百丽“卖身”启示录：如今的零售业 性价比才是王道

　　近日，一则“百丽国际以57亿美元卖身鼎辉投资”的消息，让实体零售又蒙上一层阴影。曾经估值千亿港元、每年净增2000家门店的一代鞋王，如今净利润连续两年出现断崖式下跌，最终不得不以卖身的方式黯然收场，令人唏嘘。百丽未来的走向尚在不明朗，但它留给零售业的思考远没有停止。

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　　跌在“性价比”上

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，这是百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾放出的豪言。2010年-2012年期间，百丽每年以1500-2000家门店的速度扩张，并占据各大商场的半壁江山，成为一代鞋王。

　　2013年，百丽的开店速度逐渐放缓，到了2014年便停滞不前，净利润也随之紧缩。拐点出现在2015年。

　　据财报显示，2015财年百丽的净利润出现首次下滑，跌幅超过了38%，令外界震惊。同时，2015-2016财年，百丽的关店数量达到366家，从原来“两天开一家新店”变成了“两天关一家门店”，处境艰难。

　　对于百丽的困境，有专业人士分析认为，这主要归结于它的品牌大众化和产品性价比不高。

　　确实，近两年随着消费升级的深入、新中产阶级的崛起，城市消费者的行为已经发生了很大改变。他们购买产品不仅仅为了追求品牌，还为提高生活质量和感受新的生活方式。

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　　因此，有零售业内人士分析认为，相比随处可见的大众品牌，消费者更愿意购买性价比高的精致品牌。像百丽这类走传统渠道的大众品牌，无论是产品还是购物体验，都已经不能满足当下的消费需求。　 

　　但事实上，以百丽的实力，其实有能力和优势抓住这次消费升级机会。作为一代“鞋王”，它在研发、制造、销售等全产业链上有较大优势。但由于过于看重短期业绩，错失了转型机会，它与消费者的需求渐行渐远。

　　百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾在2015年百丽国际业绩会上表示： “目前公司缺少的是方向感和具体行动，如何通过改变来满足消费者对性价比的要求，还没有明确的想法。这是因为集团受到既得利益的束缚，任何转变都可能带来短期业绩的影响和付出代价。公司自从上市后，持续增长是最主要目标，对于未来根本性的转型不敢决策。”

　　由此可见，看重短期业绩而不敢转型，导致产品愈发缺乏性价比，是百丽陷入困境的重要原因。　　 

　　“性价比之王”起势

　　而在百丽因“性价比不高”而被迫出局的另一边，一家企业正因把性价比做到极致而风生水起。它凭借价格优势，在中国市场快速扩张，两年新增近百家实体大卖场，令行业侧目。它就是有“性价比之王”之称的迪卡侬。

　　《商业见地》近期对迪卡侬（中国）进行了专访，从中得知这家公司如何将成本将至最低、把最优的价格让利给消费者、并从而获得市场青睐。

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　　其实很多人都知道，迪卡侬在产品包装上非常简单，甚至可以用简陋来形容。同时也知道它从来不找代言人，也从来不投广告，只求把成本降到最低。但其实，这些只是迪卡侬控制成本的一小部分，它的核心在于对全产业链的把控。

　　迪卡侬（中国）方面表示，产品高性价比背后的最大功臣，其实就是全产业链的自主经营。也就说，迪卡侬从供货、仓储物流、人员管理、营销等全过程都是自己直接管理，并充分发挥其研发、设计、生产、物流、品牌、零售等全产业链的优势。 

　　目前，迪卡侬(中国)提供80种运动，每年上市约3000件新品，且五年之内预计提供超过100种运动。虽然运动项目在增加，但同一运动项目下的产品品类却在做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。

　　为了确保工业生产上规模效应的优势，迪卡侬实行全球采购模式，保障全球1176家迪卡侬商场和所有线上销售迪卡侬产品质量统一。

　　而另一方面，迪卡侬的生产规模效应也是一大优势。据介绍，迪卡侬的产品是全球生产供应的，而且产品种类正在缩减，希望向super model的发展方式，扩大单品生产规模。因为在这种规模效应下，迪卡侬可以与生产的合作伙伴工厂合作，让产品在同等质量下降低成本，并将这一部分让利反馈给顾客。

　　通过不断优化的生产流程和供应链管理，企业的自动订单、库存管控、平均周转周期都得以大幅缩短。过去两年，借助全产业链的高效管理和成本控制，迪卡侬（中国）平均单品销售价格下降了8%。　 

　　同时，借助全产业链的自主经营，迪卡侬还与持有相同价值观的合作伙伴保持长期合作，成就了产品的优质低价。从近两年迪卡侬（中国）的发展来看，优质低价的核心竞争力，使其在传统百货业持续下滑的大趋势下，实现逆袭增长。

　　据官方提供的数据显示，截至2016年底，迪卡侬（中国）在全国约90个城市开设了214家实体商场。其中，2014-2015年它新增门店51家，2015-2016年新增门店48家，增速惊人。同时，据2016年财务数据显示，迪卡侬集团全球营收超100亿欧元，同比增长12%。可见市场对性价比产品十分认可。

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　　迪卡侬方面表示，如今中国已成为迪卡侬集团最重要的市场，没有之一。未来迪卡侬将会进入全国200个城市，且门店不设上限。而企业在保持产品高性价比的同时，也在细化运动种类，提供运动多样性，满足中国大众的运动需求。

　　从百丽的困境到迪卡侬的起势，我们看到市场正在转变。大众品牌PK精细化小众品牌的结果，还有待市场检验。但消费需求逐渐偏向“高性价比”的产品，已是不争的事实。

　　然而，无论零售市场有多少不确定性，紧跟用户需求总是不变的王道。