整合、转型“两头烧” 华润万家“长征”路上遇阻

　　一边需要马不停蹄地加速整合TESCO，一边要谋求实体门店的转型升级，在中国市场拥有4127家实体门店、2014年销售达1040亿元规模的中国零售巨鳄“华润万家（需求面积:8000-15000平方米）”正在艰难谋求转身。正如华润万家CEO洪杰将上述工程命名为“长征”，以收购TESCO为开端的中国零售业史上规模最大的这场跋涉能否顺利到达终点？

　　一系列动作加速整合

　　今年以来华润万家用换标、推新业态门店、关店等一系列动作，昭示其对乐购（需求面积:3000-5000平方米）的整合加速。

　　今年2月华润万家在广州天河北商圈正式启用全新红色六角星品牌LOGO。据华润万家的计划，自2015年开始乐购在华门店将陆续启动更名程序，未来乐购在内地的135家门店将统一更名为华润万家。

　　之后的4月份，华润万家又在深圳推出全新概念小业态店，以“乐购Express”为主要品牌，并计划在2018年将门店扩张到500家，到2020年扩张到5000家。

　　而在华润万家未公开透露的整合计划中，还包括逐步关闭的业绩不佳或业主合约到期的乐购中国门店。3月底位于上海卢湾体育馆的乐购卢湾店和位于浙江台州的乐购解放南路店都正式关闭，而去年9月至10月期间，乐购安徽合肥西二环店、山东青岛东营东二店、山东潍坊潍州店以及广东江门东华店亦先后关闭。

　　2013年8月华润万家宣布其母公司华润创业与TESCO成立合资公司，前者持有80%股份，后者持有20%股份，于大中华地区（中国内地、香港及澳门）经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务及酒类专卖门店等零售业务。去年5月，合资协议获得相关政府机构批准，TESCO中国业务（包括乐购）及现金被全部划归到合资公司。

　　5个月后首批四家乐购门店开始清资关店；紧接着华润万家南区及华北区门店与乐购门店完成销售系统切换，双方门店开始实现商品、采购、库存、财务等方面的对接；包含商品价格标签在内的多种门店内耗品的公司标牌也已开始展开更换。

　　华润万家CEO洪杰去年在接受记者采访时就曾表示，华润万家对TESCO的整合将采取由表及里、由外及内的融合方式，整个过程的艰难程度和时间之长不亚于一场“长征”。按其规划，全面完成华润万家和乐购全国所有门店在组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，预计需要三年时间。“前3个月为调整阶段、期间是扭亏阶段(第三年全面实现扭亏)、后6个月则是全方位整合阶段”。

　　华润方面介绍，在人员和管理模式的融合之外，供应链层面的融合也已启动。目前乐购自有品牌已进入华润万家门店，共有761种单品。与此同时华润万家的自有品牌也进入15家TESCO门店，增加了750种单品。

　　整合的阶段性“成果”

　　投入巨额代价收购的TESCO能否变成一副好牌而不是拖累，是悬在华润万家身上的疑问。

　　洪杰表示，与TESCO的整合成效较明显。以华南区为例，15家TESCO门店2014年11月实现系统的切换后，两个月来减亏幅度不小，“从华南、华北包括华东市场来看，这8个月(收购后)减亏的形势不错，在我们预期内。”

　　与融合过程相伴，华润万家引入了TESCO先进的信息管理体系。据悉，去年9月底华润万家启动了“北斗星”计划，派学员飞抵伦敦TESCO总部学习培训，以提高运营和管理能力。

　　此外，华润万家整合TESCO的最大成果是日前推出的全新的“乐购Express”小业态店。

　　近年来社区便利超市被视为零售市场的“风口”，华润万家虽一直大力发展自身的“VanGO”便利店业务形态，但缺乏核心竞争力和规模优势。目前华润万家的便利店在深圳拥有220家，广州拥有141家。而据介绍，“乐购Express”便利超市不同于传统超市，除了设有生鲜区域提供一站式服务外，还设有专门的休闲餐饮区。最大的亮点则在于“乐购Express”便利超市在卖场后区设置“电商中转站”以及在卖场前区预留电商自提柜，为日后提供“线上线下”一站式服务体验。

　　相比沃尔玛在小型业态门店遭遇覆辙后未有实质计划，家乐福EASY邻里超市还处于只有一家门店的试水期中，华润万家“乐购Express”的小型业态的推出将有助于华润万家在线下零售业中脱颖而出。

　　华润万家也表示，未来将陆续开展此类便利超市，预计到2018年，全国范围便利超市品牌升级将完成，“乐购Express”便利超市预计达到518家。

　　“乐购Express”主要特色是生鲜一站式服务，为显示对这一项目的决心，公司内部增设了生鲜直采业务和电子商务事业部。

　　不过，在TESCO手中并未能玩转的“乐购Express”，是否到了华润手中就能改观，目前来看也仍是问号。业内人士认为，“乐购Express”面临的问题首先就是租金问题。

　　近年来传统零售商亏损、关店的消息接连不断，除了经营不善外，行业租金不断上涨也是其中非常重要的原因。有业内人士预估，相比五年前现在的行业租金大约翻了一倍，导致商场的盈利压力非常大。

　　据了解，“乐购Express”的门店的规划面积约在500平方米，服务范围基本以社区为单位。以行业租金每天每平方米3元为标准计算，每家门店的月租金在45000元左右，加上人工、管理、物流成本，所面临的经营压力并不能忽视。

　　此外，传统零售业的经营难以具备核心竞争力，商品和模式的同质化使得过去的竞争一直靠地段拼效益。对于如今小业态店的发展来说，则必须依赖规模效应。然而，在现如今传统零售业都居安思危，跑马圈地便利店市场的浪潮下，“乐购Express”专注抢滩居民社区市场，也面临着激烈的竞争。

　　全时便利店从今年5月起，便以每周开一家新店的速度扩张；7-ELEVEN通过放宽加盟条件，步入扩张进程；沃尔玛宣布增加小型门店；家乐福推出便利店品牌“EASY家乐福”。“乐购Express”如何在这场优胜劣汰的大战中迅速占领市场，做成规模，还需要智慧升级。

　　寄托整合追回亏损

　　相对于华润万家在整合上的推进，直观的业绩报表却并不乐观。

　　去年第三季度，华润万家的母公司华润创业发布业绩报告，显示旗下零售业务出现7亿港元的巨亏，主要原因便是受与TESCO成立的合资公司初期阶段的预期财务影响。

　　巨大的亏损额度超出业界预期。而眼下市场更为担心的是，华润为收购TESCO付出的巨额代价能否在后期得以追回？或者说，TESCO能否在华润手下获得新生而非拖累？

　　“TESCO中国区业务亏损会对华润系业绩产生一定影响，但整合的成效还是比较明显的，特别是南区15个店11月切换后，止损幅度比预期要好。相信融合之后，TESCO将迎来新生。”华润万家相关负责人表示，亏损本身不是不可扭转的，关键是跟TESCO的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值非常巨大。

　　不过，正如洪杰将整合TESCO的项目命名为 “长征”，两家公司的融合不仅时间长，难度也大。

　　业内人士表示，华润万家与乐购之间，一个是央企，一个是外资；一个有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，一个虽在华不得要领，却在全球范围内拥有丰富的零售经验。可以预见的是，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都会成为华润万家整合道路上的“拦路虎”。

　　除此之外，乐购人员的去留也是华润万家不得不面对的问题。一位华润万家内部人士透露，虽然华润万家希望乐购方面大部分人员留下，但是从中国区管理层到门店店长，乐购方出走的人才还是不少。

　　而除了乐购这个麻烦之外，华润万家自身也上演着关店的戏码。去年12月19日，华润万家于一天内同时关闭了其位于河北石家庄的两家门店；一周后河北唐山再关一店。虽然一周连关三店这样的剧情今年是否会重演目前尚不得而知，但可以肯定的是，到目前为止，关店还没有停下来的势头——一周之后，华润万家长春飞跃店将停止对外营业。

　　在巨大的文化鸿沟以及自身业务不强之下，华润万家如何尽快消除净利润大幅下滑的危险还面临诸多不确定性。

　　二度试水电商寻转型

　　对华润万家来说，推出小业态店只是整合TESCO的阶段性成果。业界认为，眼下华润万家最重要的还是要尽快从亏损中走出来，按照在3年后完成扭亏为盈的规划，时间表已只剩下两年时间。如何借势“互联网+”， 搭建适宜的生存廊道，突破各路电商夹击，是华润万家亟须回答的问题。

　　当然，华润万家已经开始探寻实体+电子商务的出口。

　　今年2月，华润万家的网上平台“E万家”已经在内部试运行，借助“乐购Express”便利超市，在超市内设置电商中转站和电商自提柜，形成网状配送体系，提供“线上线下”一站式服务体验。与支付宝、中国银联合作，借助互联网引流，移动支付近期又与招商国际有限公司签署了战略合作协议，规划跨境电商销售渠道。

　　洪杰说，E万家首期只以深圳为试点，成熟后再开放至全国。“在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家大卖场、社区店进行全网直送。华润万家在深圳有60万会员，供应链、品牌尤其是生鲜商品差异化优势更明显。”

　　尽管洪杰的规划是将华润万家的电商业务独立于实体零售业务部门之外，但并不打算全力转型电商，“华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，但部署将会是一个循序渐进的过程。仓促间上马电商平台，如果在服务和物流方面不能跟进，反而不能为总体战略加分。”

　　“但是所有的一切都需要采购能力和运营能力重构，这种变革会很痛苦。因为过去我们的采购人员对商品认知、顾客认知的能力很低，采购和运营人员不懂商品、不懂品类规划、不懂供应商。”洪杰说，这个过程可能会很漫长，所以把这次转型当成一次“长征”。

　　洪杰说，华润万家在渠道建设上正式开启了由原来单一的实体零售店转向实体店和电子商务双渠道的道路。

　　不过，华润万家在电商方面的二度试水能否成功还是未知数。

　　“无论从目前市场发展的态势还是从华润万家目前经营的现状来看，它目前都不适合做电商。”在零售业培训专家胡春才看来，华润万家本身存在着大而不强的问题，且零售大环境颇为艰难，这种情况下，一旦电商亏损过多，“两头烧”的日子将非常难熬。

　　胡春才认为，华润万家首要的任务是加强实体业务，不仅是门店规模上的优势，更要培养整体实力，从机制、管理等多个方面向行业领头羊的水平靠近，“即便是在全国各地，也可以不被那些区域的零售企业欺负，这才是华润万家最需要做的。”

　　华润万家关店一览

　　●2014年9月，乐购安徽合肥西二环店、山东青岛东营东二店、山东潍坊潍州店以及广东江门东华店亦先后关闭。

　　●2014年12月19日，华润万家于一天内同时关闭了其位于河北石家庄的两家门店；一周后河北唐山再关一店。

　　●2015年3月，位于上海卢湾体育馆的乐购卢湾店和位于浙江台州的乐购解放南路店关闭。

　　●2015年4月1日，华润万家长春飞跃店停止对外营业。