便利店狂想曲 7-11王坤告诉你城市与乡村哪个更有机会？

　　日前，京东集团创始人刘强东宣布，百万京东便利店计划正式出炉。京东将于未来5年在全国开设超过100万家京东便利店，其中多数会开设在电商覆盖不到的农村地区，抢占农村市场。消息一出立刻引来零售行业朋友围观。京东的计划能否行得通？城市连锁便利店对此又怎么看？城市PK农村哪个更有机会？

　　亿邦动力网邀请重庆地区7-11掌舵人、新玖商业发展有限公司董事总经理王坤，向大家分享他的零售心经，一起来探讨城市与农村市场的那些事儿。

　　王坤：去年以来是便利店渐入佳境，也是便利店处于投资风口的时候；就像若干年前在中国的KA卖场，持续了二十多年的销售投资的高峰，那么这一次便利店的春天是的的确确地来了。

　　各位，我们首先对比一下城市的便利店和乡村的这个小卖部的一个区别。这里我要澄清一下，在我们这个专业便利店运营团队的眼中，目前乡村还谈不上使用便利店这个概念。

　　首先我们要先了解下什么是便利店：便利店是满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买。

　　首先我们看一下中国便利店市场的格局，第一梯队的日式便利店：7-11深耕北京市场，全家和罗森占有上海市场半壁江山；内资便利店：南有宜美家，西有红旗，北有唐久，东有好的，快客。应该说目前整个中国的便利店市场，并没有形成一个寡头垄断的局面。如果大家真的要把这个城市的夫妻老婆店，还有我们两桶油战略的这个算进便利店的话，那其实中国的便利店数量还是很可观的，应该说已经达到了百万级别。

　　那么我们来看一下现代便利店，它首先要有低温冷链里面的商品，比如说大家平时喝的酸奶、低温乳制品，还有中央厨房生产出来的日配商品（盒饭、便当、寿司，面包，甜品还有我们的早餐、午餐和晚餐）这样的一系列的日配商品，在现代便利店的这个产品结构里边，占据了半壁以上的江山。

　　我们再看一下传统便利店，一般传统的便利店通常是只有常温商品，它包括饮料、烟酒、休闲食品、非食品（也就是我们生活当中用的日化，生活小商品等），还有民生用品（调味料，油，米，奶）等等。那么这样一些商品的话，在农村小卖部里基本上是有的。也就是说所谓乡村便利店基本上都是贩售这类的商品，主要是满足顾客的基本生活所需。而且从总体来看的话，这些产品的品质不高，SKU的数量偏少单店产出也不高。

　　随前现在中国的农村城市化进程，越来越多的乡村居民开始聚集而居，改变了以前分院落散居的一个局面，在这样的一个情况下，乡村小卖部从1.0升级到所谓便利店2.0版本，创造了一点条件。

　　所以从现代城市便利店和传统农村便利店它的消费客群、购买力水平，以及需求和所处的地理位置，每天的来客数、客单价，以及构成的平均每日的日销以及平效来说，城市便利店和农村便利店存在巨大的差异。那么从这个业态的这个城市来看，内外资的连锁便利店品牌主要分布在大大小小的城市当中，而农村的话基本上没有连锁品牌存在。那么由于没有存在这个连锁品牌的这样一个便利店体系，就导致了它的运营管理水平、促销水平、服务水平，那么跟城市便利店差异巨大。

　　农村的传统的小卖部是以村落里面的这个居民，他们的夫妻老婆或者父父子子这样来开的一些，与线下的乡里乡亲有密切的一个连接纽带的，作为一个基础的这么一个便利店。所以说我认为它虽然原始而朴素，但是恰恰让它周围的顾客群产生了很强的黏性和连接。因为他们了解消费者，消费者也熟悉他们。

　　那么我们回过头来再看一下，现在这个各种房产企业，风投，甚至是KA卖场，还有其他的一些社会力量、资本，纷纷涌入越来越热的便利店行业。那么但是我们仔细分析一下的话，实际上真正了解熟悉便利店这个行业的人不多。那我们可以提一个观念或者标准来衡量一下。所谓的这个现代便利店，首先它应该是解决居民早中晚三餐便利消费的，首先是带着餐食和鲜食的这么一个功能，其次是带着一个高频快速消费品的这么一个功能，那么第三个它有一个微型社区服务的功能。这三位一体才构成现代化的一个便利店。大家可以用这个标准去衡量一下现在中国零零总总的贴上了这个便利店标签的这些业态。

　　标准的现代化的便利店的发展，一定是伴随着城市化的进程，其次的话还伴随着居民消费水平和消费观念的优化和提高，也伴随着一个国家制造能力和供应链管理能力的提高。这个7-11发展90多年了，很多人学它的这个装修，学它的这个货架，甚至学它做一些盒饭便当，但实际上7-11真正卓越和差别化的地方在于它的供应链管理能力和效率。

　　也就是说这个我们传统的KA卖场，就像我们这个沪深两市的股票池一样，那么你必须商品种类大而全，那么你就要把沪深两市里边的几千支股票SKU全部装满。那么反过来便利店是什么？依此类推的话，便利店它更像是，首先它是一个股票基金，讲究精选。第二个，除了沪深两市这里面几千支的这个股票池子以外，他还要自己创造金融衍生工具，然后有创新有差别化，这样的话才形成一个便利店体系。所以它的商品组成和系统运行管理理念，跟传统的KA卖场完全不同。

　　那中国的便利店的机遇在于，首先居民的这个消费收入水平不断提高，第二，由于人口红利的这个优势正在衰减，那么对便利店反而是机会。为什么这样说？当我们年轻的一代，由少年变成青年，然后变成中年，最终变成老年时，在便利店销售就成为我们的习惯而根深蒂固了。当这个时候便利店的黄金时期就来了，也就是便利店这个行业的最繁荣兴盛时，它是反人口红利而行的；中国的便处店也最终会像日本一样，形成一个各个年龄阶层普遍使用，高频使用便利店的态势。

　　在中国的快速品行业里形成了厂家、总代、一级代理、二级代理这样一种产品分销体系。这样一方面降低了效率，另一方面增加了中间环节，导致消费者的成本提高。我认为现在一些企业提出的这个百万便利店计划，我觉得要受到冲击的并不是城市现代便利店，受到冲击最大的是中国的传统的供应商，是供应链体系。

　　但是这个百万计划也好，十万计划也好，实际上它逻辑就是更低成本进货，供给这些乡村便利店。用一连串的高大上词汇来形容，就是优化供应链、提高效率、减少中间环节；但我可以告诉大家，用我们行业俗语就是“串货”到农村去。

　　因为如果真的是达到百万级别的这个乡村便利店，那么即使是只有五十万家在农村，那就意味着按我们现有的农村人口来算的话，那么就有1500多人就会有一家便利店。这个密度的话超过了便利店最发达的日本，也超过了我们国家的台湾，因为上述两个区域便利店异常发达，大概也就是2000到2500人之间一个便利店。所以说这个百万便利店的计划，不管从人口密度分布，还是从中国的国情购买力、购买习惯来说，我们觉得达到百万级别的确是一个非常大的跃进。

　　便利店的发展成熟力度和密度，市场容量一定是跟人口的相对聚集，人流量消费习惯，一个国家的GDP、GNP的这个发展水平是密切相关的，而不可以脱离于，如果脱离现有实际情况和国情一蹴而成，这个是不可能的。

　　那么我们想这样的一个百万店的计划的话，可能更多的是采取翻牌、加盟等，一些系松散的管理体系。这个管理体系可能存在于几个方面，第一个，如果我是一个线上企业，那么我的这个线上流量增长遇到一个瓶颈，那么我可能需要在线下去突破更多的这个流量，增加黏性。第二个，我有供应链了，那么我可以把这个货铺向更广阔的中国农村。第三个，在翻牌或者加盟的过程当中，我可以让进货成本得到优化，让农村的消费者得到一定的福利，同时可能也符合政府的一些政策，优惠政策的对应区间。同样的话，在便利店越来越成为风口的这个节骨眼上，这样的一个概念无疑会引起资本市场的一种兴奋。

　　在中国这样大的企业，不管是线上线下的，我就不点名了，大家搜一下会有很多。那么这些企业的确成功地在中国的局部，或者全中国的范围内，成功地把相当多的SKU都整合进了他们的供应链。但是大家想过一个问题没有，便利店它也取决于四个最根本的支柱，第一个是你的商品的品质怎么样，性价比怎么样，第二个是运营管理水平，第三个是你的开发选址的水平，第四个是把这三个水平串起来的一个信息化系统的一个能力。那么这四个基本点就构成了现代便利店体系的一个支柱和基石。

　　对比一下，不管一万家、两万家，还是十万家、百万家的这样一些体系和规划，大家反思一下，作为现代零售行业、现代便利店，我上述的四个基本基石，是否已经非常扎实，是否已经准备好了。如果我的这个运营管理能力本来就非常弱，那么在大规模扩张、翻牌加盟的前提下，是不是就像一杯五粮液或者一杯茅台，我们把它倒到滚滚的长江里面。那么大家是不是根本就品尝不到一点点的酒味了呢？

　　我们认为零售行业的竞争，归根结底是以上四个基本能力的竞争，也是管理效率的竞争。打个比方说 一家便利店的企业，他的中央厨房没能对上游食材，对生产工艺流程更深入的研究；店铺没有对有损耗的商品订货，销售更加深入的操作，那么这样一个便利店的能力是很薄弱的销售一定不会好到那里去；这样的企业你凭什么说你要去做现代便利店，而且要做很多很多家。我刚才说的这些能力，供应链上的能力，特别是日配商品这些能力，它不是一个财务门槛，不是说我多么有钱可以自己投资设立中央厨房；而是一个技术门槛，管理门槛。

　　这个门槛和护城河，是7-11区隔于其他的靠传统的销售饮料、休闲食品和烟酒为主的这个便利店。这个不是说风投的钱就可以一朝一夕解决的。

　　虽然我们这个行业现在很热，我们身在其中也深感荣幸，但是冷静地反思一下，实际上真正懂得便利店的人不多。那么真正具备扎实的现代便利店能力的人和企业也是屈指可数。

　　我们现关注这个行业，是不是因为受到电商的关注，或者说是不是受到资本的关注我们才关注？首先应该自己应该反思一下，我们作为一个传统零售行业，是否站在消费者的立场上，把产品的品质、服务，甚至供应链的效率、信息化系统已经做好或者运用好了。如果这些基本功都没做好，那么我想问一下，你凭什么说你拿了风投的钱，你就可以扶摇直上三千里？我想你一定会跌下来的。

　　互动提问：现在便利店成为新风口，作为一个线下主要入口，互联网平台靠供货就可以收编？

　　王坤：如果只是靠供货就可以收编的话，那么我们的理解就是说你今天便宜他就跟着你走，明天来了个更便宜的，他就跟着别人走了。那这样的话，你的这个加盟店的这个数量波动会非常得大，因为你没有提供管理、提供服务，你只是一个卖货的，或者可以这样说你是做了一个农村小卖部的团购。但是这样的团购，农村小卖部今天可以去美团，明天也可以去饿了么，对吧？这样的一个体系是没有黏性的。所以我们认为，授人以鱼不如授人以渔。

　　互动提问：乡村便利店和城市连锁便利店相比，优势在哪里？

　　王坤：所谓这个优势的话，第一个由于是我们的农村居民自己开店，那么可能他的利润都体现在他自己工资里面了；你用现在会计角度来看的话，他的运营成本很低，可能也没有什么房租，可能是自己的物业。对于便利店的刚性成本房租人工，他就克服了。但是他这样的结果也带来运营管理水平低下，来客数很低，商品的客单价也提不起来。所以说这个你要说这个优势，有些时候反过来看可能也是一个缺点。

　　我认为最大的优势就是说，他在一个村落长期经营，那么跟周围的居民本来就是乡里乡亲，他们的情感上的连接很强，大家也信任，情感上有一个亲近感。每家每户的需求，小卖部的店主他了解比较深刻。也就是说在一个有限的商圈内，他对用户的深度了解和画像是非常深入的，这个是城市便利店通过商业智能系统，也很难达到这个深度的，因为这个农村小卖部可能连每家每户什么时候缺米、缺面、缺油，哪家哪户谁喜欢什么东西，他都非常清楚。而现代的城市便利店，来客数太高，只能通过信息化系统来分析，不可能做到这么精准和深入。

　　互动提问：小店如何做大品（客单价高的商品）？您可否给支个招呢？

　　王坤：一般来说低单价商品是高频销售，高客单价的商品，一般是低频的商品。所以说如果你的店很小，是不可能在店里面大量陈列低频的高单价的商品。这个时候你应该深入发掘周围的商圈，特别是复购率高的顾客，掌握他们的需求。对于高客单价的商品可以采取预定制，也可以线上预定、微商预定，或者电话预定等等都可以。因为高客单价低频的商品，它不一定是即时性的消费，我现在买我现在就需要，你可以前日订货次日他到店来取。这样的模式我觉得都是可以的，关键是结合消费者需求。

　　如果是开在一些中高端社区的这样一些小店的话，你既然有线下的小店，那你为什么不把你的这些熟客拉进你的微信群，你做一个低频高单价的微商群呢？也是可以做的。

　　不过一定要在建立在客户需求的基础上，增求客户的黏性和彼此的一个信赖，这个是小店做高单价、低频商品的一个最重要的一个准则。

　　这类商品的降价或者打折促销的效果不是很明显，对这个产品品质的信赖反而是更为关键的一个要素。所以说一定要注意到这一点。

　　互动提问：王总您好，我自己在三线城市经营一家夫妻店小卖部。我想向您请教一下，像我们这样规模小的店，怎么能够跟互联网结合？该从哪方面入手呢？

　　王坤：第一个是建议可以多建几个微信群，对美容感兴趣的，或者对这个日化类感兴趣的，你就分别拉个群，你经常到你的上游供应链那去要一些打折促销消息，在群里面推送，就是说我这个单品这周或者今天搞活动了，大家过来抢便宜。第二个你可以看一下你们这个城市的，比如说像京东到家这种O2O是不是完善发达，它的物流体系送达是否及时。因为这样的一些第三方平台，它可能是基于你的地理位置来划周围的一个圈，把周围这个圈都聚焦到你这儿。这个问题你也可以关注一下，就是说如果有可能，你要善用第三方平台。

　　你要知道，比如说一个小卖部一个小店，甚至一个小餐馆，一个小面馆，他都敢去上美团、饿了么。这样的一些情况你也可以了解一下。也就是说你进货的时候，现在这个可能你们也知道，很多串货的供应链公司，他也搞了很多互联网APP，你在网上跟他下单，你看了他价格，也有一定的品质保证，那么这种情况下，你可以在互联网上去订货。他在规定的时间内会给你送过来，当然这个要看你一个要比较品质和成本，性价比，第二个你要看他送货是否及时。

　　核心的思维就是说你这个开小店，你覆盖的范围在步行的时间和半径距离内是有限的，那么通过线上微商群也好，或者第三方O2O线上平台也好，你可以以你的店为核心，把这个半径投送到更远的地方去，还不需要你自己去送货。

　　互动提问：王总您好，如今城市连锁品牌众多，前不久马云提出了新零售概念，京东又准备做线下便利店。请问作为个人创业者来说，线下零售行业这个领域是否值得新入创业者再来尝试？创业者该从哪个方向切入这个行业？

　　王坤：如果这个个人的这个创业者，想要进入这个行业的话，那么一定要注意一个前提，你至少你要在现代便利店选址的这个地方，你最好有一些特殊的优势。比如说一般在医院、学校、核心交通枢纽这样的一些地方，不容易获得的一些优质物业，你又有能力有资源去用，比较合理的成本去得到它。那么在这样的一些地方，作为个人零售创业者去创业的话，即使你周围布满了这个世界500强的连锁品牌，我觉得你也不用有任何惧怕。因为这个在所有的这个业态当中，那么首屈一指的是选址，选址，还是选址。而且现在从O2O的情况来看，线下实体门店的选址的位置也和线下选址有趋同趋势。

　　那么新创业的人，他第一个你可能没有供应链成本的优势，第二你没有运营或者说这个商品陈列促销方面的一个技术，更谈不完善的信息化系统和物流体系的支撑。所以说我觉得要创业的话，你最好是要找一个切入点，就说一定要选在一个你至少是地理位置得天独厚的地方。那么即使我供应链不行，我商品不那么卓越，我的管理水平也比较稚嫩，但是我靠这个位置，再去请教一些行业里手，那么我也可以获得一个超出市场平均水平的一个收益。

　　互动提问：百万店级联而不锁遇到万店级的直营连锁，会预见什么样的结果？

　　王坤：建议万级直营连锁直接给那个百万级串货型联盟店以较低成本供货，然后指导商品运营，一举击溃。以强链接打低链接，降维攻击。

　　互动提问：您讲到了现在是线下便利店很好的风口，那么传统街边店能否借力东风，焕发新生？该从哪些方面升级完善呢？

　　王坤：不是被灭掉，而是从产品、形象、服务等方面提档升级，并接受行业先进管理及供应链公司的培训指导，立足零售业基本，结合具体商圈，因势利导，站稳脚跟。跨界，从烟酒饮料小店向快消食品及调制饮料等方面跨界，使消费者对该类小店产生关联定位。

　　互动提问：农村便利店生存的关键是什么？

　　王坤：在满足刚需的前提下，研究分级城镇化带来的消费升级变化，以商品和服务升级应对消费升级，逐步过渡，适应国情。核心是城乡中产阶级的壮大，消费升级主要靠中等收入人群比重。

　　互动提问：城乡的物流配送时效性一直是个问题，以及售后维修，相比当地的家电市场，只有价格优势和品类优势，还是有点单薄，做为想加盟的人这个怎么破？

　　王坤：区域分仓的完善和增多，各品牌共用的具备资质认证的乡镇外包维修点的增多，专属和众包物流的效率和体验提升。