华润万家高管层架构发生变化 原COO回归担任总经理

　　华润万家（需求面积:8000-15000平方米）高层架构正发生重大变化。《第一财经日报》2月19日从华润集团获悉，集团调整华润万家管理团队——经华润集团常董会研究决定，免去洪杰的华润万家有限公司总经理职务，另有任用。聘任李福祚为华润万家有限公司常务副董事长;聘任陈硕为华润万家有限公司总经理;聘任周剑波为华润万家有限公司副总经理;华润万家有限公司将划归华润(集团)有限公司直接管理。

　　低调“元老”的并购整合之痛

　　记者多方采访了解到，卸任华润万家总经理职务后，目前洪杰的去向尚不明确，但其是华润万家的“元老级”人物——洪杰早在1989年就进入华润系，其担任过华润(集团)有限公司审计部主任、副经理、经理;华润(集团)有限公司财务部助理总经理、副总经理;华润万家有限公司首席财务官(CFO);华润万家有限公司首席运营官(COO);2012年，洪杰接替陈朗担任华润万家有限公司首席执行官(CEO)。

　　“洪杰是一个低调而雷厉风行的人，他平时在公众面前话语不多，尤其是不会频繁接受媒体采访，说话也是非常保守，十分谨言。但是洪杰的行动力却很强，在其担任华润万家CEO的4年间，做的最多事情就是并购和整合，最有名的事情莫过于华润万家并购乐购，并开拓了华润系零售板块的电商业务，这在业界是十分轰动的。”一位接近人士这样描述。

　　然而很多事情都是“双刃剑”，比如并购越多则整合问题越多，在以相对划算的价格收购乐购后，尽管在短期内为华润系增加了零售门店且也给了一度经营不佳的乐购方面一条“后路”，当时被业界誉为“双赢”的生意，但是“吃下”乐购这么大一个企业之后，洪杰所带领的华润万家面临严峻的整合考验。

　　果不其然，在整合乐购的过程中，华润万家遭遇双方团队融合、企业文化、业务模式等多方难题。

　　“一个是大型国企文化，一个是英式管理风格，两者差异很大，人员的理念和做事风格都非常不同。且背后的系统、管理架构也不同，在整合过程中非常困难。”一位曾经在华润万家任职的人员透露。

　　整合的难题导致之后纠纷不断。比如数月前，华润系先是关闭调整部分乐购门店，接着牵扯到相关人事变动，部分乐购老员工斥责华润万家“变相裁员”。

　　而一系列的风波与整合不利导致华润万家业绩拖累——去年3月，华润创业发布盈利警告称，受累于收购巨亏的Tesco(乐购)中国业务，公司旗下零售业务净利润将大降20亿港元。去年9月，华润万家被剥离出母公司华润创业，被业界认为是“被迫退市”。

　　“零售板块的业绩下滑可能是导致洪杰卸任华润万家总经理的主要原因。其实零售业界发生类似事件并非首次，数年前沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌的离职，主因之一也是并购整合不力，当时沃尔玛收购好又多后迟迟难以完成整合，还闹出诸多纠纷。”上述接近人士坦言。

　　COO回归

　　此次出任华润万家总经理的陈硕其实原本就在华润万家任职过。

　　资料显示，早在2003年，陈硕就加入华润万家，历任采购高级总监、华南区总经理、华润万家有限公司副总裁、华润万家有限公司高级副总裁、华润万家首席运营官。而在加入华润集团前，陈硕曾担任家世界商业连锁集团大区总裁、集团执行副总裁。2012年8月，陈硕被集团委任担纲华润微电子有限公司董事长。

　　而担任华润万家常务副董事长的李福祚在2010年6月曾担纲东阿阿胶董事长。李福祚在1990年加入华润集团，曾任华润集团企发部高级经理、副总经理;黑龙江华润金玉实业有限公司总经理;华润(集团)有限公司企发部总经理、华润(集团)投资开发有限公司总经理。现任华润(集团)有限公司助理总经理，兼任华润集团战略管理部总经理、华润燃气有限公司董事，同时兼任东阿阿胶董事长、董事、法定代表、战略委员会主任和战略委员会委员。

　　原本的COO回归华润万家且担任总经理后，其肩负的任务非常重。

　　目前零售市场整体走低，而华润万家去年的关店调整幅度很大，可见业绩压力之重。有公开资料显示，2015年，华润万家实现1094亿元销售额，全国共有门店3400家。虽然其2015年新开近300家门店，但是其门店数量明显下降，关闭了727家门店，新开门店数远不及关店数量。

　　“仔细研究可以发现，华润万家现在新开店中大卖场业态已经不是主要的了，小型店铺才是新开店的主力。因为大卖场的开店成本太高，且选址越来越难，相对而言，小型店的成本低，而且随着社区商业的发展，更多的社区小型店会有更大潜力。因此，华润系的乐购Express及便利店VANGO会是未来重点。新领导班子应该也会向小型店方向发展，来提升整体业绩。”有知情者透露。