避免同质化 让购物中心变得更美好绝不只靠主力店

　　关于购物中心主力店的调整策略，本次截取主力店的功能调整方案和不同区域购物中心青睐哪类主力店两大部分，以问答形式结合深圳万象城、广州白云万达广场等多个案例呈现的方式进行详细解构。

　　一、主力店调整一般采取什么方案？

　　1、零售类主力店+品牌集合店+专卖店

　　现实中，购物中心和MALL的主力店通常是知名百货店、大型超市，而次主力店通常是知名餐饮店、影剧院、大型书店或游乐场所，主次力店也主导着购物中心和MALL的形象和档次，此外，诸多的小品牌店、专卖店和其他小业态店对购物中心和MALL起着业态补充和功能完善作用。

　　以注重零售类主力店+品牌集合店作用在业内知名的深圳万象城，采取了“零售类主力店+品牌集合店+专卖店”的门店组合形式获得一定成功。任何一个商业项目都有自带的个性、特点，从而吸引它特定的人群进行消费。而任何档次的品牌也都有其特定的消费需求，对其他的品牌也具有一定排他性。

　　因此，商业地产项目在进行零售类主力店+品牌集合店之间品牌组合的时候，首先要考虑清楚零售类主力店+品牌集合店之间品牌的关联性、共享性和互动性。其次，在品牌集合店选择中，更应向人性化、个性化商业模式发展。

　　2、品牌集合店+专卖店+配套

　　购物中心将会逐渐演变成“集合店+专卖店+配套”这样三足鼎立的格局。

　　集合店占比应在40%，但这个“40%”给购物中心带来的租金收益比之前同样面积的百货店带来的租金收益多了不止一两倍。

　　未来，SHOPPING MALL的合作对象将是“品牌集合店”。这类店铺可以有两种模式，一种是相同品牌的全线商品的集合，另一种是不同品牌的商品的集合形式。能多留客人，也就使成交机会更多。曾有一家多品牌公司计算过，客人在单品牌店铺逗留的时间不长，但在集合店里，客人停留的时间明显高出单品牌店3倍。他们还算过另一笔账，采用集合店模式能够使店内每平方米的租金压力、人员成本减少，估计比单品牌店下降15%，但是销售额却能增加很多。

　　2007年，北京西单大悦城开业时就引入了I.T、SEPHORA、疯果盒子等多品牌集合店。2013年9月28日，韩国衣恋集团在上海五角场万达广场店的多品牌集合店folder，首日开张销售额创纪录地超过90万元，这超越了衣恋集团所有新品牌的开张纪录。

　　对于购物中心来说，引进集合店的好处要远大于传统百货。集合店就相当于主题区，在某一品类放大了其选择性，并能形成多个亮点，这样既避免了和传统百货店业态重叠，同时又让品牌的丰富度变得更高。

　　通常由两三百个品牌构成的SHOPPING MALL，充分把集合店的概念引入后，就有可能形成两三百个集合店，单品牌的总数就有可能变成了两三千，呈现放大的趋势。

　　3、特色主力店组合：休闲体验+快时尚

　　大型购物中心需要主力店的支撑，但主力店进驻并不必然就会带来人流、就意味着巨大的利润。

　　以万达为例，它较为缺乏的是500-2000平方米的主力店，现在欧美国家大型购物中心经营品种有30多万种，而中国只有10多万种经营品种，缺乏有特色经营的主力店。

　　购物中心的同质化趋势愈来愈严重，在有条件的购物中心完全可尝试将餐饮或生活配套业态的特色店培养或打造成主力店，比如，选择数10家以餐饮店集群作为主力店的购物中心，从而避免以百货+大卖场为主力店的传统模式。

　　此外，也可以突出家庭娱乐业态与商务娱乐业态的主力店，比如，万达神采飞扬电玩每天可以吸引5000~8000人光顾，这对购物中心客流来说贡献巨大，完全堪比主力店。同样以万达为例，万达影城，神采飞扬电玩、大歌星KTV这3个娱乐的主力店，曾一度在万达内部号被称为万达“三剑客”，几乎每一个万达广场里都有它们的规划店面。

　　因此，真正的购物中心不仅仅是单一的“购物”中心，而应该是“餐饮中心”、“休闲娱乐中心”等能提供多重享受和消费的体验平台，以适应不同消费者的需要。

　　快时尚品牌这类中型租户的崛起，逐渐组成了购物中心中的‘主力店军团’，为物业持有方提供了替代百货或者大型商超的机会。这些品牌具备设计特色和价格平易的优势，能够吸引大量人气，其平均租金支付能力亦高于百货。

　　如郑州中原万达广场，在一层引入了ZARA、UNIQLO和H&M等快时尚品牌，均占据了较好的商业位置，租赁面积也分别达到了2061平方米、1627平方米和2000平方米，在整个商业体中已经充当了主力店角色。

　　二、不同区域购物中心青睐选择哪类主力店？

　　1、不同地域的主力店选择

　　选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素：

　　因此，在引进主力店前，首先必须要明确购物中心的定位主题，根据该定位确定需要什么类型和档次的主力店来支撑，是否需要组合几家主力店满足一站式消费，以及该主力店的客流是否能被其他店铺共享。

　　不同的主力店对物业设施都有着不同的软硬件要求，如荷载、高度、卸货、进深、面宽等。比如：建材超市要求荷载4吨，普通超市和书店为1吨，普通百货荷载为500公斤；物业层方面，生活超市层高5米、仓储超市一般为9米，电影院则会要求为10米。因此，只有先认真测评项目的定位和物业条件是否与选择的主力店匹配，以及进行技术对接，才能成功引进购物中心所需要的主力店。

　　2、选择主力店要平衡与其他租户的利益

　　要特别注意的是，在选择与引进主力店的过程中，如果利益过多倾向于主力店，项目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就丧失了，项目失败的风险也将大大提高，并且最终可能殃及主力店自身。而利益若过多倾向于购物中心运营商，对主力店的经营又不利，最终也会导致主力店经营艰难，从而伤及项目自身，培育期应选大卖场为核心 。

　　处于市场培育期或新兴商圈的购物中心，以一个10万平方米的购物中心为例，通常要选择2至4家主力店，主力店一般为大卖场、百货和与生活相配套的主力店(餐饮、娱乐业态)等。在购物中心培育期应选择集客能力强的大卖场作为核心主力店，尤其要重视餐饮、家庭娱乐业态的主力店。

　　以广州白云新区万达广场为例，其主力店共有8家，分别为万达百货、万达影城、沃尔玛、国美电器、大歌星KTV、大玩家超乐场、奇乐儿儿童乐园、大椰丰饭(万达把经营面积逾3000平方米以上的店称之为主力店)。

　　由于白云万达广场处于广州新区的一个新兴商圈，因此，其在选择主力店时非常重视对与生活配套和餐饮娱乐业态主力店的选择。而白云万达广场开业后，发现可以支持其成功的并不是万达百货等零售业态主力店，而是餐饮、娱乐业态的主力店。

　　因此，根据定位正确选择主力店，对项目客流的吸引、对项目的发展和项目安全性的保障均起到了有力的支撑。同时，借由主力店吸引来的人流量实现客流共享的中小型店铺，也可为购物中心提供较好的收益。通过对主力店的选择，大小商家组合成一个统一的具有强大聚客能力的整体，在内部形成良性竞争，让客流在购物中心内循环流动，最大限度地满足客户的消费欲望，从而带动整个购物中心的互惠共荣。

　　3、一二线城市购物中心青睐品牌集合店

　　一二线城市的购物中心经过数年运营后，已经逐渐步入商圈成熟期，与高速发展期不同的是，成熟期的购物中心对租期长、租金低的百货店整租模式开始排斥，更青睐租期较短、调整起来相对灵活的次主力店。

　　近年来，次主力店在购物中心中的地位越来越高，一方面是因为次主力店自身的迅速发展，另一方面也在于它们给运营商带来了实实在在的利益。次主力店在聚客能力、租金贡献、时尚度等方面的优势尤其突出。

　　例如位于王府井大街的北京APM，美国时尚品牌Forever21开业的火爆场景，让业界感到没有传统意义上的百货主力店依然可以吸引全城消费者。

　　由于受物业条件、经营面积、区位人流等的影响，加上停车和交通的要求，主力店的选址要求相对较高，一般物业很难满足主力店的要求。但次主力店的情况恰恰相反，其对物业的要求相对较低，只要有适合的位置和面积加上适当的人流即可。在经营能力上，次主力店各有特色，在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店更有优势。不完全依赖主力店的带动就可以获得盈利，其利润率一般也比主力店高。

　　在租金贡献方面，主力店租金低，租期长，而次主力店能给购物中心带来租金回报远高于主力店。按业内惯例，主力店占有购物中心70％的面积，却只能贡献30％的租金；而次主力店却刚好与之相反，占有购物中心30％的面积，却可贡献70％的租金。

　　因此，购物中心次主力店的经营能力大多已超过主力店。以北京为例，今年新开业的购物中心项目中，只有极少数项目引入了主力百货店，大多数购物中心均以面积小、品类较齐全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、优衣库等快时尚品牌店，苏宁、国美、顺电等3C卖场。

　　4、三四线城市要选择家庭生活类主力店

　　根据行业研究报告，截至2011年底，三线城市购物中心累计开业量达到544家。与一二线城市相比，我国三四线城市数量庞大，但商业发展程度较低，商业模式仍以传统商业为主，很多商业街多为历史沿革自发形成，缺少城市人文或系统科学的规划，商业形态比较初级、原始业态、业种杂乱零散，商业以传统超市、百货为主，消费群体对国际知名名牌不太重视，消费结构多以生活相关的支出占比较大。

　　目前，三四线城市人均GDP、固定资产投资规模增长迅速并大幅超过一线城市的增速。人均年末存款余额和人均可支配收入同比增速都在7％以上，居民收入大幅增长，人均消费支出同比增速均在10％以上。

　　基于三四线城市的商业环境及人口消费特点，购物中心在选择主力店时，应结合三四城市当地的消费特点，要特别重视优先选择生活配套主力店与家庭娱乐主力店的引进，通过最基本的生活业态如餐饮、美容SPA、儿童业态，家庭娱乐如院线等来引领城市的消费潮流。值得一提的是三四线城市核心商圈的百货主力店市场潜力巨大，购物中心在后期运营时再加强时尚业态的引进可逐年提升经营档次。

　　三、案例：主力店调整策略典型代表

　　自从2010年开始，购物中心纷纷开始了一阵购物中心主力店调整的计划：

　　部分购物中心的主力店调整

　　1.更换主力店——代表企业：朝阳大悦城、北京华熙乐茂

　　（1）朝阳大悦城与永旺分手

　　2012年3月，朝阳大悦城出乎意料地宣布与其主力百货店永旺Jusco(佳世客)“和平分手”，只保留其地下一层的超市部分。调整后的朝阳大悦城通过对目标客群的精准分析，精挑细选引入近200家商户，打造出JOY FASHION、JOY ZONE、JOY LIFE、JOY PARK四大亮点。

　　目前，朝阳大悦城内商户数量达到432家，商业可出租面积11.5万平米。这意味着2013年平均每家商户的年销售约为486万元，平均每平米租赁面积的年销售贡献超过1.8万元。

　　而朝阳大悦城与永旺Jusco分手其中最要的原因是主力店的定位于朝阳大悦城的定位不一致。主力店作为商场支柱，不仅对商场聚客能力、销售业绩有着重要影响，同时也事关商业氛围和其他租户的稳定性。

　　朝阳大悦城体量很大，足够‘双管齐下’，进行‘潮流+社区’的双重定位，因而使朝阳大悦城与永旺Jusco的“分手”。永旺Jusco撤出后，朝阳大悦城改走纯潮流路线来积攒更为年轻时尚的客源。

　　（2）北京华熙乐茂购物中心清退太平洋百货

　　北京华熙乐茂购物中心清退太平洋百货的主要原因在于此前定位于家庭消费，但在在清退太平洋百货后，未改变华熙乐茂靠其主力电影院为生的现实。

　　调整主力店会对‘商气’的聚拢产生很大影响，但在主力店与购物中心定位不一致时，必将面临“分手”的局面。

　　2、调整主力店模式——代表企业：北京APM、新中关村购物中心

　　与清退主力店相比较为柔和，却仍属大刀阔斧进行调整的，当属调整主力店模式。前有东方新天地打造“街道式卖场”的成功先例，后有新中关村连续不断的大小业态调整。主力店模式的调整也在考验经营者的决策能力。

　　（1）北京APM

　　在开业之初，北京APM将商场的目标客层定位于北京消费者，希望通过自身优势与王府井百货大楼一较高下。在经营一段时间后，王府井商圈的激烈竞争格局让东方新天地调整了经营思路。而后，北京APM进行定位调整，不仅对不少品牌做出替换，更进行了大规模的主力店改造。最终，独特的街道式卖场和走廊式餐饮抓住了人们的眼球，不仅与商圈内占据绝大多数的外来游客的购物偏好十分契合，也实现了地铁人流到商场客流的角色变换。

　　（2）北京新中关购物中心

　　但调整主力店模式也并非易事。新中关购物中心的主力店模式调整就经过七年的不断调整才成为中关村最受年轻时尚人群最喜欢聚会休闲购物场所之一。同时在购物中心盈利趋难的行业背景下，新中关已实现盈利。

　　新中关购物中心是2006年开业，调整了好几次，每年都有小调整，两到三年是一个大调整，2008年是第一次大规模调整。新中关定位一直是时尚年轻人群，2006年一层是相对高端的品牌，四层还是家居产品。2008年、2009年进行了大规模调整，在服装等零售区增加餐饮业态，引进年轻人喜欢的麻辣诱惑、汉拿山等休闲餐厅，成为最早在服装区引进餐饮业态的购物中心之一。

　　中关村商圈消费人群的定位，放弃了儿童业态，同时也放弃了以商务为主的餐饮、服装等品牌商户，选择了年轻人欢迎的时尚品牌。业态品牌以全面、精致消费为主，打造的主题性购物休闲场所。

　　调整主力店模式重在因地制宜，在不对品牌进行大范围调整的前提下，通过品牌的重新排列组合，实现主力店资源的优化配置。事实上，很多百货店每隔一段时间就要进行一次“改装”，有时候并不一定会引进很多新品牌，而是调整现有品牌的楼层和位置。这也可以看做是调整主力店模式的一种形式。

　　3、加入体验型特色店——代表企业：国瑞购物中心、凯德MALL·大峡谷

　　与上述二者相比，加入体验型特色店应该是最为温和的调整手段，也是商业企业中最常见的。围绕主力店风格调整品牌、明晰定位，从而达到购物中心升级的效果，是多数商业企业在发展过程中的必经之路。

　　（1）国瑞购物中心

　　作为崇外商圈的后起之秀，国瑞购物中心仍在调整加入特色次主力店。在确立了H&M、百老汇影城作为主力店，并与对面的新世界百货进行差异化营销后，餐饮配套成为国瑞购物中心的调整重点。2011年下半年以来，国瑞购物中心关闭或转移了三层的百货类店铺，试图将三层打造成高端餐饮区。

　　继引入松本楼、釜山料理等中高端餐饮后，目前风靡京城的港丽餐厅也将入驻国瑞购物中心三层。

　　（2）凯德MALL·大峡谷

　　凯德商用于2013年7月收购首地大峡谷购物中心后，引入了餐饮等体验型的特色店，加大了餐饮的菜系及品类——4层、5层大部分为餐饮品牌，同时汤城小厨、南京大排档、金鼎轩、童年小筑等人气连锁品牌也成为首次进入北京南城，同时，也调整了儿童业态，比如引入了早教和幼教机构爱乐国际早教中心、哈尼小孩子、奇趣谷7D互动体验馆、悠游堂、迪士尼英语等，2014年更名为凯德MALL·大峡谷出租率已由收购时的92.7%提升至目前的99.8%，租户数量也从原来的163个增加到目前的191个。

　　在转型或升级过程中，商场应尽量围绕主力门店配置其余的业态和品牌。事实上，调整配套商业几乎是每一家零售企业都经历过的事情。在调整配套商业过程中，错位经营、资源互补是企业最应注重的问题。