ZARA、H&M、Uniqlo 同是快时尚为何不同命？

　　（赢商网新闻报道）“速食时代”在时尚界的体现，便是以“快、狠、准”为主要特征的快时尚服饰迅速兴起，它们始终追随当季潮流。奇快的新品到店速度和橱窗陈列的变换频率，精准的时尚趋势定位，亲民的价格，让追求时尚的人能以低廉的价格拥有到最新的“走秀款”。

　　但随之而来的是行业的激烈竞争，这边厢，拥有快时尚巨头ZARA母公司Indetix集团的创始人阿曼西奥·奥特加，因为ZARA销量的大幅增长，使得他的个人财富在去年增长了17%。那边厢，曾经的时尚巨人GAP将要关掉北美175家门店，相当于其品牌总店铺数量的四分之一。

　　而另一家快时尚品牌H&M，从其近期的财报显示看来，虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加，但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少，换言之就是坪效也在不断减少。有人欢喜有人忧，同是价格亲民的快时尚品牌，是什么让他们的境况如此不同？

　　区别一：产品线的分布

　　如果将ZARA和H&M的产品大致分为男装、女装和童装，ZARA的产品分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也不难看出来。

　　其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异，ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益。 

　　而注重服装性能、面料以及服饰搭配的日本快时尚品牌Uniqlo优衣库，一直受到追求自然舒适的人士的力捧，其产品分布女装约占48%，男装31%，童装约21%，也比较符合家庭女性消费的要求。Uniqlo优衣库通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离，但设计上却比较缺乏时尚感，容易造成顾客审美疲劳，也是其业绩下滑的一个原因。

　　再有Gap，宣称品牌是一个面向全家人的“服装超市”，夹在快时尚公司和经典时尚公司，或者说两者皆是的品牌，让Gap看似能够迎合追求时尚和经典的两类消费者，但也有可能因过于含混而不讨任何人的喜欢。相对一些其他快时尚时装品牌迎合消费者的消费习惯，Gap更倾向于改变消费者的习惯，“我们的产品更多聚焦在‘下半身’。一般中国人更换下身服饰的频率是20%，和成熟市场相比较低，我们希望能用我们的裤装和裙装切入这一领域，使这一频率有所增加。”中国董事总经理莫瑞帝（Lorenzo Moretti）如是说，但消费者是否买账？现实看来似乎给出了否定的答案。

　　区别二：更新周期

　　ZARA是流行时尚的快速反应者，ZARA总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念，于是在ZARA店内能看到很多大牌当季流行的款式，但价格不足其十分之一。一般，ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。所有门店一周2次新品到货，一个月换1次橱窗陈列，24小时处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙空运至全球任何一家专卖店，为了保证速度，ZARA一直坚持不计成本地使用空运。

　　和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%—50%。然而，尽管极力宣扬“平价时尚”，H&M还是屡玩跨界，邀请大牌设计师操刀，如2014年Alexander Wang X H&M的联乘系列就曾引起一番抢购潮。

　　优衣库的经营周期是以周为单位。一般周一、周二开营销会议、分析销售数据，周三开始滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这一套体系与优衣库运用娴熟的SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）密不可分，这种模式是由末端门店信息来驱动：门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂，工厂立即调整生产结构，不仅能避免多层渠道反应过慢的问题，还能有效保障畅销产品的市场供应。

　　此外，时髦而平价，曾经是GAP的法宝，现在却被H&M和ZARA等拿来借用，并加上了新的制胜秘诀：快。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在H&M不超过20天，而GAP是90天。

　　但GAP表面上并不着急，对时尚和流行的快速反应不是它的卖点，话虽这么说，但更时髦、更有设计感其实是GAP这几年一直希望做出的改变，与H&M类似的设计策略。而体现在GAP与设计师的合作，有法国制鞋大师Pierre Hardy设计的鞋、Stella McCartney设计的童装等等。虽然GAP比过去任何时候都重视设计，但在和大牌合作这件事上却不像同行们那样大肆张扬：当它推出Pierre Hardy设计的女鞋系列时，鞋子装在透明塑胶袋里，只在烫底上印着Designer Collection，连大师的名字都没提。看似深藏名与利的莫瑞帝说：“GAP现在已经能针对不同的市场为那里的消费者特别改变尺寸，在这个市场里，只有我们和优衣库是这样做的。”看来，GAP是希望成为消费者的“贴心品牌”。

　　区别三：降价和补货策略

　　截止到目前为止，ZARA和H&M两个品牌线上销售的情况表现为：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠高折扣打折来清理存货。

　　对于轻奢品来说，过度依靠折扣清货会造成商品过度曝光和产品间的不良竞争，而这个道理同样适用于快时尚品牌。到目前为止，ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主，由此可见，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价；H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。

　　因此ZARA的这一策略用打折促销吸引低端消费者，清理库存，同时减少打折商品数量，同时也造成了新品“稀缺”和“抢购”的感觉，为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。但风险有时也意味着效益，ZARA近两个月新产品上架增长了72%，而降价产品也比之前减少了72%，H&M的新产品上架增长了45%，而打折商品数量增长了154%，在这过程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中，ZARA平均41天售完一个新产品，而H&M需要153天。

　　Uniqlo优衣库也有着“限时特价”的促销方式：在某一段时间内（3天或者一周）将价格下调20元到50元不等，这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

　　对于优衣库来说，迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁表示更希望创造一定的库存率，“这个比率我们控制在3%左右。”潘宁分析说，如果每个季度都做到清仓，实际销售损失非常大，SKU（库存量单位）不齐全，最终出现的情况就是打折，而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品，保证重要货品齐全。而这也与Uniqlo主推“不会过时”的基本款有关。

　　最后，GAP在定价与折扣上也有自己的策略。在欧美市场，GAP的价格越来越向J.Crew、Ralph Lauren以及GAP自己集团旗下主攻中高端商务路线的Banana Republic靠拢。对于中国市场，GAP强调自己有30%的产品在中国生产，会按照“以成本来定零售价”的原则，定价不会太高。但就折扣来说，GAP似乎并不介意进军OUTLET，低至4折，甚至折上折的促销手段并不鲜见，还出现员工积极补货的情况，只是，这种销售手法是否会出现因消费者等候折扣而造成货物囤积，确实有待商榷。

　　纵观以上，虽然，每个快时尚品牌都有其各自的经营策略，但保持相对平衡的产品线，维持价格相对集中，同时依靠贴近时尚趋势，或消费者日常生活的产品以保持消费者的回头率，才是快时尚品牌眼下应该修炼的功课。