黄明端：大润发和飞牛网已明确线上线下发展模式

　　日前，大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端对大润发在电商冲击下进行转型的历程做了一个年终复盘：

　　实体店要用差异化塑造竞争力

　　目前，电商对实体店很明显的冲击是电商的分流效应。

　　首先，线上购物具有便利性，比如很多上班族因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。此外，线上商城的商品具有丰富性，也吸引了一大批顾客转移到网购上去。而现在智能手机普及，移动互联网的便捷性，也加速了这种分流的速度。

　　因此，如果实体门店还没有什么调整和改变，被分流是必然的。

　　而从关店潮来看，一方面的确是源于电商的冲击，但另一方面也体现了实体门店间的竞争，没竞争力的实体店才会容易受到线上零售的影响，而那些有竞争力、有特色的实体门店，就不一定受到影响。这种竞争力，具体来说，包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

　　在国外一些有特色的会员店，很多方面是非常独特的，比较能吸引到一部分客层。因此，这些店不会因为同质性太高，顾客被分流、被转移。

　　据此，大润发也相应调整了自己的打法，让商品更加有独特性，服务体验有便利性，提升更明显的差异化。首先，我们把卖场内的生鲜区扩大，并根据二胎政策相应调整大润发的母婴商品。除此之外，我们扩大了商店街内的餐饮部分和配套娱乐功能，因为尽管有外卖O2O的冲击，但是到店餐饮消费的需求还是非常大，而娱乐设施这类功能也是电商不能提供的服务。

　　学Costco搞会员制

　　如果提及差异化，美国的Costco就做得非常不错，基本上能跟其竞争的超市以及电商都非常少，这要归根于它的会员制。

　　Costco采取的是收费式会员制，成为Costco会员后，购买商品会非常便宜，但如果会员一年在Costco消费不是很多，就很不划算。

　　值得注意的是，Costco采取的是以集中式的采购来跟供应商谈判的方式，因此，是集中式品项攻打，每一个品类就一两个品项，所以商品SKU不多，大概就4500左右。这样看来，虽然顾客到Costco内并没有太多选择，但实际上Costco已经帮顾客选择好哪些是更合适的产品了。

　　另外，Costco开发自己的品牌，所以独特性很强，价格特性很强。因为这种差异化，建立在会员制和独特商品目录上的Costco已经可以避开零售业的价格战，具有很好的品牌信赖度。

　　在模式上，大润发和飞牛网也采纳了Costco的会员制。但跟Costco不同，大润发采取的是合伙人制度，是对导流进行的补充。

　　合伙人制度的方式是这样的：当会员推荐朋友进入飞牛网购物时，该会员就能获取飞牛网的返佣奖励。这个方式，既能提高飞牛网本身的知名度，又能为飞牛网导入流量，并提高飞牛网的会员忠诚度，比烧钱打广告更能快速获得优质流量。

　　线上线下两手抓

　　目前，大润发和飞牛网已经明确了线上跟线下两条腿走路的发展模式。

　　虽然，现在全行业电商非常火热，但实际上在整个零售行业，电商占比也不足20%，还有80%以上的顾客在实体店进行购物。而大润发之所以采取线上线下两条腿一起走的战略，主要源于电商可以很好地给大润发进行补充：

　　第一，大润发很多顾客本身就有网上购物需求，如果大润发不提供线上购物服务，很多用户就会流失。

　　第二，地域拓展。大润发的消费层次是瞄准大众市场，但在各大城市的市中心，因为地价昂贵，又没有大块土地供实体门店进驻，大润发暂时还覆盖不到。还有一些偏远乡镇，也是大卖场很难覆盖到的地方。大润发服务覆盖不到的地区，飞牛网可作为重要的补充。

　　第三，拓展产品数量。自营的商品数量是有限的，但网上商城的选品却可以无限延伸。一个大润发的用户可能需求不仅是大润发的产品，美妆需要更多的系潮品，这时网上商城就能给其提供补充。

　　除此之外，飞牛网也在跟紧跨境电商这一风口。目前，中国中产阶级在壮大，国内居民的收入也越来越高，很多用户对进口商品要求越来越高。而在过去，大润发的进口商品比例偏低，因此大润发也要相应做出调整，飞牛网的跨境进口业务逐渐成为飞牛网重点方向之一。利用大润发的合作伙伴——法国欧尚以及大润发本身的台湾商品资源，我们顺利涉足到跨境进口电商上来。