与麦当劳肯德基对着干 “千年小三”德克士能否重返一线？

　　城里的人想冲出去，城外的人想冲进来。

　　面对一线城市的惨烈竞争，很多餐饮品牌内心SOS：城市套路深，我要回农村。

　　当年不敌麦肯、退守二三线的德克士却重启一线战略：农村根已深，我要回广深。

　　2013年，以上海首家舒食快餐店开业为契机，德克士正式发出重回一线市场的信号。如今4年过去了，它交出一份怎样的答卷？

　　“千年小三”翻身当老二的梦能实现吗？

　　一张图，看懂德克士和一线市场的“相爱相杀史”

　　4月11日，“鲜萃柠檬饮新品品尝会”现场，德克士事业本部总经理邵信谋对媒体公布了这4年进军一线市场的“成绩单”：

　　截至目前，德克士在上海经历“三出四进”之后，已经开设门店超过50家，在北上广深超一线城市开设门店总和超过100家。

　　尽管在接受媒体采访时邵信谋神态轻松，但“三出四进”背后，却是一部德克士曾经“遍体鳞伤”的征战史。

　　1987年，肯德基在北京前门开出在华首家餐厅；

　　1990年，麦当劳在深圳东门开出在华首家餐厅；

　　1994年，德克士前身——“德客士”在成都开设第1家餐厅。

　　作为后来者，德克士和每一个行业的“第二梯队”一样，面临着危险的路径选择，是随巨人起舞亦步亦趋，还是避开锋芒迂回作战？

　　德克士曾付出惨重的代价进行探索。

　　1996年，顶新集团收购了“德客士”，并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统，同时还重新建立了CIS系统，将“德客士”改名为“德克士”。

　　一开始，德克士的战略是在正面战场进行强攻，模仿当时西式快餐两巨头最擅长的方式，在一线城市迅速布点，与麦肯一争高下。

　　可是，到1999年，德克士直接亏损了4997万美元，仅剩下2万多美元，从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。

　　无奈之下，德克士决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战二三线城市发展。选择了在不少人看来是次优路径的退守战略。

　　2013年，距离1997年进入一线城市15年后，德克士再次发出“回到一线”的信号。至今4年了，它在北上广深一线城市开出了100多家门店。

　　虽然与麦肯在一线城市的门店数不是同一量级，但对德克士而言，这一数字弥足珍贵。

　　德克士靠这5张牌能否弯道超车？

　　这几年，三四线城市蕴含巨大商机，麦当劳和肯德基也开始向三线甚至四线城市下潜。

　　作为一家曾从一线城市败退的连锁快餐品牌，德克士为何不继续挖掘二三四城市的商机，却要在租金、人力等各项成本都猛涨的今天谋求重回一线？

　　用二三线市场做规模和影响力，用一线市场拉升品牌高度，实现质的飞跃与提升，对于以加盟店为主的德克士而言，这也许是其重返一线城市的出发点，而在二三线城市停滞不前，等到麦肯杀入贴身肉搏，似乎也并非明智之举。

　　在2014年，关于德克士重回一线面对的问题，媒体就曾总结过：1、产品创新、差异化优势不明显；2、品牌、产品的宣传力度不够。3、加盟模式下，服务质量把控难。

　　三年过去了，这些问题还是问题么？不妨跟着内参君来梳理下。

　　战略定位区隔

　　再次重回一线市场之后，德克士主打“东方舒食文化”快餐概念。

　　德克士为舒食快餐店设计了全新商标，秉承一贯的与麦当劳、肯德基有所区隔和差异化的营销策略，把快餐店定位为介于快餐与休闲餐饮之间，餐厅设计更贴近于自然，还推出了更符合东方口味的特色米饭、米汉堡产品。

　　与麦肯明快鲜活追求翻台率相比，德克士舒食店力争让消费者感觉到与传统西式快餐店的不同，从而在餐厅待得更久一点。

　　选址布局求同存异

　　2015年，德克士提出要在全国新开200家门店，其中上海、北京与广州是重点市场。

　　在一线城市盈利能力最强的热点地区，麦、肯基本上在交通枢纽和成熟商业体完成了“蜂巢式”布局，有麦当劳的地方，就有肯德基，从而挤出大量竞争者。

　　而德克士重返一线市场布局重心，也放在了高铁站、客运站和机场这类被戏称为“铁公鸡”的交通枢纽型口岸。

　　以上海为例，浦东机场、虹桥机场、高铁站、国家会展中心都开了门店，有些还是和兄弟品牌康师傅私房牛肉面“捆绑式”出现。与麦肯不同的是，目前，商业体还没有被列为选址重点。

　　内参君注意到，德克士上海国家会展中心店位于1F餐饮区入口位置，隔壁就是星巴克咖啡，这在某种程度上证明了品牌的含金量，每拿下一个品牌高地，在消费者心智中占有率就越高。

　　而社区餐厅作为传统强项，也将是它未来的竞争重点。

　　主打产品差异

　　2016年以来，德克士提出“产品为王”的品牌理念，围绕消费者的需求而变化。据邵信谋介绍，目前德克士的主打产品集中聚焦在脆皮炸鸡、菠萝鸡腿堡、鸡肉米饭和柠檬饮等几款。

　　快餐品牌越来越青睐打“健康牌”，2016年年中麦当劳推“麦麦全席”主打田野仙踪、豆蔻青汁“绿色范儿”，肯德基最近则把北海道冰淇淋之神引入内地门店强调品质，而德克士最终明确了“炸鸡+柠檬饮”的主打，跟竞品“汉堡＋可乐”形成区隔。

　　在2016年最后3个月销售1000万杯的“鲜萃柠檬饮”，派驻食安人员进驻台湾屏东柠檬产区，从前期种植到榨汁运输内地实现全程监控，强化了“从原产地到餐桌”的健康概念，而4月11日推出两款新品柠檬饮，则继续加码健康饮品阵营。

　　东西经营思想差异

　　从2016年至今，关于麦当劳、肯德基中国寻找“接盘”的消息屡见报道。最终肯德基引入了春华资本和蚂蚁金服，百胜中国独立分拆后2016年11月在美国纽交所上市。而麦当劳中国则以20.8亿美元的价格，把中国内地和香港地区的业务“卖给”中信集团和凯雷资本。

　　而对于德克士和顶新集团来说，引入资本并非是他们目前青睐的选择。据邵信谋介绍，先后有在全球机场经营门店的机构和跨国集团抛来合作橄榄枝，但德克士均选择了拒绝，并且将战略从追求门店数量增长，转向追求单店利润的增长，更稳健的进行拓展。

　　德克士内部曾有一副著名对联。上联“量少利多不是利”，下联“量多利少利更多”，横批则是“有量是福”。这背后，也许就包含了东西方经营思想的差异化。

　　内部合伙人计划

　　据了解，麦当劳中国门店中有约35%为特许经营门店。而在百胜中国纽交所上市发布会现场，CEO潘伟奇曾表示：百胜中国旗下90%的餐厅仍将采取直营模式。而德克士2300多家门店中，有90%左右为加盟店。

　　对加盟店的管理，德克士设立了21个分公司65个事业部，每个事业部分管区域内的50家门店。2013年，德克士引入第三方检测机构，以更高标准监督门店的产品和服务，2014年开始，进入加盟“3.0”的德克士向员工开放加盟权。

　　对于年资满一年以上的店长，准备10万的加盟资金即可参与加盟。从运营良好的直营店中分享红利。邵信谋介绍，合伙人店长收入实现了翻几番，优秀店长还有机会参与到更多门店中。

　　手记：重回一线了吗？

　　关于德克士的差异化战略，还有很多细节上的优化和迭代之处。

　　比如，在食材采购方面，不追求低成本，而是维持在一定的百分比内，因为这是产品的定价核心，假如成本过低，单看某一项单品的利润可能增长了，但整体品项数的销量肯定就下来了。

　　比如开拓新店和推新品时，总部承担前期压力，把政策支持下放门店，最终在终端发力；

　　比如加盟店培训时会专门找城市租场地，把餐厅所有设备拉过去，用场景化培训＋现场主义教加盟商；

　　比如德克士集享卡积分实现了在全国门店的打通，同时在全家便利店、康师傅私房牛肉面等兄弟品牌间互通；

　　比如每年12月到1月底是德克士的集中巡回期，总部团队跑遍全国门店，现场解决问题。很多时候董事长和执行长会带队。

　　……

　　但面对日渐饱和的一线快餐市场，德克士重返一线之路能否真正突围？我们拭目以待。