起底郁亮式创新：人事牌、爆款、奖金制约与模式冲突

　　关于王海武调任成都，董小姐有一个颇见深意的分析版本

　　最近，王海武去接替莫军担任万科成都的区首之职，朋友圈又是一片沸腾。

　　董小姐注意到一件事：自这位东莞城市总升至成都区域首席执行官后，至此，万科四大区域中，北京区域和成都区域便都是75后担纲挑大梁。王海武是78年生人，刘肖为79年。（75后区首意味着什么，了解董小姐过往万科文字的人自然明白，此处按下不表）。

　　一个简单的人事变动背后有何深意？当然是有的。

　　在万科内部，目前北京区域和成都区域是利润最低的两个区域，业绩考评压力最大。董小姐打听到，换人之举部分源自两大区域需要换脑，难怪今年以来刘肖、王海武上位区首。当然，这也意味着，在这两个传统业务趋弱的大产区，改革创新会越发成为关键词。

　　先看下区域里包含哪些城市。万科北京区域包括北京、长春、大连、济南、天津、沈阳、唐山等共11个城市，成都区域包括成都、贵阳、昆明、武汉等共8个城市。（官网数据）

　　董小姐打听到，在万科内部，单个城市的利润贡献排名中，现在深圳、上海、杭州、北京、佛山趋于前列。

　　和广深、上海区域不同，北京和成都区域里的城市，大多是对房地产发展依赖度较高的城市，土地供应无节制的城市较多。供应太大，导致传统住宅业务的利润一直上不去。

　　王海武来自东莞，而东莞在万科内部人心中，是如今响应集团创新号召最为积极、动作最快的城市，堪称创新中的明星。

　　今年以来，万科相继给利润贡献较低的两个区域引入75后区首，至于能否翻身打开局面，创新能力是两地的王炸。

　　在成都区域，成都公司是集团钦点的试点创新公司，在北京区域，则是北京和沈阳公司。

　　成都公司会如何玩？莫军的家装业务现在是万科创新的“大树业务”，预计也是成都区域未来的主打牌。北京区域的创新自不必提，今年以来动作不断，一向低调的刘肖也爱上了头条。

　　创新成为政绩考评利器，那么，在传统业务上依然排名领先的广深和上海区域，自然不敢落后。

　　广深两地对创新号召十分买账，其“八爪鱼”新业务，辐射之广，动作之快，令人印象深刻。董小姐常听内部人叹，广深区首张纪文是个敢想敢干，不走寻常路之人。不过，他是67年生人。

　　上海区首张海出生于1970年，一向老成持重。在上海区域，上海和杭州公司是创新试点公司。以上海为例，除了继续夯实传统业务，上海城市总孙嘉现主抓办公、产业、养老、教育、家装等新业务，一派热火朝天景象。

　　各地蜂起创新，动员令由大梅沙总部发出。转型有何大语境？

　　郁亮对内的态度是，让各地各自想办法创新，看谁把创新业务拼杀出来，为万科2000亿元巨舰的转型找到明朗路线。

　　上层有创新期待，则牵涉下层事业前景，有部分区域总与城市总如芒在背。谁都想种出一课大树，但并不是每一棵树苗都是好苗子，就算是好苗子，还需要大把时间待它长大——董小姐想说的是，创新不容易，除了要牺牲时间、耐心、人力、精力、财力，更重要的是，你还需要在传统业绩考核和加大创新业务中做出平衡。

　　若想真正打开创新局面，万科各地老大都必须具备一个特质，即敢于放权，想得开，关键得顶得住传统业绩考核的压力。

　　但现在的万科，从考核标准看，其传统和创新业务在一定程度上仍处于相悖关系。这也是尽管万科各地都在争相创新，但成果并不显著的原因。

　　此话怎讲?

　　简单来说，这些地方创新业务，都有一个美好的前景，但几乎都未带来实质的可观进账。“喊得都很响，但真正赚钱的创新业务，其实并没有。目前万科内部还没有一个成熟的创新业务。”当然，这话可是万科自己人对董小姐说的。

　　比如，养老目前还不赚钱，物流还没有大规模铺开，教育刚刚着手做，家装不好操作，商业本就不是万科的强项。

　　其实并非万科人都对创新感冒，甚至说，也有相当一部分人很不感冒。此前调动积极性的“小草计划”，到如今内部响应者其实寥寥。

　　董小姐认为，万科的创新诉求还未有真正匹配的制度设计。放到考核标准上，其中的重要一环是，在万科，奖金制度的设计，打击了不少人的创新积极性。

　　真正决定万科基因的，奖金制度算其一。据董小姐了解，万科奖金制度涉及财务一系列的权重指标，而这个权重指标里有好几项都是围绕城市公司当年的周转率、库存、以及拿地后到开发期间的资源占压。

　　比如一个分公司拿地花30亿，假设15亿是集团投的，在没有还清集团的15亿之前，分公司便拿不到奖金。这导致过去各地分公司显得有点儿急功近利，什么好卖做什么。对于万科来说，必须快速开发，才能还集团的钱，毕竟因为你的拖延，集团也要还逐渐增加的利息和融资成本。只要你有融资占压，这个因素算到奖金里，就会有很大的影响。

　　这是万科骨子里的东西，被奖金推起来的高周转。当然，这样的经营骨髓也导致万科的商办业务一直做得不太有起色。

　　现在万科要转型，倡导创新，但这种奖金制度并没有改变。创新与遵守原有制度之间，往往是矛盾的。你很难奢望一个遵守制度的人同时又勇于创新，创新者总是不安分，他们是不守成规的人。 

　　但是，如果万科集团取消考核上关于融资占压与奖金挂钩的事，集团财务也会捉襟见肘，这是牵一发而动全身，一切没有那么简单。

　　现在的万科，在内部许多人眼中，要变革，又不能停摆，允许创新，又不想失控。

　　在董小姐看来，创新业务本就出成果慢，它牵涉到业绩考核、薪酬激励，资源匹配，试错成本等等，如果不打破原有制度，没有编制和奖金支持，谁能持续性投入创新？要知道，一个敢于自己动刀子的公司，其实是一个老板文化的公司。但一个职业经理人文化的公司往往缺乏耐心，后者是守成型的公司。

　　有了这些思考，董小姐就此问一位万科人，“你们说要创新，但创新业务总是很慢才能见效，业绩贡献也暂时很小，万科在业绩考核上和薪酬激励上，是否也该做一些变化去匹配？”

　　这位人士沉默了下，然后说，也许今年下半年薪酬制度会有所调整。其亦承认，过去三年的转型，靠的是人的觉悟，靠销售业务养着那些非销售业务，其实是在内部消化，这种方式不可持续，而且某种程度上也不公平。

　　“销售业务的万科人会觉得自己的奖金少了一块，做经营性业务的人也不服气，认为自己的工作同样有价值，只是时间问题，何必要别人来养？制度的确需要改变。”

　　在现有制度仍旧没变的环境下，万科正在找有助于创新的第二条路。也就是内部创业，理想状态是把创新业务变成内部的一个独立业务单元，跟甲方签合同，自负盈亏，解决没有物质激励的问题。万科做新业务公司的大额控股方。但这不是“小草计划”，“小草”强调的是让很多人脱离万科体系，“小草”引发了一些万科人的顾虑，且也未必能真正脱离。

　　不过，内部创业得强调市场化运作，不仅能接万科的活，还要能接别人的，要有自己养活自己的实力，不能靠简单的内部转价和内部转移支付。

　　这是一个理想状态，现实里仍旧是难啃的骨头。

　　现在，万科各地都在刷新不同的创新业务，有真枪实弹，也有花架子，接下来哪一个具体业务会成为追逐目标？

　　有万科人告诉我，是选装业务。

　　“万科下半年实质性的全面推开选装业务，各地几乎都会有实质性的动作。在这方面我们肯定要走到行业前列。”

　　内部的说法是，装修房现在也只是半成品了，以后不仅要含软装，而且要根据客户的家装结构、个人喜好、个性化需求等，提供选装。好比奥迪的舒适版、豪华版、精英版。

　　具体会如何，自然还没有成效。但董小姐毫不怀疑万科这帮“房地产界最聪明的人”聚在一起，会释放的能量。

　　万科需要战略规划和实现落地能力的人，去平衡各方利益，既保持好传统业务的优势，又能掀起创新的浪潮，带领大船转向。

　　这可以解释，为何近来如此多的75后职业经理人在万科闪闪升起。王海武不过其中之一。

　　那么，在现有的制度僵局下，万科的创新要怎么出头？一个万科人是这么看的：

　　“我只能说我们尽力的去抓住每一个城市的机会点，然后我们试图去平台化，去轻资产化，我们试图去瘦身，做能力上的联盟。钱现在大家都不缺，万科现在有400多亿的现金，但我们缺的是增长的想象力。为什么京东亏损了但市值还可以那么高？而我们在盈利，市值却还那么低？因为比起京东，我们目前欠缺资本的想象力。”