华润万家凸显重规模教训：小型门店或成转型新选择

　　眼下，劳工纠纷正成为华润万家（需求面积:8000-15000平方米）整合乐购（需求面积:3000-5000平方米）的大麻烦。据公开的媒体报道显示，在不到两个月的时间里，已经发生了数起让其措手不及的乐购员工抗议事件。

　　7月31日，乐购北京大成东店聚集了60余人，基本为入职8-10年的老员工，向公司索要“2N＋3”(N是工龄)的离职补偿。劳资纠纷一直持续到8月3日。

　　8月3日晚间，华润万家向媒体发出回应表示，这只是在公司经营战略调整过程中出现的个别员工有争议，此次调整并不影响华润万家与乐购之间的融合，所有整合计划按原计划进行。

　　“受经营战略调整波及的员工有123人。截至8月3日，已妥善安置员工120人，3人在积极协商沟通中。如今，事态已经进一步得到控制，员工情绪稳定。”华润万家在其声明中透露。

　　早在6月中旬，华润万家华南地区约7家门店实施“店长轮岗计划”，也曾引发乐购员工的不满和抗议。

　　据内部人士透露，华润万家已进入深度调整和整合阶段，店铺网络的调整、业态的调整，乃至整个华润万家线上线下战略重心的调整都已铺开，未来可能还会有更多的整合难题出现。

　　如今，华润万家外遇三公消费限制和电商冲击，内受整合困扰。华润万家的母公司华润集团零售业扭亏，成为大问题。

　　重规模的教训

　　21世纪经济报道记者从华润万家北京某门店员工获悉，这次风波的背后是华润万家考虑出售部分亏损的乐购门店来改善财务数字，这涉及到拟被出售门店的员工安置，虽然可以考虑调岗，但被涉及的员工依然产生了离职赔偿等问题。

　　有知情者透露，其中，北京有两家乐购门店可能由华润万家出售给物美，其中包括了发生纠纷的乐购北京大成东店。但这并未得到华润万家或物美方面的回应和证实。

　　华润万家表示，长期以来，华润万家十分重视北京市场，旗下业态和门店也在不断扩张。目前，该公司在北京市场共有大卖场11家、社区超市34家和VANGO便利店14家。

　　根据华润创业2014年年报信息可发现，华润创业为旗下零售板块华润万家整合乐购内地业务拨备了8亿港元，以帮助关闭效益和前景欠佳的店面。华润万家CEO洪杰接受媒体采访时曾表示，在整合乐购过程中，优化资源、扭亏为盈是最终目标。因此，为达到此目标，剥离原乐购一些资质不佳的门店将在意料之中。

　　来自工银国际的分析认为，华润万家的亏损是长久以来着重扩大规模、轻视改善盈利能力的结果。这种策略令华润万家的市场份额不断增加但盈利能力却持续下降；大卖场业务方面，高速扩张导致新店地址较差，供应链复杂，店铺经营成本高企。

　　去年是和乐购正式成立合资公司的首个财年，华润万家亏损13.59亿港元。抛开整合乐购带来的成本，收紧的“三公”消费政策及电商快速扩张的影响，也导致华创原有零售业务的利润出现了74%的大幅下滑。

　　洪杰表示，在经营战略调整过程中，将通过改善营运效率来降低零售业务的亏损，主要策略包括整合后勤部门、统一供应链的商品采购来节省成本，以及利用合资优势，发展全球采购、自有品牌产品、会员卡管理及客户关系管理以刺激现有客户。

　　此外，加强拓展较小型的店铺，专业店及便利店等开拓新业态也是华润万家的转型选择。7月25日，华润万家旗下高端品牌blt精品超市首次进驻南京。blt精品超市以一、二线城市社区的中产阶级为目标客户，重点经营生鲜食品、个人护理用品类，约2万个品种，店内搜罗了来自世界各地的一流商品。

　　华润万家还计划将部分现有大卖场缩减店铺面积及转型成为较高档次的V+新业态门店，专注经营生鲜食品。

　　线上线下整合难题

　　华润创业首席财务官黎汝雄曾表示，之前公司认为乐购被收购后两年有望扭亏为盈，但由于内地零售环境的转变，例如电商的冲击及免税区消费模式改变，零售业务的深度调整及整合，预计需要3到5年才可能扭亏。

　　因此，华润集团对零售业板块资产做了一次重大调整，从上市公司华润创业剥离出来，直接归属华润集团旗下。这对华润万家来说，在华润系的重要地位急剧下降。

　　但在华创兼华润万家CEO洪杰看来，零售业务长期以来作为华润集团旗下一级利润中心，还有其最后的杀手锏。

　　“华润万家所积累的近4000万VIP会员资源，对于集团的医疗、金融等业务板块价值颇大。”洪杰认为，但对于华润万家的客户资源如何与华润系其他业务板块实现资源共享和利益最大化，他表示还没有明确的商业模式。

　　借此次战略调整，华润万家正在整合和梳理这份庞大的客户资源库。据21世纪经济报道记者了解，目前华创的VIP优惠仅停留在用积分换礼品层面，而国外一些领先的零售商，会针对消费模式，有针对性地向会员推销保险、电话卡或提供其他增值服务。

　　华润万家准备投放相关资源建设CRM及数据分析系统。今年3月，华润万家内部为被称做“红星项目”的会员管理系统举行了项目动员会，希望借助会员管理相对成熟的乐购方面的经验，通过个性化改造，建立统一的全国会员管理体系。

　　同时，华润万家也在建设自己的电商平台，以期通过线上和线下全渠道打通，更强的粘住这些用户资源。今年3月底，华润“e万家”已经上线，不过与同行业其他零售企业相比，华润万家对电商业务的态度还是颇为谨慎。其网站上显示，与招商局合作的跨境频道商品可配送到中国大部分地区，而主要的生鲜及食品杂货类目前只配送深圳区域。

　　但如何能实现线下的客户资源平移到“e万家”平台，是华润万家转型中的又一个难点。根据华润万家之前的规划，未来“e万家”的配送会结合大卖场、社区店，以及直送等方式，形成网状的配送体系。