中国本土为什么出现不了Zara式的快时尚品牌

　　对于现代的服饰零售业，西班牙品牌Zara是个绝对的楷模。他们每个季节平均上市11000个款式，而其他贩量式品牌大多为2000到4000个款式。Zara客户每年平均进店次数为17次，而其他一般品牌为3到4次。Zara平均从开发到上市新品的时间为2到4周，H&M这一时间平均为3到5个月，而大多数中国本土品牌目前这一周期在6到9个月左右。丰富的产品选择，高速的商品周转，让Zara成为中国本土服饰品牌竞争模仿的对象。

　　不过，诸多号称在做快时尚的中国品牌，似乎并没有掌握Zara之所以可以成就快时尚的根本原因。以至于中国有一批有名分却没有事实的“快时尚”品牌。事实上，Zara之所以快，在于其有着扁平的组织架构、大而全的直营零售业态以及高科技支撑的自有供应链体系。

　　绝大多数零售店铺的店长，如果需要向公司总部反馈任何问题，或者汇报任何工作，通常需要通过其主管——区域经理(区长)，再由区长汇报零售(销售)经理，再由经理汇报品牌或者业务总监。对于零售业来说，店长其实是最重要的岗位之一。但是大多数企业却将他们设为最低的级别。店长的权限也基本仅局限于卖货;管好店铺员工;维护好陈列;店铺不出差错即可。

　　而Zara大部分的单店年销售额达上亿元。管理这样店铺的规模，需要店长拥有相当于一家中小企业总经理的素质：除了日常一般店铺所必须做的工作，比如卖货;仓库、人员与现金管理，他们与普通店长最大的区别在于他们的货品管理权。这一权限包括了订货、补货及货品陈列等方面。这样，这些一线工作人员就可以根据现实的销售状况及时向公司发出补货指令。而在其他品牌公司，这些工作基本由公司总部的商品部完成，而这个流程设计的缺陷在于这些坐在办公室的人员只能坐等系统数据反应再做判断，效率明显低了许多。Zara的店长，每1-2周会和西班牙总部开次会，商讨新品设计、销售反馈、补货需求等，而一般品牌店长很难有这样的机会和公司相关部门直接沟通问题。这使得Zara店铺在一线的问题可以在最快的时间内反馈到公司高层。毫无疑问，这一切也说明Zara店长非同寻常的优秀：他们必须至少本科毕业，懂英文，出色的执行力，吃苦耐劳，在那里加班到凌晨是家常便饭。当然匹配给他们的待遇也是业界一流的。在一线城市，品牌店的店长一般拿到的月收入为5000到6000元;Zara店长则是万元以上。

　　暂且不论中国本土品牌是否可以赋予店长同样的权利与责任。事实上，Zara之所以可以设立这样的组织架构，与其零售模式密切相关。Zara基本上店铺以1000到2000平米为主，而且尽可能选址于商业中心地段。而中国绝大多数的线下服装品牌，零售业态以百货商场为主。虽然百货商场目前遭到前所未有的挑战，但是至今它依然是中国零售业的主要形态。对于讲究每平方米业绩的商场而言，他们给品牌公司提供的面积是极其有限的。而对于这类中小面积店铺，Zara的店长模式就很难推广。在商场销售的品牌单店业绩一年多数不过数百万元，不可能产生像Zara那样上亿规模的效益，也就不可能允许品牌公司高薪聘用高级店长。而中国服装品牌以加盟商为主、直营店为辅的模式，则加长了整个信息决策流程的长度，也决定了Zara的组织架构不可能适应中国品牌。

　　Zara的另一优势则是其出色的供应链体系。Zara的创始人很早就决定要做快时尚，所以在供应链体系及相关信息技术投入方面不惜血本。他们拥有自己的工厂，全球超过60%的产品由自有工厂供货。这些工厂且都在总部附近。同时，它在欧洲还与一些作坊式家族工厂合作。这些小工厂为其做小订单测试提供了相当的便利与灵活性。通常，Zara会先将新款放在一些店铺测试销售反馈。这些订单数量不大，所以正好由小型工厂完成。随后，在订单测试成功后，他们会立刻补单加大订量，并由自己工厂或者合作工厂完成。而中国大多数本土企业并没有自己的工厂，而是外包生产。即使有了自己的工厂，在供应链系统建设上，也远不如Zara专业。Zara为了不断优化自己的订货与补货流程，准确预测销售，优化库存管理，会与MIT (Massachusetts Institute of Technology，麻省理工学院)之类的国际一流院校合作，探索适合自己的优化库存管理模式。而这又是中国企业的软肋之处。虽然中国不乏高等学府，但是许多学科的研究与企业现实需求脱离。而中国企业也不相信学院派的教授们可以为自己的企业带来更佳效益，但他们又不具备自我梳理体系的能力，这也是中国本土服装品牌难以复制Zara的快时尚原因。

　　总之，Zara的案例只是说明，许多时候我们的国产品牌可能只是在东施效颦。他们知其然，却不知其所以然。这样的模仿，可能最终只是在浪费时间与精力。当然，这并非说，中国本土企业出不了快时尚模式，而是他们必须探索出一条适合自己品牌定位与商业模式的道路。事实上，有个别中国本土品牌已经在探索自己的快时尚道路。比如淘品牌出身的韩都衣舍，打破传统组织架构中设计部、生产部与销售部各自为阵的局面，通过设立3人小组部门——“设计师、生产跟单、市场推广”，将他们原本各自为阵的状态，整合为一个部门。通过整合的小团队，加速产品开发及上市周期。拉夏贝尔公司则依靠店铺“合伙人制”，将传统的店铺员工只负责销售，靠工资加销售提成获利，转换为店铺需要控制经营成本及盈利能力。作为回报，店铺员工可以与股东一样，分享店铺的利润。这其实是鼓励了每个店铺成员都将店铺当作自己的公司，而非以打工心态做工作。这一激励体制大大提升了公司运营效率，从而也让“快”成为可能。