚持商业物业自持模式一直是丹尼斯百货经营的一大特色，在之前十几年，丹尼斯所持物业都是以自持为主，近年来虽然有与其他企业合作开发新的项目，但丹尼斯一直保持商业物业自持率在60%-70%。刘永松认为，“不是以自持物业为主的国内连锁零售企业，在未来五年、十年会面临巨大的挑战”。因随着物业成本和人力成本的逐年增加，经营成本也在随之增加，所以经营会越来越困难。在2014年国内有很多百货店闭店就和这些有关。所以未来自持物业才是零售企业能长期稳定发展之本。

　　丹尼斯自最初的人民路店至今，经历发展了百货、大卖场、便利店及购物中心等业态，一路走来都在围绕“经营”发展创新。比如有高端的精品百货，有社区型百货，也有其它零售业态，多业态的发展让丹尼斯稳步向前，同时积累了不同消费层和年龄层的消费群体，也就是我们的VIP会员，目前丹尼斯正在全省推广“一卡通”会员体系，此卡目前现有会员人数300多万，且整个集团的营业额中会员的消费占比在50%以上。这些都是丹尼斯经营者一步步累积和创新的结果。在谈及购物中心对百货业态形成一定冲击的问题时，刘永松认为，百货公司最重要的就是做好“商品与服务”，购物中心是“通过业态的组合，来满足消费者的体验和需求”。从经营本身来说，百货对经营的重视远远大于购物中心。百货是要站在经营的角度来考虑，因为它和品牌商的利益是相辅相成的，所以百货会把商品资源扩大，优化商品组合，提高自身的竞争力。而购物中心更多是从物业的角度来考虑，通过品牌商的经营来提升自己物业的价值。

　　刘永松认为，丰富的业态自然能满足顾客不同需求，但餐饮、娱乐等多业态不是购物中心独有，百货也可以做到。百货要想在零售市场持续发展，要做到第一重视年轻的消费群体；第二商品的组合做全、做细、做精；第三增加一些餐饮、休憩等体验业态来满足不同客群的需求；第四重视VIP顾客的经营，完善对VIP会员的服务体系。”