森马董事长邱光和5年后800亿的“小”目标能做到吗?

　　12月18日森马集团在温州人民大会堂举行以“和你正当红”为主题的20周年庆典，共有1400余人参加了此次活动。在庆典现场，森马董事长邱光和回顾了森马20年发展历程，并提出了到2021年，终端销售要达到800亿的战略目标。

　　如上信息已成为媒体追逐的热点，森马自上市以来在经营上一直稳打稳扎，不像美邦服饰自上市之后就开始迷失方向，2个同样来自温州的休闲品牌企业目前一个总部在温州，一个在上海，而森马凭借巴拉巴拉品牌在中国零售市场上风生水起，美邦服饰虽然头顶中国本土第一休闲品牌上市，但在多品牌经营和互联网创新过渡，两个不同品牌在当下有不同境遇，美邦服饰依然在谋求扭亏为盈，森马服饰雄心勃勃谋求小目标800亿；

　　对于森马邱光和先生提出2021年达到800亿零售目标，基于2015年零售目标达到215亿的基础上，简单推算一下，2016年的森马零售目标必须达到接近270亿，每年增幅不能低于25%，到2021年达到800亿是有可能的，但依照目前森马的业务布局和商业模式800亿小目标5年之后达到是有难度的，可以理解为这是森马邱光和先生的奋斗口号，有点类似美邦服饰周成建先生在2010年也提出口号在2020年实现“千亿零售，百亿利润，百亿纳税”，周董事长比邱董事长站的更高，看的更远，不仅仅只提零售，还有利润和纳税，做企业不仅仅只提小目标，还需要忧国忧民了（要有利润和纳税了）；

　　前几天与和君资本的几位朋友在办公室闲聊还谈起中国本土的千亿级企业会花落谁家？话音未落，森马邱光和先生就提出小目标800亿，其实邱先生内心更想提出1000亿目标，但顾忌树大招风把小目标降低了200亿，无论提800亿还是1000亿？企业家有梦想，理当值得我们去欢呼！但有时梦想真的需要和现实接轨，特别是零售品牌企业更需和门店业绩进行无缝对接，不然口号有了，若干年过去企业不是越做越大，反而陷入自我编织的陷阱之中不能自拔，陷阱和馅饼真的就是一步之遥？！美邦昨天登高之后的辉煌和豪言壮语，和今日森马的得意洋洋何其相似？

　　对于每年零售增幅25%，森马真的能做到吗？从零售角度而言，不是一般的难度！森马目前的主营业务以森马服饰、巴拉巴拉、电商为主导，类似投资和新品牌更多的是在投入期，在未来5年内很难有贡献，不拉后腿已经是非常理想的经营水平；在当下看起来就是森马电商经营能力突飞猛进，但鉴于电商平台的理性消费开始，电商收益部分再高歌猛进5年真的不是那么容易，即使高歌猛进的森马电商平台想独自支撑800亿小目标那真的是N年神吹的那样电商灭了店商了；而实体端部分森马、巴拉巴拉2大品牌，依然是成人装超越童装部分；

　　近期森马实体端的渠道模式虽然被美曰：类直营模式，也就是所谓的森马原直营模式统统不行了，被总代理模式完全取代了，换个名称类直营模式而已，渠道的掌控权不属于森马，这算直营吗？这和美邦直营零售渠道占50%以上去比还真的没法比？终端零售门店管理比的是真功夫，不是比花拳绣腿，不是比小目标口号？比的是客单价、客单件、成交率、库存率、库存周转天数、坪效、同比、可比等等，从各类数据当中去结合人、货、场做好店铺每天管控，是一个复杂的门店零售管控体系，如果只是提供产品（商品），而对提供产品之后的过程完全不参与，充其量只能算是品牌商不是零售商零售品牌，可见森马的类直营有些投机取巧之嫌疑；

　　订货50%，另外50%怎么处理？配货制？铺货制？森马上市之后的保守经营，轻资产模式比较被投资者喜好，几十亿现金放银行、投资理财确实也是不错选择，真金白银自己投资经营渠道还不如参与造房子买商业门面，再租给总代理商，这确实比直营经营轻松；回过头继续说到总代理商订货50%解决基本款问题，春夏秋冬四季对于森马的供应商产能能够得到保障；但另外50%的快反，我就担心款多量少的总代理能反映过来吗？总部调控的快反各自独立的总代理渠道能买账吗？即使买账铺货之后的库存压力对品牌商总部压力进一步加剧；

　　在当下市场困境，拉开本土服饰类上市公司的数据扒拉扒拉一下，不免可以发现门店坪效普遍不高，国内品牌门店坪效比不过国外品牌，加盟店铺比不过直营店铺；可比店铺比较相差更大，去年同期存在的店铺拉出今年的数据来看可比店铺数据超出10%几乎没有，而森马每年25%的增幅能实现吗？可比店铺的内涵式提升达不到25%就是现实，那新店开发能实现25%吗？截止目前为止，本土上市服饰公司总的门店数是在下降，无论是直营还是加盟，未来全渠道的模式注定之前的跑马圈地、遍地开花的开店模式是有缺陷的，开新店也需要做好规划、定位，优生优育走店铺精品路线，真正让门店成为品牌、产品、消费者、场景模式互动的购买体验平台；

　　对于森马邱光和先生的“小”目标800亿是期待的，期待国内有更多的企业走向千亿级，但目标一定可以接地气，而不仅仅只是口号。