细数“地产营销女神”蔡雪梅创业项目eLab的5个BUG

　　看到蔡雪梅的创业项目eLab，不由得感到一阵蛋蛋的忧伤，明明是互联网版的于凌罡，生生包装成“中国C2B定制开发平台”。

　　蔡雪梅，曾经的龙湖营销奇才，任职世茂的3年时间里，将世茂的销售规模从300亿量级提升到700亿量级，一个地产营销人，开始转型研究商业模式、重组产品，依然能保持不败金身吗？

　　不能说eLab不靠谱，“按需定产、按需定制、零库存”是商业形态的终极梦想，听起来很美，但是对于房地产行业，这个模式中BUG颇多，只有打过BOSS才能召唤神龙。

　　BUG一、如何把个性化的客户需求引导形成共性的产品？

　　利用大数据手段，找出90%或80%需求相同的客户和他们喜欢的房子，其中包括户型、配套、设计、地段等各种参数，“我拿着这500个客户的订单找到开发商，让他以这个为依据盖楼，你说他要不要，肯定要。”蔡雪梅说。

　　每个客户因为家庭人口结构的不同、生活方式的不同、经济状况的不同对于产品的细分需求极为复杂，完全按客户需求定制，在产品规划上不具实操性，如果这样也能做到，那么为蔡雪梅做产品的规划建筑设计院才是最牛B的。

　　如蔡雪梅所言，客户仍然得在求同存异的基础上，才能形成共性的产品，那么这样的话，对于客户来说，eLab与传统的开发模式相比有多大的不同？恐怕只是在心理感受上的不同而已。

　　BUG二、价格是最大变量

　　如果产品的问题能够解决，那么决定客户需求的核心一环--价格，则是eLab模式中的最大BUG。

　　地段决定价格，特别是一线城市，只能通过招拍挂方式拿地，地价在竞争过程中是动态的，上周大兴西瓜地那让人瞠目的出让结果，充分说明了这一点。

　　地价的不确定性决定着也就不可能提前预判到房价，无法告之客户准确的购买价格，所有针对产品的需求整合无异于空中楼阁。

　　BUG三、究竟是降低了购房成本还是推高了购房成本？

　　传统模式是买卖双方直接交易，利润归于卖方，也就是开发商，现在从中增加了eLab环节，也意味着又多了一方来瓜分利润，价格怎么能得到控制？

　　此外，开发商整体来规划产品是经过精密计算的，管线的排布更科学，软硬装用材的选择也可以通过集体采购来控制成本，而如蔡雪梅所讲，“消费者可以决定房间内部如何隔断，外立面用什么建材，房间用什么装修材料，配备哪些智能家居”，非标准化的产品必然会加大工程难度、增加造价，而满足客户个性化的软装要求则意味着推高成本。

　　“他们可以花同样甚至更少的钱，获得更符合他生活方式的房子”一说，恐怕很难实现。

　　BUG四、法律风险

　　这个法律风险即来自于eLab模式本身，也来自于中间购房者决策过程中不可控的变量。

　　为了保护购房者权益，楼盘必须五证齐备，才可以收取购房者意向金，eLab模式什么时候收钱？

　　“在交付了订金后，蔡雪梅的新公司会和拥有地块的开发商去洽谈，为这些住宅产品找到合适的地，在符合预售标准后再开始对外进行预售。”

　　显而易见，客户交纳订金时，地块还没有开始施工，也就是说至少没有拿到工程规划许可证、建筑工程许可证和预售许可证，此时收钱，涉嫌违规！

　　如果蔡雪梅将收钱的时间节点后移至项目已经拿到预售许可证，在客户确定购房需求，到开发商获得预售许可证的至少一年时间里，谁能保证市场不变化？谁能保证每一位客户都具备契约精神？任何一单客户的违约行为，都可能造成这个模式的失败。

　　BUG五、商业模式易复制的风险

　　如果蔡雪梅真的能打过前面的4关，在这里，只怕也将折戟。

　　所谓的eLab模式谈不上创新，早在11年前的2004年，于凌罡就提出“合作建房”，蔡雪梅只是把这种模式由线下搬到线上而已，一个并非独创且并未得到成功验证的商业模式，如何判断它的未来？

　　大房企都有自己的客户服务平台，万科有万客会、保利有保利会、方兴有金茂荟……这种模式如果能够成功，这些品牌房企完全可以在自身企业的客户平台中去挖掘潜在需求，为什么要引入第三方呢？只要知道蔡雪梅合作的规划建筑设计院是哪家就足够了嘛！

　　一个易复制的模式在资本市场上并没有吸引力，又凭什么走的长远？

　　所以，虽然对蔡雪梅放弃金光熠熠的职业经理人背景去勇敢创业表示赞赏，但这条创业路上“道阻且长”是肯定的，“行则将至”却未必。