大润发“砸钱、抢人、抢市场”大肆扩张的筹码是？

　　大润发（需求面积:20000-22000平方米）在“赌”。

　　每年拿出数亿或数十亿元的利润去搏一个未来，投资运营飞牛网是大润发的“破釜沉舟”之举，其背后掌控者正是大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端，他要为大润发未来的发展找到新的增长引擎。

　　早已被业界认为是零售业教父级人物的黄明端，曾带领大润发缔造了中国零售业单店销售额和盈利能力最高的企业神话，创出了单店销售额3.3亿元的纪录，至今无人能够超越；进入大陆市场十余年，开出的300多家门店，无一关张。

　　但在平台电商格局已定的情况下，黄明端力推电商，将伴随着巨大的资金投入和风险，这无疑需要更大的魄力和勇气。

　　传统零售企业“触电”至今没有非常成功的案例，大润发只能在探索中见步行步，未来会怎样，还存在诸多不确定因素。黄明端认为，飞牛网将是综合类电商最后一班列车，“我们没有选择。”

　　对黄明端而言，盈利或是个时间问题，但他最缺的就是时间。

　　大润发的筹码

　　大规模的快速扩张，底气来自于控股股东高鑫零售和大陆300多家线下门店的支持。

　　砸钱、抢人、抢市场。

　　大润发再次加速了电商布局的步伐，6月9日，大润发正式宣布推出“飞牛商城”，向第三方商家开放电商平台。此时，距其旗下电商网站飞牛网运营仅一年半的时间。

　　“我们和竞争对手的差距就是时间，所以我们现在要加速跑。过去对手跑三年的时间，我们要一年跑到。”大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端在接受《中国连锁》采访时表示。

　　此前的5月，飞牛网将配送范围从华东地区拓展到全国，并启动“千乡万馆”AB计划，利用一切渠道来推广飞牛网。飞牛商城也先后入驻了北京、天津、武汉等多个城市，并展开了一些列促销计划。

　　大规模的快速扩张，底气来自于控股股东高鑫零售(06808.HK)和大陆300多家线下门店的支持。今年初，高鑫零售已对飞牛网进行了5亿元现金的增资，去年，高鑫零售对飞牛网注资5亿元用于前期拓展。按照飞牛网的发展规划，明年初飞牛网还将获取不少于5亿元的资金支持。

　　“我们的股东早就准备好了，对大润发和高鑫零售来讲，几十个亿元也不是多大一个数字。讲得比较难听一点儿，最差最差我们还可以募资。”黄明端称。

　　兴证(香港)研究所的研究报告显示，高鑫零售目前手持现金62亿元，2014年拥有56亿元经营性现金流。

　　黄明端要做的是，把飞牛网打造成一个值得消费者信赖的网上商城。

　　他认为，飞牛商城将是未来大润发继续增长的新动力。

　　增长新引擎

　　在黄明端看来，拿出大润发的一部分利润，去投资一个未来，是一件非常划算的事情。

　　黄明端表示，转型电商主要考虑两点：一是，顾客有这样的需求；二是，电商是未来发展的一个潮流。“我们没有选择，必须转。” 黄明端称。

　　2014年，大润发母公司高鑫零售的营收达918.55亿元，同比增长6.6％，净利润为29.08亿元，同比增长4.8％；而2013年，高鑫零售的营业额达到861.95亿元，增长了10.7％，营收的增速却在下降。

　　2015年第一季度，高鑫零售实现收入292.94亿元，同比增长5.6％，但净利同比下降9.7％，实现10.65亿元。

　　下滑的不仅是大润发。沃尔玛财报显示，截至2015年1月31日的上一个财季中，其在华净销售额下降了0.7％，可比同店销售额也减少了2.3％。家乐福去年在华营收同比下降6.4％。

　　黄明端坦言，现在受到电商的冲击，未来开店也不会都像过去那么顺利。

　　过去，大润发的发展是通过不断的开店实现增长。

　　根据联商网的数据，在2007年~2010年，大润发每年新开门店数在16~22家之间，营收和净利润增幅较大。

　　2008年和2009年，大润发营收分别达335.46亿元和404.32亿元，年增长31.04%和20.5%。也正是在2009年，大润发的销售额首次超过家乐福，成为中国第一大外资卖场。

　　2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，一跃成为国内最大零售商，市场占有率超过沃尔玛。

　　也正是在2011年，大润发开店步伐猛增，新开门店42家，也首次进入四川、河南、内蒙古、云南四个省份。2014年，大润发在全国门店达304家，其单店盈利能力通常是对手的2倍，市场占有率达到14％，位列大陆第一。

　　2011年后，大润发的开店速度和营业收入在增长，净利润也在持续增长，但增长的幅度却逐年放缓。业内人士分析，在中国经济进入持续下滑的新常态中，靠开店维持的增长已不可持续，尤其是电商的冲击，实体店客户也在逐步向网上转移。

　　现在的大润发实体店，在黄明端看来，已经有一套成熟的制度，可以自行运转，他的主要精力都放在电商上。一位大润发合作商称，过去开新店都能看见黄董，现在看不见了。

　　“投资电商最重要的是为大润发的未来成长找到一个新的增长动力。这是我极力主张进入电商的原因，也正如你所言，是破釜沉舟。”黄明端称。

　　对价格战和盈利问题，黄明端也毫不避讳。

　　“参加了电商竞赛就要按着电商竞赛的规则来，既然价格战无可避免，就要将价格战打到底。”黄明端称。

　　黄明端认为，盈利是规模问题，规模达到一定程度后才有盈利点。他估算，如果飞牛网的营业额达到300~500亿元时，大概能实现盈亏平衡。

　　“为什么是300~500亿？如果是其他企业做，可能是1000亿。因为飞牛网有大润发的供应商资源，进货价更便宜。”黄明端表示：“现在要做一个像京东和1号店那样的纯电商，根本没有机会。如果没有大润发，今天飞牛网不会存在。做电商太难，进入门槛高，又要烧那么多钱。”

　　中投顾问零售行业研究员杜岩宏在接受《中国连锁》采访时表示，大润发大力发展电商的战略是明智之举。一方面，发展电商能够拓宽公司的销售渠道，使供应链升级，对市场形成更大影响力；另一方面，当前多数大型零售商都在“触电”，若大润发不发展电商，其将失去先发优势，今后在市场上的竞争力会日益削弱。

　　飞牛网经过一年多的试水，已从自营电商转向平台电商，但与竞争对手相比仍有较大差距。

　　大润发的优劣势

　　黄明端非常清楚飞牛网的优劣势，但作为后进者，想赶超对手，并非易事。

　　“现在最需要提升的是流量问题。作为新的电商平台，无论是知名度，还是沉淀下来的顾客数，都需要时间去累积。”黄明端称。

　　在过去做大润发时，黄明端从不担心引流问题，但现在引流成了黄明最头疼的问题。“我每天醒来第一件事情，想的是昨天多少顾客进来，多少订单，这个订单的来源到底是来自什么地方？”黄明端称，引流的难点在于顾客对电商忠诚度低，几秒钟后顾客就可能跳转。

　　黄明端认为，要将一个顾客从别人的消费场所移过来，一定要提供一个不一样的购物体验，这包括商品、价格、服务等一系列组合。

　　“我相信只要紧跟消费者，让消费者多来飞牛网体验，会有一部分顾客留下来。过去，大润发构架的是一个值得信赖的卖场，未来，飞牛网架构的是一个值得信赖的网站。”黄明端表示，大润发进入大陆，大概用了10年的时间才超过家乐福，做电商同样需要时间和一个过程。

　　一份由相关机构去年9月发布的《2014中国电商力量排行榜》显示， 2014年7月，1号店注册用户也已接近7000万，移动注册用户超过1800万，网站流量达到了每天近2000万人次。而飞牛网与其还有较大的距离。截至今年2月，飞牛网的注册会员有200万，其中150万是有效会员，30多万会员实现了多次购买，一天有一万多来客数。

　　杜岩宏认为，大润发的主要挑战在于当前电商的市场格局已经较为稳定，大润发作为新进入者，较难对用户产生较强吸引力。

　　2015年上半年飞牛网每吸引一位顾客的成本在100元左右，而最近成本降低至七八十元，但仍是一个不小的数字。

　　“此外，大润发的物流体系还不完善，运营成本较高;用户的体验还需进一步提高，如网页设计、促销策划等。” 杜岩宏称。

　　但他同时认为，虽然当前大润发做平台电商还未有可观的业绩回报，但平台电商具有较大发展潜力，值得公司坚持。

　　实际上，大润发对于自己物流鞭长莫及的城市，采取了第三方物流的形式。“大润发将线下门店作为飞牛网的发货中心，可以迅速在全国城市铺开。”黄明端表示，在订单数达到一定量级的时候，会考虑建立仓储中心。

　　在黄明端看来，作为后进者同样有后进者的优势，不必走弯路。他认为，有高鑫零售和大润发做后盾的飞牛网，将是综合类电商的最后一班列车。飞牛网拥有的大润发供应商资源和自有商品的管理经验，是其他电商不具备的巨大优势。

　　上海尚益咨询有限公司总经理胡春才表示，依靠大润发的采购体系，飞牛网可以将1号店的商品价格甩出5％的距离。而在最具竞争力的全国性商品方面，飞牛网甚至可以做到低10％~20％。

　　黄明端直言，没有过去的大润发，就不会有现在的飞牛网。这也是他对飞牛网的未来充满信心的原因。

　　对商品和供应商的了解也是飞牛网的底气之一。大润发在全国的300多家门店已在各区域深耕多年，黄明端认为，大润发门店对自身的优势和对顾客消费习惯的了解是其他电商远远不及的。

　　“中国的每一个地方都有悠久的历史和文化传统，地域之间消费偏好的差别犹如不同的国家。而大润发对这些顾客的喜好很了解，更能够有针对性地推出他们喜爱的商品。”黄明端称。

　　胡春才更表示，中国没有哪一家零售商对顾客的了解，能达到大润发的水平。大润发80％的销售都是通过会员实现的。

　　即便如此，大润发的电商之路并不平坦，诸如怎样更快速的吸引会员，如何保证顾客的重复购买率、线下门店和线上商城如何更深层次的结合等，这些仍充满挑战。

　　飞牛网的梦想

　　一贯低调的黄明端渐渐走到台前，曝光率激增，讲述着飞牛网的梦想——争取在2017年销售额破百亿，计划在五年内进入大陆电商前三甲。

　　作为后进者，飞牛网在强敌环饲的电商领域显得很特殊，因为它的母公司高鑫零售头上有着一顶光环——中国超市No.1。高鑫零售2014年年报显示，营业额已经达到918.55亿元。

　　正是因为这个新事业，让一贯低调的黄明端渐渐走到台前，曝光率激增，讲述着飞牛网的梦想——争取在2017年销售额破百亿，计划在五年内进入大陆电商前三甲。

　　但是，运营不过1年多飞牛网去年却交出了不足2亿元销售额、1.61亿元亏损的成绩单。这样的梦想对于飞牛网这个不满2岁的小孩子似乎有点远，但是梦想总要有，万一实现了呢？

　　自投罗网

　　2013年底，就在京东、天猫和苏宁易购价格战打的不可开交的时候，作为中国最大的零售商，大润发投资创建了电商购物网站——“飞牛网”，一脚踩进了短期内或许无法抽身的电商大战。

　　大有自投罗网的感觉。

　　据了解，飞牛网以独立子公司的形式存在，传统业务与电商业务互不干涉，大润发董事长黄明端在即将花甲之年(2015年黄明端满60岁)，成为中国年纪最大的电商CEO。在这样的架构之下，飞牛网既不受原有传统业务的挟持，又能拥有集团层面足够而顺畅的资源支持。

　　“我被马云骗了。”如今的黄明端已经深陷电商世界不能自拔。

　　“过去黄董从来不玩智能手机，现在会经常建一个微信群，跟我们分享一些心得体会。”飞牛网全渠道事业拓展部总经理袁彬对《中国连锁》记者说。

　　在飞牛网成立发布会上，有人问黄明端，飞牛网会不会成为下一个“只烧钱不盈利的电商？”黄明端回答，“一定要烧钱，但希望烧得比对手少。只要规模达到一定程度就可以盈利，大润发在大陆熬了五年才盈利，飞牛网并不追求快速盈利。”

　　飞牛网全渠道事业拓展部总经理袁彬也表示，“目前钱还没有花完”。去年1月，大润发投资1亿元的飞牛网正式上线，随后今年1月飞牛网上线生鲜时，母公司高鑫零售又追加了5亿的投资。

　　袁彬表示，“在大润发眼中，如果实体店是大儿子的话，飞牛网就像小儿子一样，现在大儿子已经挣钱，再拿出一部分钱来培养小儿子，股东还是比较认可的。这跟一般电商烧钱还是不同的。”高鑫零售每年还是盈利，且盈利情况还不错，每年拿出一部分利润，而不需要股东再做投资，架构一个未来的事业，这是一个长期的投资。

　　据透露，飞牛网的每年投资上线为盈利的10％。而高鑫2014年报显示，公司年度盈利29.08亿元，较去年增长4.8％。

　　值得注意的是，高鑫零售去年同店销售增长-1.6％，而2013年该数字为2％。

　　“去年既有店衰退有三个原因。”黄明端表示，衰退最明显的是 3C 家电、服饰家用与母婴等百货品类；第二个原因是预付卡(礼券)销售衰退，去年大润发在中秋节的预付卡销售衰退23％，今年春节仍衰退17％；第三，消费习惯改变，近年中国出现大量的游逛型购物中心，取代了大卖场的部分功能，再加上网购的分食，造成大润发去年来客数下滑3.7％。

　　这或许也是黄明端意欲在飞牛上大展拳脚的重要原因。

　　背靠大树好乘凉

　　按照黄明端的计划，飞牛网与大润发相互独立。但是，随着线上电商想落地，线下企业想要触网，这都让O2O越来越火热。飞牛网与大润发也越来越密不可分。

　　黄明端曾给O2O下了一个定义，“O2O就是利用互联网的技术把线上线下信息流、商品流、金流、物流、串接起来完成交易活动。”现在大润发也正在做这一点。

　　而在袁彬的言谈中，多次提及“我们在全国有300多家门店，每天超过300万的客流，每年过千亿元的采购……”这些在电商用户获取、营销等成本高企之下，无疑都是飞牛网的优势。

　　首先是生鲜O2O。今年1月，大润发在上海地区上线生鲜，线上线下融合。在飞牛网下单，由门店送货，这种线上线下融合可以减少很多的中间环节。

　　袁彬表示，飞牛网生鲜冷库和门店冷库是放在一起的，商品品项或SKU都比较相似。因为，生鲜电商的销售不太稳定，起伏较大，而门店就可以作为蓄水池，如果卖得好，门店的库存可以输送，如果卖得不好，门店可以通过降价、绑赠等其他方式消化掉。形成线上线下一起进货一起卖的模式。

　　对于这一点黄明端也底气十足。黄明端说，大润发去年营收超过900亿元人民币，平均单店业绩表现位居同业之冠，背后代表着精准的商品挑选力与消费者掌握度，“我们有上万家的供应商资源，18年来学会如何挑选商品，水果该如何保存？哪里猪肉好吃？我们最知道。”

　　“生鲜平均一天1000单，每天销售额在10万元左右。与此同时，通常生鲜电商的损耗率能高达30％，而飞牛网则能降到10%左右。”袁彬说。

　　其次，300多家大润发实体店让飞牛网迅速推广。袁彬告诉记者，飞牛网首先以各地门店为中心，将店内近3万项商品上网销售，打破门市商圈销售的地域性限制。今年3月~5月，其在全国22个省建立23个分仓，门店既是卖场，也是仓库，实现门店商品在飞牛网的销售。“今年8月，飞牛网将开通新疆和西藏，这也意味着中国大陆的消费者都可以在飞牛网购物。”

　　第三，飞牛网在大润发实体店架设电子屏充当虚拟货架，扩充了门店的商品，并提供送货上门，实现了网上的商品的门店销售。

　　考虑到实体店与飞牛网的各自利益，激励机制也做出了调整。袁彬指出，“如果门店电子屏下单，飞牛网发货，门店提货的话，业绩算门店，这种情况下飞牛网实际上变成门店的供应商，对顾客来说是在门店买东西。”

　　此外，大润发多年的品牌效应也让飞牛网获益匪浅。“如果说大润发是遍布在全国各地的大卖场，飞牛网就是消费者装在口袋里的超级大润发。”袁彬说。飞牛网和大润发的会员体系是相互打通的，这也使得飞牛网的会员数增长飞快。

　　据了解，目前飞牛网会员已经突破300万，飞牛的移动端APP经过多次的迭代，目前装机量已达150万，同时每天的新增装机量2~3万。订单中，APP的订单比例即将达到65%，约为PC端的2倍。

　　“我们是做快消品起家，客人并不需要浏览很多，例如牙膏、牛奶、休闲食品等。因此，我们在APP上设置了一个曾经购买的项目，这样消费者的粘性就比较高，且周期性和规律性也非常高。”袁彬对记者说。

　　供应链的秘密

　　多年的零售经验，大润发比谁都深谙供应链的秘密。于是，黄明端向供应链的上下游延伸，发动消费者的同时，也赋予了飞牛网供应商的身份，让其更加深入快捷地拓展。

　　在去年6月18日，大润发飞牛网携手喜士多便利店启动了“千乡万馆”计划，设立很多乡镇体验店。但袁彬坦言，推广并不是那么好。于是，飞牛网在今年又启动了“千乡万馆B计划”，把目光投向了分销商角色，同时面向个人启动飞牛网合伙人计划。

　　据袁彬介绍，飞牛网千乡万馆合伙人是指有固定场所且有意向成为飞牛网体验馆的推广人员，或利用自己的社交网，向身边亲朋好友推荐飞牛网的推广人员。后台将统计根据邀请码注册并购物的顾客消费数据，体验馆及合伙人将获取1%~3%的收益。飞牛网千乡万馆合伙人计划包括体验馆、校园合伙人、社区合伙人、内部员工合伙人等一系列方式。

　　袁彬特别指出，用户获取成本较高的当下，千乡万馆合伙人是我们的一个重要砝码，这意味着飞牛网另辟了一个流量入口，多管齐下。“既然推广成本如此之高，还不如让消费者(合伙人)去分享这个钱，每个人都成为飞牛网的流量入口。另外，我们从实体店过来，本身就有20多万员工，众多的上下游关联企业，每天300万的客流，希望通过这样的模式，迅速地传播飞牛网，同时知名度、顾客粘性、销售额、流量都得到提升。”

　　“而飞牛网千乡万馆(B)分销商计划就是我们做供应链输出。”袁彬说，不仅是大润发实体店，其他的商户也可以选择架设飞牛网电子屏，飞牛网就做供应链输出，相当于千家万户商店的发货总仓，而且会很便宜给到经销代理商。

　　这样，跟纯电商相比飞牛网更加节省成本。据了解，飞牛网的外部营销预算预估在业绩的5％左右，实体店实际上消化了很多隐性成本。

　　飞牛网也与中国邮政局形成跨界合作，进驻江苏南通的邮政厅。袁彬表示，江苏南通的200多家邮政营业厅都已成为飞牛网“千乡万馆”的终端，利用邮政储蓄的网点，接入飞牛网，扩大了消费者。“今年还会增加到几百个据点，未来若合作顺利，可能继续增加到 1000 多个据点。”

　　另外，飞牛网还成为中国移动、中国平安等企业的合作伙伴，为其积分商城供应商品和发货，既降低其成本，也保证了产品质量。

　　用袁彬的话说，我们正在形成订货B2B，发货B2C的模式，即其他商家向飞牛网订货，而由飞牛网直接发货给消费者。无形中整合了供应链，实现了真正的全渠道。

　　即便如此，袁彬强调，对于飞牛网来说，还是要回归零售的本质——让顾客满意，品质、价格、服务、效率都要让顾客满意。

　　这也是飞牛网成立飞犇速递的原因。飞牛网自己组建了一家名为飞犇快递的物流公司，目前负责上海区域的配送。其中，常温件占总配送量的25％~30％，生鲜件占80％。

　　“虽然每个月还是略有亏损，但这在预料之内。”袁彬说，我们可以接受一部分亏损，换来顾客比较好的体验，还提供免费将消费者的垃圾带下楼等增值服务，第三方是很难做到。同时，自己的配送，还有助于增加消费者的粘性，形成较好的邻里关系。

　　但是，供应链上下游的延伸也正在增加飞牛网的投入。2014年，飞牛网销售额不足2亿元，却亏损1.6亿元。“作为一个后进者，启动已经晚了，所以我们必须加快速度，也就要加大投入，这是一个合理的战略投入。”袁彬说。

　　据了解，飞牛网今年上半年的销售额，是去年同期的10倍，而每月销售额环比超过10％。但袁彬也坦言，如果今年销售额达到20亿元，亏损可能3~4亿元，这无法避免。投入在前，回报在后，且短期内也不会有回报，毕竟飞牛网这个小儿子还很小。

　　现在的问题是，它到底能不能健康长大，黄明端和他的大润发也只能背水一战了。因为就在不久前，主要竞争对手1号店已经被沃尔玛全资收购了。