顺丰商业之战略复盘：嘿客究竟是如何坠落的呢？

　　毋庸置疑，嘿客是一个极其失败的企业转型案例。

　　两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的（错误）项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。

　　便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿（以下简称新公告），加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。

　　芝麻哥推演、分析、复盘嘿客（顺丰商业）项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。

　　要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。

　　被边缘化的嘿客败得有多惨？

　　嘿客O2O项目（顺丰商业）的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

　　我们先看一下这组数据：

　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告（修订稿） 271页

　　在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

　　我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：

　　鼎泰新材5月31日发布的融资公告（修订稿） 134页

　　新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

　　另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

　　也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

　　嘿客失败的三大惨痛教训

　　无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。

　　这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”；其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。

　　可遗憾的是，顺丰从上至下，当然也包括王卫本人，都无法完全理解这四大网络在战略层面的内在关联、协同节奏和创新边界，从而导致一盘大棋被下得乱七八槽。

　　两年的时间里，无论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”，后期的“全剥离”，其实每一个环节的决策都谈不上成功，也可以说非常可惜。换言之，顺丰不是不应该做嘿客，而是不应该那样做嘿客，现在这样边缘化处理嘿客（顺丰商业）也绝非明智之举。

　　许多人不明白，既然大方向是对的，为什么还会败得那么惨呢？在芝麻哥看来，顺丰在嘿客项目上犯了三个致命的错误。

　　一是战略混乱。坦率地讲，中国绝大部分企业没有战略，绝大部分企业家和职业经理人也不懂战略，更没有能力制定战略。大多企业对战略的理解就是“数据幻想+时髦大词”。先是老板凭感觉列出一大堆豪华的数据，然后由身边几个笔杆子，生搬硬套些大而无当、似是而非的“大词”，譬如“互联网+”，譬如“创新转型”，譬如“极致”，譬如“聚焦”，然后就没有然后了。

　　顺丰是一家还算谦虚的公司，很清楚知道自己的短板，所以在战略制订方面，一直很依赖“外脑”，譬如一些国际性的大咨询公司。可最大的坑就在这里。有一个显而易见的常识，就是近些年崛起的互联网大佬和电商新贵，没有一个是依靠传统咨询公司“出谋划策”的。

　　顺丰这个民营企业，或是老板性格原因，或是企业成长基因，多多少少有些草莽英雄的气质，丰富的摸爬滚打实战经验和行业阅历，使得整个高层对于战略的理解颇是随意，且对自己的直觉很是自信。

　　对于“外脑”建议，往往持一种“不能不听，也不能都听”的中庸态度。更多时候，“外脑”其实只是用专业术语和数据模型包装老板的想法而已。这也是为什么有些“外脑”的方案做得再差，也容易被原谅的缘故，而有些“外脑“的方案做得再好，又轻易被忽略的原因。一切都要看高层消化到什么程度，领悟到哪个层面。

　　由于物流业是一个技术标准强、业务流程单一的领域，战略层面不需要牵扯太多因素，一切还好控制，错了也容易改过来。可在直面全新的互联网商业变革时，一切都乱了套，老板的经验和直觉不管用了，”外脑“的套路和模型也失灵了，大家基本都处在无力无语的梦游状态。

　　嘿客的整体战略布局也因此陷入前所未有的混乱状态。一边厢是”外脑“无力帮助顺丰管理层梳理一个清晰的战略思路，更不懂如何制订一个接地气的商业模型和执行方案；一边厢是顺丰高层被所谓互联网的新思想洗脑，痴迷于一些疯狂的“极致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上层理解的虚和外脑方案的空，使得嘿客整个管理团队陷入迷乱之中。总之一句话，没有统一、清晰、可行的战略路线图是嘿客不可避免走向溃败的最大根源。

　　二是管理失控。嘿客管理混乱到触目惊心的地步，是完全出乎芝麻哥的预料。王卫先生总做过深刻反思，认为团队犯下许多低级的错误，一是因为他太急，转型太猛，二是顺丰缺乏商业基因，对于新事物理解不到位，存在认知盲点。这两个理由用来解释嘿客初创时期的混乱还行，可为什么两多年的时间，经过多次调整依然乱得一蹋糊涂呢？

　　嘿客管理最大的困境，一是没找到合适的帅才，二是没找到靠谱的相才。先说帅才。嘿客在短短的两年时间里，四易其帅，但因为都是内部老人，或忠勇有余，但能力不足，特别是其综合素质远远无法匹配嘿客这个复杂的商业平台，说不好听点，多是以连长的带兵思维指挥兵团作战。有人可能会觉得王卫临阵换帅，犯了大忌，可在芝麻哥看来，换谁都一样。因为很大程度上，王卫都在越权指挥，他说关店就关店，他说扩充品类就扩充品类，而嘿客的主帅竟然也都乖乖地听了。熟读历史或战争的人都知道，这仗换谁也没办法打。

　　再谈相才。先做个不恰当的比例，如果帅才是爹，那么相才就是娘，一武一文，一对外一主内。嘿客内部最缺的就是行政副总裁或政委这样的角色，要能写，要会说，并擅长做内部沟通工作。几千家门店，几万人队伍，必须要靠流程办事，凭制度管人，可嘿客至今也没建立一套象样的内部组织体系和管理制度。

　　为什么不建呢，因为没有能力建。最可怕的是，有些人甚至觉得没必要建，或是因为混乱可以掩盖无能或过失吧，当然也有可能只是思想僵化或工作懒隋，觉得生搬硬套大网的东西挺好，不但高大上，而且挑不出毛病。

　　三是创新困境。嘿客门店给大部人最强烈的印象就是特别怪，四不象。这也真实反映了嘿客在创新方面的尴尬境地。虽说王卫有足够的商业诚意和创新激情来打造一个全新的社区零售业态，可具体到如何操作上，往往会忽视商业本质和企业现实，陷入有钱人的任性和狂想中来。

　　譬如当时在嘿客门店里，一门心思要玩3D试衣。就技术的经济可行性而言，这是非常不靠谱的事。但不知道为什么就有人敢提这种无法落地的创意，而且堂而皇之地在全国铺展？最后当然没干成，嘿客落下的资产就是一个昂贵又不方便的杂货格子间。

　　嘿客社区O2O门店应该如何创新，本是一件非常严肃的商业论证课题。就方法论而言，本应在不同地区，建设一批不同主题或业态的试验门店，然后在政策和技术层面给予足够的支持，鼓劲各地督导、店长因地、因时制宜，根据消费者的不同需求，灵活调整，大胆创新，在实战中不断迭代演化出接地气的创新服务或产品。

　　可遗憾的是，嘿客的创新一直停留在总部高谈阔论的口水中，或是拍脑袋的灵感中，或是想当然的对标企业的模式COPY中。最后的结果是，嘿客的商业模式一再被笑话，基层员工的信任和激情也一再被辜负，他们却依然高高在上，浑然不觉，在领导眼中，他们依然是KPI指标最完美的创新型人才。

　　嘿客复盘之大航空战略：专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商

　　在芝麻哥看来，嘿客最大的失败是战略失败。如果嘿客执行了正确的战略，说得不要脸点就是如果当初嘿客完全听取我的建议，或许会是另一种可能。

　　对于嘿客的战略规划，芝麻哥一直坚持大航空、大平台、大社区三大战略联动式布局。

　　先谈大航空。早在2014年初的《顺丰和EMS：航空争霸战》一文中，芝麻哥就建议顺丰在未来两年内应再购买三十架飞机自有全货机，帐也算好了，差不多要14个亿左右，这样到2015年年底差不多就有53架自有全货机。后来进一步修正，希望再“冒进”点，建议到2017年年底，顺丰自有货机规模应达到100架，外包货机30-50架，航空货运量超过400万吨 ，基本目标就是牢牢控制航空货运市场的霸主地位，垄断50—60%以上的市场份额。

　　航空货运市场，顺丰最大的竞争对手不是EMS或其他国营航空公司，而是其他快递公司或平台电商，他们迟早会以大手笔投入和超长规发展杀将进来。顺丰在这个领域只占居了“先发优势”，没必要盲目自大，更不能沾沾自喜。顺丰应对竞争的最好方法是领先，领先，永远领先，永远遥遥领先。

　　这本是个常识性的竞争策略，根本就没讨论的必要，更不应该有丝毫动摇。可遗憾的是，最该“冒进”的却在“稳步推进”，2014年仅购进4架飞机，2015年购进8架，2016年载止4月30日，又购进4架，目前一共才有30架自有全货机，不到原计划的一半。

　　可对比的是，发力仅仅半年的圆通航空，一口气就订购了20架飞机。市场竞争就这么残酷而讽刺，此消彼长中，竞争对手平白多估值了上百亿，而顺丰不但将来至少会被吞噬10%以上的市场份额，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　从顺丰本次借壳上市的融资计划中不难看出，顺丰已经清醒过来，欲奋起直追，计划投27亿巨资在航空货运项目上，可已错过了最有利的发展时机，很多损失和机会不是说追就能追上的。单是想想，仅是多了圆通这样一个财大气粗的竞争搅局者，将来购置航空货机的采购成本，至少就会增加10-30%左右，对此不知王卫先生会不会很窝心？

　　没办法，搞企业赌的就是企业家的眼光和决断，战略误判造成的损失，真是眨眼间几十亿、几百亿就会灰飞烟灭。

　　许多人搞不明白航空货运，和嘿客有什么关联？当然大有关联，如果顺丰在航空货运方面按芝麻哥的战略设想提前加大投入，那么就有富余的航空运力调配出来，最理想的是每个月至少保证一架货机专营生鲜，并最终在两年内形成5—10架专营”生鲜直达”的货运机队。当然，冷链运输和生鲜仓储资源也必须完全从大网里剥离出来，至少是部分剥离，形成一个独立、完整的生鲜物流（供应链）服务网络和生态系统。

　　特别需要强调的是，顺丰商业落地的最大前提和关键因素就是必须多买飞机，形成战略冗余的运力储备，有独立的空运资源调配和运力保障，这个生鲜生意才能做起来，不但大有故事可讲，而且嘿客（顺丰商业）的核心竞争力和市场壁垒也顺势形成。

　　这个内在的商业逻辑非常简单，如何保证生鲜“鲜”？自然是“快”呀。这几年网络上生鲜电商都爱吹“产地直采”，但实际上绝大部分电商平台和渠道商家都做不到，关键就是因为运力不匹配呀，但顺丰太有底气做这件事了。

　　以大闸蟹为例，每年近百亿的市场规模，就货运业务而言，差不多80%的外销运力是由顺丰完成，而在零售领域，通过顺丰商业的直销（平台）体系销售的，1%的份额都不到，未来5年内，最最乐观的估计，也可能10-20%的份额不到。而其他地方特产、高级水果、进口生鲜等情况也差不多如此。既然“最后一公里”的零售市场“二八法则”嘿客无力快速打破，也不具备竞争优势，就不如先安心赚取“最前一公里”的钱，认真做好生鲜物流的供应链服务。

　　如果嘿客拥有（内部承租）一支生鲜货运机队，为各类平台生鲜电商及传统线下生鲜零售商提产地直采、干线运输、口岸海关检疫（跨境电商）、机场快速转运等一条龙服务，同时配套大食品（生鲜）仓储网络服务和全程冷链配送服务，再加上几千家社区店的广告和直销服务，那么嘿客（顺丰商业）这盘棋就非常容易被激活。一是嘿客拥有了与其他生鲜平台电商合作的优质筹码，二是嘿客的独特品牌势能和商业模式就能快速形成。

　　众所周知，网络上做高端生鲜的电商，最爱用“顺丰空运”或“顺丰包邮”来为品质背书。如果嘿客顺势而为，凭借顺丰航空的规模、网络、品牌三重优势，加上传统货运业务的支撑优势（逆向物流的成本优势和边际效应），先把“生鲜（空运）供应链”这个服务做强做大，那么当下无论跨境生鲜物流，还是国内特产爆品，嘿客都极有可能分得最大一杯羹。

　　嘿客的第一定位，应是以“航空直达”为核心势能，放大物流基因优势，专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商。这本是顺丰最应该选择的战略切入路径，可遗憾的是，当初王卫先生的判断出了问题，或者讲是他对顺丰商业的战略规划思路和操盘逻辑出了问题。按他的本意，应先投重资，铺一张庞大的O2O社区零售落地网络，然后有了充沛的现金流和成熟且稳定的业务量时，顺势倒逼运力升级，再去买飞机也不迟。可社区零售的前提是要打造品牌，而品牌的树立则需要快速建立核心竞争力，而当初顺丰最具优势的就是航空货运带来的良好口碑和服务优势。不放大这个基因优势，嘿客就没故事可讲，服务品牌和商业模式也永远无法立起来。

　　可比照的是，自2014年以来，东航、国航、南航的跨境生鲜货运（供应链）业务都做得风生水起。单东航而言，仅6月2日至27日，就会有7架东航包机（波音777）从西雅图直飞上海，预计将运送总量为1000吨的美国樱桃。目前，其产地直达业务已占整个货运业务总量的1/4，而且对其货运物流业务实现赢利的贡献率颇大。

　　毫不夸张地说，没快速放大这个具备良好基因的航空物流服务优势，而是勉为其难，一厢情愿地建设四不象的O2O门店，是嘿客最失败的战略决策。这个违反基本商业常识和战略逻辑的决策，从一开始就注定了嘿客必然惨败的命运。当初嘿客上上下下，都天真地认为嘿客（顺丰商业）就应该是O2O,就应该专注做零售，好像做供应链（物流）服务就不是商业似的。

　　现如今，顺丰把商业版块完全剥离，从上市策略或财务角度讲，冒似无可厚非，但在芝麻哥看来，又是一大战略败笔。完全剥离顺丰物流体系的顺丰商业，仅靠一张不成熟的社区门店网络和一个跛腿的顺丰优选电商平台，不但毫无商业生存价值，也是毫无“钱”途的。

　　嘿客复盘之大平台战略：双网合一，做最专业的平台级食品供应服务商

　　首先，芝麻哥是极不赞成嘿客什么都卖，嘿客也真没本事什么都能卖好。

　　可曾有一个阶段，嘿客上上下下，都被糊涂油蒙了心，差不多有大半年的时间，疯狂且不要命地进行品类扩张，最高峰时期 SKU竟然上万，而当时后台系统根本就不成熟，管理更是跟不上，其品类管理和商家管控，坏得一蹋糊涂。至今芝麻哥想起来都狠得牙痒痒，怎么能愚蠢到这种地步还不自知，甚至还洋洋自得当成绩炫耀？直白地讲，老大的决策有问题，可从互联网电商平台挖过来的一批中层主管就没有问题吗？什么样的平台，做什么样的SKU梳理，是中层高管的基本功力和任务，况且每天、每周、每月，都有血淋淋的经营数据，为什么还不管不顾一意孤行，难道一句“听老大的话”就能推卸一切责任么？什么话都不敢说、不会说或不想说，自作聪明地以“公司政治”手段站队以求自保，是毫无职业操守的表现。

　　当初芝麻哥一再强调要业务聚焦，单品突破，特别声明在生鲜领域大有可为。理由有三：

　　一是从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。

　　二是从竞争层面来讲，唯有生鲜食品能放大顺丰的航空优势、冷链优势，以及嘿客社区门店网络优势及顺丰优选积累的经验优势，这本是顺丰最应该放大和挖潜的竞争优势，也是嘿客单品突破的最佳市场切入点。

　　三是从资源层面分析，就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

　　另需要说明的是，顺丰员工缺乏商业基因是不争事实，从“送货的”转型为“卖货的”，至少是需要时间的。也就是说，从嘿客成立之初，就必须清醒地意识到，嘿客（顺丰商业）要扮好两个角色，做好两个生意：一是2B，做其他生鲜电商平台的冷链物流服务商和高端生鲜一级代理商；二是2C,做高端生鲜（时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮）的社区直销零售商。

　　要做好这两大生意，首先必须将顺丰优选和嘿客归入一盘棋来统筹规划。一个线上发力，一个线下互补，也本是顺理成章的互补和融合。早在2014年6月，芝麻哥就提出双网合一的战略建议，不可思议的是，这个不算高深但正确无比的建议竟然被拒绝。当时非要另起炉灶，独立做了一套嘿客系统，当然不出所料的烂，最后磨蹭了一年后才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以损失顺丰优选的整个建制和精英团队为代价。

　　如今，这个“双网合一”的大战略除了“双品牌”被执行外，其他的都执行得一塌糊涂。而“双品牌”战略又是思想妥协的产物，也是最不重要的一个环节。虽说“嘿客”这个名字是芝麻哥起的，但内心深处其实一点都不心疼，也觉得毫无必要非得再起一个名字， 线下门店也叫“顺丰优选”并无不妥，后来又改了一个叫“顺丰+”的新字号，想来想去，觉得除了无聊之外，毫无商业意义和品牌价值。

　　平台叫什么名字并不重要，关键是要B2B2C的双业务模式必须确立。先说2B业务。按芝麻哥的设想，“顺丰优选”的转型定位应是成为国内高端生鲜和大食品（不限于进口生鲜食品）的一站式批发采购和分销服务平台。也就是说，将来无论是平台电商，还是垂直电商（甚至包括微商），无论是传统生鲜连锁门店，还是线下综合超市，根本没必要个个都去原产地直采，或自建冷链物流配送，更不应该个个都把“包机”当成多了不起的事儿。

　　无论跨境生鲜（进口食品）物流，还是国内产地（地方特食）直采，顺丰都有足够的实力和资源搭建最具竞争力的服务平台。正如“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”一样，顺丰赚取供应链服务的钱，电商或传统零售商赚取营销和渠道的钱，岂不两全其美,皆大欢喜？

　　嘿客门店一端的业务，芝麻哥也建议以2B为主，提出的理由是嘿客的商业目标不是与社区传统便利店或夫妻店竞争（一是竞争不过，二是消灭不了），而是压缩/优化社区零售的供应链条，消灭部分三、四级批发商，特别是部分呈垄断性的品牌食品上，特别容易整合。

　　譬如当初和加多宝合作，嘿客完全有可能成为其最大的一级代理商。模式很简单，嘿客根本没必要坚持2C的坐商模式（其蹩脚的商业模式也根本无法吸引顾客上门消费），而是派门店业务员去扫街，每个门店辐射至少5个相邻社区，寻求承接区内所有饭店、酒店和夫妻店的酒水饮料（及其他品牌食品）批发和配送一条龙业务。也就是说，顺丰在“最后一公里”的服务渗透，是以点带面，完成一张超级分销服务网络的布局，而不是以零售店的模式，与周边的便利店直接展开竞争。

　　再讲2C业务。无论线上，还是线下，顺丰都应精选品类，聚焦用户，在时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮等有强礼品属性的品类方面多下功夫，做好商圈团购和社区直销服务。

　　以每年热销的特食为例，无论大闸蟹、粽子、月饼，还是车厘子、大樱桃、茶叶等，顺丰都掌控着这个行业最精准的数据链条，不但知道每年哪些品牌卖得好，什么地方销得好，而且整个行业的销售周期及平台竞争数据，都可以通过物流数据推算得一清二楚，在这些细分领域，顺丰完全可以凭借大数据优势（前瞻性营销和精准市场切入）和闭环供应链优势（保真保好），轻易争抢到10%以上的市场份额。

　　如果这一大平台战略被正确且有力地执行，那么利用嘿客这一商业服务平台，实现业务翻番式增长，快速完成近百亿规模收入，并最终“再造一个顺丰”就根本不在话下。需要特别指出的是，这个2B的商业大平台一旦建成，顺丰最擅长的2B金融业务才会有爆发式的增长，也必然水涨船高，具备更广阔的成长想象空间。现如今，顺丰在快递业务领域，通过销售“顺丰卡”来吸金，怎么看都是一个很没想象力的事情。

　　最后需要说明的是，顺丰要有效完成这个大平台布局，还需要提前打好两个基础：

　　一是供应链条的大手笔整合。芝麻哥曾强烈建议顺丰与联想深度战略合作。联想作为世界第一的PC供应商，具备绝对的跨洋航运逆向物流资源（运出船是满的，回来是空的），加上遍布全世界的销售网点和专业营销团队（业务拓展易，谈判能力强），如果再加上顺丰的国内物流优势和员工规模优势，完全有可能打造国内第一进口食品的分销平台。当然，也不排除再加上中信集团旗下的大昌行，三强合作。

　　二是和强势品牌合作，建立多行业的跨界联盟（服务平台）。譬如和小米、魅族、华为等公司建立逆向物流（保修快递+门店体验+会员积分互换）协作服务平台；和中粮、益海嘉里等建立粮油直供社区仓储网络；和加多宝、康师傅、农夫山泉等建立水饮直销（配送）网络。总之一句话，大佬结盟，则天下无敌。

　　然而最最遗憾的是，顺丰的谈判能力太差，结盟意识太弱，什么都想自己干，只愿封闭在自己的小天地，让自己人玩，结果呢，大家也都看到了。

　　嘿客复盘之大社区战略：极致物流，做最有竞争力的社区仓储物流中心

　　对于嘿客的社区开店模式和节奏，芝麻哥其实是很不认同的。

　　但芝麻哥正式进驻嘿客时，已是2014年的5月中旬，近两千多家店已基本完成装修，而当时的目标是年内完成4000家门店的布局。在当时商业模式不清晰、选址模型太粗糙的情况下，芝麻哥强势建议紧急叫停，把目标直接降至2000家。如果不是因为2000家已签约并开始装修，1000家我也觉得太多。幸运的是，这个建议他们采纳了，虽说因为决策迟了一天，又冒进签约了500多家，但与4000家的冒进指标相比，又算是不幸中的万幸。

　　后来门店又进行关并调整时，最后降至1800多家，这个决策我并未参与其中，但很有意见。按芝麻哥的建议，只是建议“放缓开店进度”，而不是一刀切地决策要开就猛开，要停就急停。换句话讲，就是店还是要开的，还是要继续试错，还是要勇于尝试不同的门店业态组合模型，譬如当初强烈建议和房地产商合作的社区微仓模式。

　　芝麻哥认为，嘿客要在社区落地生根，其核心业务不应该是传统的门店零售模式，而是应该最大程度放大顺丰的物流优势，最大程度解决最后一公里的配送成本过高和配送不方便问题。早在2014年7月，芝麻哥就积极提倡应大力发展智能柜，甚至热心得让他们怀疑我有别的动机。其实芝麻哥只是基于一个商业常识，那就是只有智能柜可以弥补嘿客的社区服务短板，形成一个真正有竞争力的网络平台和商业抓手。唯有将嘿客的店网，加上顺丰（及其他快递公司）的人网，再加上柜网，形成“三网合一”的社区网络，嘿客的商业模式才算成立。

　　芝麻哥热心过度且一厢情愿地帮他们早早制订了战略规划，希望动作快点，投入重点，决心大点，手段猛些，因为要快速占据市场主动权，就必须抢，抢先机，抢市场，抢客户，抢伙伴，抢第一。可遗憾的是，嘿客的人要不想不通，要不不敢说，一直拖到一年后的2015年6月，等王卫自己想明白了，才联合申通、韵达、中通、普洛斯，共同成立了“丰巢科技”。

　　今年的6月6日，在丰巢科技成立一周之际，丰巢宣布再获5亿增资。多吗？不多，按芝麻哥的建议和测算，应该再融50亿。顺丰内部的人，可能又觉得芝麻哥在说胡话了，或觉得根本不可能，因为在他们的理解范围内，顺丰那么大的体量，通过A股借壳上市才融了80多亿，凭什么丰巢科技就可以融50亿？

　　就如滴滴快的能完成25亿美元海量融资一样，在互联网+时代，没有什么不可能。当然，要融50亿只是理论上而言，事实上，如何把新融到的5个亿花好，已经很难为丰巢科技这个年轻的团队了。这篇文章讲的是嘿客的战略复盘，就是假设智能柜项目还归属嘿客。只是在做丰巢的战略规划中，芝麻哥情不自禁将嘿客代入。也就是说，丰巢的战略本应也是嘿客的战略定位，一是做物流领域的社区物流综合服务商，二是做零售领域的社区O2O综合服务平台。

　　对于嘿客的社区定位和服务功能，当初芝麻哥最具想象力的战略设想是打造前置性全新的社区微仓储体系，由（嘿客）店仓+（智能）柜仓+（大妈）家仓组合成一张社区全覆盖的服务网络。

　　其中，店仓不是指在现有的嘿客门店基础上改造升级，现有门店太小，改造空间太少，而且选址多不科学，迟早会被淘汰。芝麻哥说的店仓，算是嘿客店的2.0升级版吧，即一种超级社区物流服务中心。简单理解，就是把顺丰、申通、韵达、中通等城市区域点部，合并成一个超级社区物流分拣（服务）中心和订单池云处理中心。这样不但能极大降低合作股东的城市分拣成本和人力成本，同时提升配送效率和服务体验，更关键的是有冗余的空间改造成社区商业体验中心，其商业进化逻辑如下图所示：

　　智能柜仓，简单理解，就是把智能柜部分柜门改造成透明玻璃，这样部分格子柜就兼具自动售货机和（商品试用装或实体样品）的广告展示功能。甚至将来也有可能售卖药品、生鲜、饮料等。

　　家仓，则更有意思些，就是把微仓进一步前置到消费者家门口。按芝麻哥的设想，在条件成熟的社区，每个单元楼都可以精选一个大妈（大叔、大嫂也行）的家做临时仓储点和部分商品直销中心。这些大妈同时也是兼职的推销人员和服务人员。譬如年轻的单身姑娘从顺丰优选采购了一只进口波士顿龙虾，但不会做。没关系，可寄送到楼下大妈家，由大妈代劳加工（烹饪），这样下班回家后就可以直接美滋滋地享受一顿大餐了。

　　总的说来，虽然丰巢科技继承了嘿客的部分战略试探功能，但芝麻哥并不以为丰巢科技独立是一件好事。正如把顺丰商业完全剥离一样，正如顺丰航空、冷链、仓储依然各自为政一样，本是要下一盘统筹发力的大棋，却最后下得如此七零八落，本是相互依存，彼此借力，现如今却又回归保守。这样的改革结局，说走回头路都太过好听，事实上是在自废武功。

　　话说回来，顺丰目前的内部管理架构和团队素质能力也无法驾驭这样的大棋局。所以现在这样回归主业，专注物流，绝大部分人可能会松一口气，因为会省不少心。或许大家都觉得不折腾挺好，只是可惜了这十几亿的学费。

　　而在大创新、大整合、大洗牌的汪洋时代大潮汹涌下，寂寞且焦虑的王卫或只能扼腕叹息，纵是再雄厚的家底，纵是再优质的资源，纵是再利好的风口，就这样在不断自我矮化中，眼睁睁地看着一个有潜力成为更伟大的企业沦入平庸的宿命旋涡之中。