家乐福为何失去优势？给零售企业带来哪些启示？

　　必须首先承认，家乐福是幸运的，中国的零售业市场成就了它多年掩盖其他外资巨头光芒的机遇，而对于中国零售业的发展来讲，家乐福又客观上又起到了其他内外资企业都不可比拟的重大作用。

　　家乐福应该感谢中国市场，而对于中国超市大卖场来讲，同样该感谢家乐福这样一家企业，一度高居中国大卖场神坛数年的家乐福，值得曾经的我们去仰视。

　　也正因此，我们对于如今的家乐福才有了一种复杂的情感。

　　今非昔比，中国当前零售业的日新月异令人唏嘘，各领风骚没几年，谁不进步、谁进步得慢，谁就必然会被跌落神坛、被后起之秀超越，而无论曾经的你是谁。

　　此文，是一篇夹杂着一些几年之前业内人士对家乐福解析的综合之作，并不一定官方、有多权威，但至少可以让人感受到，其中许多的描述虽不主流也并非空穴来风。一定程度上，我们也要感谢此文作者。企业的发展就是这样，今天的果，是昨天甚至前天的因，而今天的因，又会成为明天后天的果。

　　每一年企业都会有起伏，而每一家企业也都应该有成功的理由，目前的中国零售业环境下，没有哪一家企业是轻松的，没有哪一家企业能够独步武林。处于巅峰期的企业，没什么可骄傲的时间，而处于调整、低估期的企业也一样，更没有什么能够阻挡其变革、上进的能量。比如当下的家乐福，依然在进行着新业态的创新探索，依然是中国零售业中优秀的外资零售巨头。

　　祝福家乐福，祝福每一家处在自身不同发展期的中国零售企业。

　　【N年前的家乐福】

　　从1999年加入家乐福，到现在已经N年了。

　　N年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗？世界500强，那不是开玩笑！终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。

　　进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。

　　良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。有付出，就会有收获。而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。

　　作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。

　　在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。

　　也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。

　　【如今的家乐福】走向没落的一些原因

　　随着时间慢慢地推移，作为一个家乐福的老人，也眼看着家乐福一步一步走向没落。从远远领先于对手，到和对手并驾齐驱，再到落后于对手，现在已经不是落后的问题了，而是远远落后。而“有一支士气高昂的团队。”这句话，更成了彻头彻尾的笑话。痛心之余，谈谈自己的看法。

　　【人的原因】

　　家乐福走向没落最根本的原因是“人”，现在的家乐福，已经很难找到出类拔萃的人才了，即使不说出类拔萃，只说普通的可用的人，也越来越少，而店越开越多，结果现在每家新店充斥着大量的新手，即使少量从老店调来的“老手”，除了处长，很多主管其实也只是相对资深而已。而这些相对资深的主管很难带出足够老练的员工。

　　导致人才严重断档的主要原因有二：

　　1. CCU的成立

　　CCU成立的初衷是好的，这能让原来分散在各门店的力量和资源集中起来，也就是说把分开的五个手指头捏成拳头，全力对付供应商。同时也可以预防由于门店权利过大而导致的贪污腐败行为。

　　在成立CCU时，抽调的全部是各门店的精兵强将，这使得CCU的实力异常强大，很多事情，直接通过CCU的层面就能解决。但问题也随之而来，由于CCU权利过分集中，使原来许多门店的小贪变成了CCU的大贪。CCU实力过分强大，使得门店的工作得到了极大的简化，门店的处长和主管不用再和供应商谈判，不用设计排面，不用考虑促销，只需要按照CCU的要求去做就行了，极为简单的工作导致很难培养出合格的后备人才，随着门店中资深员工的升迁或者离职，门店人员的素质迅速降了下来。

　　同样的情况也发生在CCU，随着CCU资深人员的调动或离职，需要补充大量的人员，而作为最基层的门店人员的素质的下降，CCU很难得到优秀的人才，这也使得CCU的水平和实力明显下降，而由于管理层把太多的责任和希望放在CCU，CCU的实力下降后，整个公司的管理开始陷入混乱，业绩也开始下降。为了弥补下降的业绩，总部采取了很多措施，包括大量削减人手。

　　2. 从“Cost killing”开始的遍及全公司所有部门，且一波一波连续不断地费用裁减浪潮。 

　　从cost killing 开始，所有的项目必然和费用裁减联系起来，尤其是人事费用，人事费用的降低，使员工工作强度加大，收入减少，导致大量优秀的人员跳槽，而想新招一些好的人却十分困难。结果就是门店员工的水准进一步下降。随着项目越来越多，门店的工作没有减少，但人手却越来越少。

　　1999年，光14部门就有20-30人，而现在，整个杂货加上非食品也只有这点人手了。卖场没有减小，工作也没有减少，该去服务的顾客依然是那么多，而人手却减少了那么多，所以，服务质量必然大幅度降低，而服务质量的降低必然导致顾客减少，从而减少收入。超市是一个传统的劳动密集型企业，虽然我们在努力提高自动化程度，但进展并不明显，订货、收货、仓储、出排面、补货、盘点、换TG、换地堆、换季节区、换价签、收银、安保，哪一样不需要大量的人手？

　　正因为我们现在人手太少，所以不断出现各种问题，比如最常见的价签没有及时更换，如果有足够的人手，那么我们价签的正确度必将得到极大提高，而不至于象现在这样，为了避免价签错误，甚至连价格部改价数量也要控制了。

　　我们开店的目的不是省钱，而是赚钱，如果为省而省，那么不开店最好，一分钱的费用都不会产生。当然，我绝不是说可以随意地铺张浪费，该省得地方要省，该花钱的地方也要花，比如，职工的工资是绝对不应该随意降低的部分，这直接导致我们员工的素质大幅度下降，从而也大幅度降低了企业赚钱的能力。该省得地方在哪里？

　　A. 一波又一波的remolding，很多改造结束后，顾客反映商品找不到了，营业额并没有上升，而费用却是相当惊人的，尤其是生鲜的改造，动辄几百万。

　　B.资产，我们从总部谈的供应商那里购买的资产价格要远远高于市场价，所有人都知道，要想赚钱，就要做家乐福的供应商，但别做商品供应商，要做资产供应商。（09年时买过1根2G的内存，100多元，在总部的清单上1G的内存要1200多元，相差居然有10倍之多，当时老板让我别买得比总部还贵，我想，那我要贪婪到什么程度，才能买得比总部贵呀）让我奇怪的是，似乎很少看到有总部的人去PBI喝茶。

　　总之，总部的行动没有能提高我们员工的素质，反而用 杀鸡取卵/饮鸩止渴/竭泽而渔的手段，以吃公司的老本和牺牲公司的未来为代价，来暂时性地取得一些眼前的利益。

　　导致这种结果很重要的原因是公司的制度，任何区长、店长在干了几年后必然要换工作岗位，这就让他们不用考虑长期利益，只要求在短期内有个漂亮的结果就可以了，至于将来，法国皇帝路易十五曾说过：“我死后，哪怕洪水滔天”。法国皇帝如此，法国公司也是如此。

　　【企业文化】

　　企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

　　对一家企业来说，企业文化至关重要，良好的企业文化可以使职工自然而然地朝着正确的方向，使用正确的方法去工作。它能建立起良好的工作氛围，充分调动职工的积极性。

　　家乐福的有良好的企业文化，从以前的自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步，到现在的“到家文化”，都向我们描绘了美好的蓝图，但遗憾的是，这仅限于口头上，很少有人真正地把企业文化贯彻到平日的工作和管理中去，这一点尤其在领导中表现得更明显。那我们可以看看家乐福的一些高层是怎样做的：

　　1. Pierre Bertholat从大南区调到大东区后，南区竟然有许多人放鞭炮庆祝，而东区则如大祸临头。

　　无法想象，如果一个对下属足够关心的领导走了，会发生这种事情。孟子有句话“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君视臣如土芥，则臣视君如寇仇；”，家乐福的领导，请扪心自问，你们视员工为什么？——这就是家乐福的“尊重”和“关爱到家”

　　2. 某小区长到任不过半年，原区办和门店店长就调走的调走，辞职的辞职，人员流失近半。

　　有一次甚至在会议上公开表示“我就是要你们斗！”。作为一个区长，家乐福的高级管理人员，都是这样贯彻我们的企业文化，那么“团结”从何而来？“团队精神”从何而来？也许下面的人斗的越厉害，作为区长管理越方便，但同时也注定，这个区不会有什么好的业绩，因为这个区不可能有任何凝聚力。建设好一个团队非常困难，但毁掉一个团队非常容易，只需要一句话——这是家乐福的“团结”

　　3. 由于整个团队并不团结，所以平日听得最多的就是互相抱怨，虽然也有各种各样的行动计划在分析自身，但真正认识到自己有问题的人只是凤毛麟角，一旦出了问题，首先想到的就是推卸责任，门店推CCU，说CCU促销是假的，赠品是假的，费用还没到账等等，CCU也推门店，说门店不订货，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪费在互相扯皮上。如果没有这些扯皮，大家集中精力办好自己的事情，互相商量，互相配合，那结果必然比现在好得多。——这就是家乐福的“责任”

　　4. 假大宗，本来应该是下级欺骗上级的工具，在不久以前还是完全允许的，并且还为之制定了一个规则“no more,no less”，这非常可笑，到底是在骗谁？骗自己吗？还是在骗Group？现在虽然已经被禁止了，但实际上还是有的，只是少了一些。——这就是家乐福的“正直” 

　　5. 家乐福现在是警告单满天飞，不夸张地说，一张警告单并不比一张卫生纸更值钱，因为很多警告单只是领导想开就开，根本没多少站得住脚的理由，公司如果根据警告单来开除职工，一方面使公司的人手更为紧张，另一方面，怕是劳动官司要打不胜打了。如果根据警告单来决定不给职工加工资，那同样没有威慑力，反正没警告单也同样没工资好加。

　　警告单作为一种重要的惩罚措施，曾经非常有效，警告单的正确使用方法应该像核武器一样，是吓人用的，而不是真正投入使用。但现在它已经成为了常规武器。同时，家乐福从来没有与警告单相对应的“表扬单”，这说明家乐福对企业的管理本来就是一种负面的管理，靠的是惩罚和高压，而不是激励。——这就是家乐福的“进步”

　　谈家乐福公司文化之前，我们在简单的回顾说明文化三个层次的睡莲模型：

　　1.水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度，程序；

　　2.中间的枝和梗是各种公开倡导的价值观，包括使命，目的，行为规范等；

　　3.最下面的根，是各种视为当然的，下意识的信念，观念和知觉。

　　以上的睡莲模型说明的是广义的文化，其中包括制度，这篇文章里我重点要剖析的是狭义的文化，包括2和3——公司的使命，目标和价值观。 

　　记得N年前家乐福推广公司文化的时候，被称做公司圣经的“公司政策”里面记录了公司的使命，价值观和公司的相关政策。前两天咨询人事部，听说“公司政策”的手册已经取消，与员工手册合并后改为“员工手册合订本”。翻开第一章总则，看到家乐福的使命和价值观，摘录如下：

　　家乐福的使命：

　　我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

　　家乐福的价值观：

　　家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来。

　　作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。

　　作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越。

　　作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。

　　为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客。 

　　为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。

　　宝贵的财产——价值观

　　我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产。这些价值观是：自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步。

　　家乐福公司能有这样的使命和价值观，我想应该感谢我们的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家乐福时迅速的国际化和1999年与Promodes的合并让家乐福成为了世界零售业排名第二的跨国公司。

　　2002年全球推广的公司价值观又给家乐福注入了新的活力直到2004年他的离开。在2004年之前，作为家乐福的一员我都深深地为它的优秀文化和优良资产而自豪，有时候甚至对它的完美而震惊（人员，资产，公司氛围）。

　　我想家乐福的迅速崛起和Mr.Bernard的领导是分不开的，尤其是他创造的文化氛围，公司在人治的基础上不仅注重结果，也同样注重所有员工的价值观念。我想家乐福的老管理层绝对会赞成我的观点，但是最近5年来的发展，我想用“伤筋动骨，杀鸡取卵”来形容是不为过的。

　　让我们先来看看公司的使命和目标： 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。

　　我想家乐福的使命虽然不是最好的，但在80年代能提出这样有一定高度的使命其实是相当不错的，如果我们所有的员工都为了这个使命而共同努力，我想家乐福一定会成为世界上非常伟大的公司。梦想永远是美好的，可惜的是公司使命，目标，价值观作为文化的范畴，不是公司和所有员工用嘴巴说出来，有双手写下来的，它是我们所有人共同做出来的，他体现在我们所有人的行为上面。

　　如果现在采访中国家乐福的管理层和员工，我相信几乎不会有人能感受到公司的使命，现在的使命已经荡然无存，只是员工手册上的装饰品。为了最大化家乐福公司的利润，中国公司的管理层想方设法的发明各种管理工具来消减店内员工人数和公司正常的营运费用，曾经是家乐福营运和利润核心的门店已经是千疮百孔，难以维系家乐福引以为傲的门店管理标准（商品陈列，价签正确，品种齐全，顾客服务等）。

　　这不仅极大的打击了店长和门店员工的工作积极性，而且也颠覆了我们的公司使命（满足顾客需求），商品的缺货，价签管理的混乱，卖场不适宜的温度，极差的卖场服务已经危及到顾客的利益。我们不是没有使命，是公司新的管理层已经用行动证明了公司在抛弃曾经引领它辉煌的使命。

　　公司目标并没有在员工手册里明确提到。使命的放弃和目标的不确定性，产生于一定的历史背景下，我谈谈个人的观点。

　　自从Daniel2004年离开家乐福后，公司发生了很大的变化，首先是公司创始人放弃了公司的控制权，将其交给不熟悉零售行业的法国亿万富翁bernardarnault及美国私有股本公司colonycapital，从而令家乐福完全变成市场化运作的公司，成为了新一代控制者资本运作的工具，其结果是丧失了公司自创立以来的美好使命和梦想，资本是逐利的，利润最大化必然成为公司追求的唯一目标，当然这个目标是不可能写在员工手册里的。

　　具有学者风范，CFO出身，和蔼可亲的Duran自然是无法认可来自于股东会的目标，希望公司可持续发展的美好愿望与公司短期利润最大化的冲突让他一直在默默坚持中痛苦挣扎，最终他不得不在这种矛盾中隐退，从某种意义上来说其实他延缓了家乐福市场化的过程，他对公司的作用是良性的，减缓了家乐福的衰败和老一代家乐福人的离开。　 

　　老家乐福人对公司的热爱和感情阻碍了公司市场化的发展，这几年来全球家乐福的离职率相当高。公司越来越青睐会开刀动手术的职业经理人，三年前中国公司引来了新一代的CEO，于是家乐福在中国的噩梦开始。

　　作为把CEO当作职业的Eric骨子里是不可能把家乐福当作自己的公司来经营的，他唯一的使命是如何才能达到巴黎总部执行委员会的目标，作为职业经理人他并没有错，问题是出在公司的最高管理层。

　　三年多来家乐福迎来了无数的商业项目，为提高营业额的价格投资计划，为消减费用的TOP项目和COSTOPTIMIZATION，为提高利润的CCUORGANIZATION，以财务和结果为导向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，这些令人眼花缭乱的项目真的带来了业绩的大幅提高，在2006-2007的两年里，Eric受到了全球CEO和股东们的一致好评，高升为大中华区总裁并成为全球执行委员会成员，似乎中国家乐福的未来是一片光明。

　　事情的发展真的是这样吗？

　　让我来总结下ERIC的核心策略：利用令琅满目的项目大量消减人事费用和营运费用，通过CCU的建立加强商品后台毛利的谈判，将大量节省的营运费用和后台毛利投入到商品的价格当中建立良好的价格形象，不断增长的客流将把公司的运营带入良性循环。其实策略是相当不错的，如果这个策略生效，我想家乐福在中国的所有竞争对手将面临巨大的压力。

　　但是任何策略也有它的负面性，法国民族的自由，散漫也许让家乐福忽视了所有策略的基础：绝对不要损害员工与顾客的利益，顾客和员工是企业的基石，没有客户和员工的忠诚度，企业是不可能基业长青的。

　　在巨大的价格攻势下，家乐福的价格形象和营业额应该是有大幅提升的，但是可悲的是因为过度的裁员和消减营运费用，开心购物家乐福的门店标准不复存在，大量的缺货，不舒适的购物环境，几乎等于0的顾客服务，却极大地影响了公司的业绩，追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。

　　虽然前两年公司的业绩有一定的提升，但并不是价格投资的真实反映，以生鲜处为例，商业毛利从原来的25%降到12%，销售仅仅提升不到30%。当然价格投资是有一定积极作用的，只是销售结果不仅仅来自于价格投资，还来自于家乐福完美的基础，激情高昂的员工，优良的资产，良好的企业形象。

　　2006-2007年，家乐福在取得辉煌业绩的同时，中国管理层也在透支它的未来，这是为什么我用“杀鸡取卵”来形容这三年的发展。曾经信誓旦旦的投资策略：“我们省下的费用和压榨中国供应商的诸多收入一定会全部投入到价格中”也在真实的绩效表中成为谎言。三年来，几乎所有处的商业毛利率都在下跌（杂货除外），但是整个店的利润确实在增加。让我们看看真相，所有的利润主要来自于杂货处收入的增加和店费用的大幅消减，所有的销售增长都来自于食品，尤其是杂货处（在某些区域已经达到70%的占比）。

　　这种畸形的绩效表带给我的唯一讯息就是公司很难持续发展，坚持走价格战的策略如果触及了员工和顾客的利益将把家乐福推向深渊，在走价格战的同时，为什么我们不能也关注下价值战呢？（提供附加值的顾客服务），看看中国最成功的零售商大润发的绩效表，我能读出他们未来发展的巨大潜力，在家乐福工作11年，想到这些，我真的是很痛心！

　　中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。我们唯一的目标就是利润最大化，盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。在追求结果的过程中，同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产（七大价值观），为求结果不择手段的工作方式使家乐福落入道德的深渊而逐渐的丧失了企业的五种社会资本（员工，顾客，合作伙伴，股东，社区对它的信任),用GOOGLE和百度看看三年来所有人对家乐福的评价，企业形象是一落千丈的。

　　没有使命和目标的公司绝不可能成为一家伟大的公司，在会议上公司高层绞尽脑汁的分析大润发的商业模式希望能找到他们成功的秘密，但是却没有人能把他们成功的秘诀上升到更高的公司使命和目标上，这点是令人惋惜的。也许短识的家乐福高层们认为这些都是虚无缥缈的，只有技术和商业模式才是最重要的，他们是大错特错了。让我给大家分享大润发公司的使命和目标，也许你看了后就会明白他们为什么如此成功：

　　大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐。幸福——经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善 快乐——合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。

　　公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。

　　公司愿景：成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者。（公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司；企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求）

　　公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场．ＦＤＳ　Fashion  Discount Store时尚的折扣的商店。

　　大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享。

　　大润发管理理念：公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。

　　大润发公司赋予使命和目标很高的社会责任感，当所有的员工都秉持这样的崇高使命并统一行动，他们将具有极强的精神动力。在看完大润发公司的使命，愿景，目标和他们的门店后，我深刻的感受到他们是通过行动真正地在朝这个目标努力。

　　作为世界500强的家乐福使命缺少精神层面的社会责任感，相比大润发逊色的多，即使家乐福没有抛弃公司的使命，与大润发的竞争也将是异常的激烈和艰难，更不用说如今辉煌不在的Carrefour。大润发自豪的宣布2009年销售收入将全面的超越中国家乐福，并将在香港股市上市，将是最好的例证，可惜我们的管理层还在苦苦探求他们的商业模式。

　　企业之间的竞争最后说到底就是企业文化的竞争，卓越的企业一定会有优秀的公司使命，目标和价值观，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企业文化就知道为什么短短10年的时间，他们就成为了中国最优秀的公司。

　　家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放。我们也不能谴责中国的CEO和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。

　　在这样的大背景下，中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。公司标榜和鼓吹的企业文化，七大价值观与公司强烈追求结果的行为发生了巨大的冲突，一种奇怪的，矛盾型的企业文化诞生。这种矛盾型的文化可以解释公司里的很多奇怪现象，我举例说明:

　　1.公司的假大宗一会喊停，一会又NOMORE,NOLESS，一会又喊停，很多管理者在这种矛盾的状态下做出了很多奇怪的行为，收银分单结账，大宗款存入个人帐户等等。

　　2.公司一方面宣扬正直的价值观和职业道德手册，一方面逼迫已签定不退货合同的供应商退货；经常因为少支付正常的员工补偿金而沾沾自喜，甚至动用一些卑鄙的手段。在2009年购物卡的销售大潮中，在公司内部大肆宣扬购物卡的提点政策，希望通过回扣的方式来笼络企业的采购人员。

　　3.公司一方面提倡以销售为目标的促销商品陈列原则，禁止采购人员收取国家法律不允许的各种费用；另一方面又拼命的追加堆头费用和改头换面的APPENDINGFEES目标，让公司的采购人员无法明确自己的方向。

　　4.公司大量消减店内人员和店营运费用，区长来参观时质问店长为什么空调不开，店内服务人员太少。 

　　5. 公司推行TOP1,2,3项目，仓库压缩越来越小，甚至开始拆除仓储货架，一面批判店内缺货严重，一面派内审严格检查TOP项目的执行情况。

　　6.公司一方面大量晋升新人，另一方面大量解聘经验丰富的家乐福老人，最近三年众多区长的命运不是很好的说明吗？

　　无数自相矛盾的冲突体现在公司内部的每一个角落，我有时候笑称家乐福就是一个大的矛盾混合体，它是说明制度与文化内在精神的统一性的一个很好的反面例子。

　　这种矛盾形成了奇怪的家乐福用人文化，为了追求利润最大化，非常强势（不无道理的强势）能提供结果的管理人员受到追捧，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义成为了公司的主流，为了追求结果，管理人员可以不择手段，弄虚作假之风蔓延，逐渐地家乐福丧失了宝贵的，指导员工行为的七大价值观念。

　　某些管理人员为追求结果不择手段的方式在台面上与公司的七大价值观发生冲突时，又成为领导层表面上维护公司文化的牺牲品，所以我们经常看到某些强势和弄虚作假的管理者前两年还是大红人，今年就被公司解聘了。

　　公司如此的用人文化让领导层和管理层都迷失了方向，到底家乐福需要什么样的管理者？我想这的确是最近三年我看到的非常奇怪的现象,在这种矛盾的文化氛围下，如果不能改变自己，老家乐福人的离开是在所难免的。一方面选择扭曲个人的价值和道德观念，另一面是被迫离开自己热爱和工作多年的公司，这种矛盾同样也体现在老家乐福人的身上。

　　自由：是家乐福获得成功的很重要的一个价值观

　　早期的家乐福基本上走的是人治的路线，正因为自由的价值观创造了充分授权的工作氛围，管理者的潜能很容易被激发出来，店面的灵活性能很好的适应消费者的需求和商业竞争的需要，著名的店长责任制（中央分权）让家乐福在四十年的时间里成为了一家全球排名三甲的国际零售商。

　　但是也带来了系统和制度上的缺陷，每家店面的布局，陈列，价格都不尽相同，这给劳动密集型的零售行业留下了管理不能标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了一些障碍，尤其是在领域广阔的中国。

　　最近三年的中国家乐福开始改走法治的路线，选择了中央集权的方法，希望建立标准化的系统和制度来统一门店的运作和管理，需要门店的管理者加强执行能力，他们的灵活性和自由度大大降低，这让习惯自由的家乐福老人一时难以适应。

　　以前的店长责任制和扁平化的管理慢慢的向区长责任制和矩阵式管理过度，家乐福的管理中心逐渐上移，以区长为利润核心的机制和以多向沟通和监控的矩阵式管理架构使包括店长在内的管理层失去了大部分的自由，公司要求区长承担很多以前需要店长做管理决定的责任。

　　于是区长们也开始极大的关注很多商品及管理的细节，这种管理重心的上移导致区长开始做店长的工作，店长，处长做处长和课长的活，课长是基本无事可做，因为丧失权利和利益的心里失衡，有时候甚至产生逆反心理，障碍了公司的发展。

　　自由这条价值观在公司40年的发展里是举足轻重的，一代又一代的家乐福人在自由的熏陶下，擅长单兵作战，灵活性和创造性是他们最大的优点，现在在中央集权的管理模式下却变成了最大的缺点，这种矛盾虽然并不是不可调和，但是改变是需要付出沉重代价的。

　　中央集权的优势要完全发挥，需要有卓越的领导和管理层制定正确和具有说服力的战略和战术，优秀的文化和价值观保证在加强执行力的前提下，店内管理层在遇到执行不畅时能及时反映和提出建议。自由的价值观实际上与中国家乐福管理模式的变迁有不可调和的矛盾，因为自由和散漫，公司的核心领导层经常改变和调整技术层面的战术，卖场布局的经常性调整，台湾和中式料理面包的概念，海报排版的调整都是很好的证明，有时候半年内工作方法的反复修改很难让人理解。

　　公司核心管理层总是高举“拥抱变化”，“不改变，就换人的”红旗要求加强执行能力，实际上是“瞎子打灯笼，找别人，不照自己”，你自己体会下总部，大区，区长三方面管理思维的冲突就能理解，举个好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店时建议非食品的季节区移动到下扶梯的位置比较合理，大区，区长都认可，店长在充分发挥快速执行的优势后，仅仅一周以后当大区再次巡店，在没有任何销售数据的支持下完全推翻CEO的决定，要求将促销区搬回到原来的位置，可怜的店内管理人员又连夜加班执行。

　　事实上总部，大区，区长作为家乐福的老人，自由的价值观深深地影响着他们的行为，在行动上他们无意识地体现着自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理层之间的冲突。自由的文化和中国家乐福的制度开始背道而驰，公司要么抛弃制度，要么抛弃自由。

　　公司文化产生制度，来源于公司创始人和公司最高领导者的价值观，作为一家市场化的公司，家乐福是注定要抛弃自由的价值观，至少在中国它和公司的制度已经无法融合。公司的七大价值观被修改成三条，自由已不在其中。

　　责任：谈论自由的时候是离不开责任的，自由与责任成正比，自由越大，责任越大。

　　2005年前的家乐福是扁平化的管理模式，CEO，区长，店长，从最高管理层到门店只有三层的结构，加上自由的文化，扁平化的架构充分发挥了灵活，反应迅速的优点。店长责任制让店长职位成为公司最有权利和工作乐趣的职位，店长下面的处长，课长都有明确的常置职责，因为充分授权所以没有过多的条条框框，基本上是结果导向的工作责任。

　　那时的家乐福管理人员责任大，权利也大，基本上他们是把家乐福的生意当成自己的来经营，公司极大地调动了管理者的积极性，门店不错的绩效和激情高昂的员工让家乐福成为了中国零售业的楷模，所有竞争对手向它学习，家乐福还被冠以“零售行业的黄埔军校”。

　　扁平化的管理模式和自由的文化让管理者的权利和责任还是对等的，那时候的家乐福人有很强的责任感，绩效不好，睡觉做梦都在想怎么把生意上做去。但是后期权利过大的体制也产生了一些弊病，比如说官僚主义的产生和个人利益膨胀的膨胀。

　　2005年后的家乐福采用了国际流行的矩阵式管理模式，CEO,大区长，区长，店长，从最高管理层到门店有四层的结构，还外加众多的AL部门，这也是中央集权的特点，庞大的商品部，价格部，市场部，负责管理和控制的风险防范部门，内审部门等等，公司总部和区办的人员在不断的膨胀，一线工作的门店员工越来越少。

　　矩阵式管理模式的特点就是打破扁平化管理的弊端-权利过大的门店，单线管理的架构容易让公司失去控制，所以要加强公司功能型部门的参与权和监控权，管理者除了要向直接上级汇报外，还要经常与功能性的部门沟通，比如CCU店长，区风险防范部经理，区BOM，区生意控制经理等。通过功能性部门的参与与监控来防范风险。

　　在国际上矩阵式管理模式受到推崇，的确是有很多正面的例子，比如通用电器等。国际化的公司因规模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩阵式管理模式能很好的解决这个弊端，但是我们也不能忽视它的缺陷---内耗引起的工作效率的降低。

　　尤其在中国，我个人是反对矩阵式管理模式的，因为它在西方的兴起是以西方文化中的个体主义解决方案为预设的，契约，平等，权利的文化基础不会给多向的沟通造成障碍，所以它容易成功。但是传统的中方文化是建立在儒家仁和义的集体主义解决方案上，中国人的伦理从古到今都是“守纲常，亲亲，尊权贵”。 

　　这种文化底蕴和中国人的内敛，不善于表达是矩阵式管理的最大障碍，很容易就走向互相推诿和消极怠工的误区，每次CCU会议和各种重大会议上参与发言的大部分都是老外也可以说明。 

　　中国人很不习惯在矩阵式管理的模式下工作，比如说门店经常会接待领导的参观，CEO，大区长，区长，全国和地方商品部总监，不计其数的AL部门的头头，很多的参观建议和决定都是自相矛盾的，门店经常按照区长的意见调整完毕，大区长又有新的想法，再次修改后，又发现功能性部门的头头说不符合消防，食品安全的建议，最后很有可能又回到最开始的地方。

　　因为中国人尊权贵，很难表达出自己的意见，慢慢的就形成了“老板满意，而不是让顾客满意”的工作作风。不能坚持原则，坚持自己的职责，表达自己的观点是很难推行矩阵式管理的首要原因。久而久之，门店的管理人员自然丧失了自己的创造性和独立的想法，习惯选择消极怠工和推诿的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己无关，能推的就推出去，反过来这就影响到公司的另外两大价值观-分享和团结。

　　在推行矩阵式管理模式前，我想公司的最高领导层是没有做好充分思想准备的，十四年的时间并没有让家乐福能和很好地了解中国的文化，是令人遗憾的，这再次证明文化在公司治理中的重要性。

　　因40年自由文化下的结果导向管理，老家乐福人很不擅长过程管理和严格精准的流程，这是矩阵式管理模式失败的第二个原因。对策略和流程的自由，让我们在过程管理中遇到很多争议，比如DMTOPBANNER的选品要求，定价原则等不计其数并不精准的指导原则留下了减弱执行力的隐患，很多问题得不到明确的答案，你让中层管理者如何执行呢？

　　在2年的徘徊和挣扎中，很多家乐福管理者放弃了以前强烈的责任感而维持基本的责任，权利和责任不对等的关系开始出现：总部的权利大，承担的责任小，CCU和区长有一定的权利，也承担一定的责任，门店权利小，但是承担很多的责任。即使公司的高层管理者会否认这个事实，但是老家乐福的店长责任制还是会经常会让他们想到过去而给店长们很大的挑战。权利和责任不对等的事实也影响了公司创造公平,公正的工作环境，这也是家乐福当前面临的问题，不能充分地调动员工的积极性，是很难实现“责任”这条价值观的。

　　以上写的都是公司内部管理者的责任，公司自身对员工，顾客，合作伙伴，股东，社区的责任在前面的篇章中略有提及，这里就不须赘述。

　　分享和团结就留给大家思考吧，如果你读懂前面的文章，结论应该自己能推出来！

　　正直： 对结果极度的苛求导致家乐福对员工行为和公司过程管理的放纵，为达到目标不择手段的结果就是道德的沦丧。

　　没有道德，何来正直？公司对虚假大宗的默许，对虚假库存的视而不见一次次的鞭挞我们提倡的正直。不择手段，假话连篇的管理者在这种氛围里受到追捧，正直已经成为家乐福考核管理者最不重要的因素，这让很多道德上的虚无主义者钻了空子，公司的用人和选人标准逐渐脱离了以正直为核心的科层制体系，在我眼里这种风气的形成对公司的发展有莫大的伤害，可惜我也无能为力！

　　更可悲的是高层管理者在不经意间也会表现出对正直的不屑一顾，比如对合作伙伴的欺骗，撒谎等。

　　在我眼里最重要的价值观被践踏，被我视为生命的信用也伴随正直而远去。没有信用的企业和个人，如何立足于未来的世界，会有怎么样的未来？

　　尊重： 正直已经远去，尊重还会来吗？

　　对目标的不择手段造就了公司骄横跋扈的管理层，曾经在沟通技巧里的倾听早已被他们抛之脑后，“I don't care"的粗暴文化形成。作为管理者，如果不通过倾听收集一手的信息，怎么帮助你做决定呢？2008年新劳动法的推出提高了管理层尊重的意识，但他们骨子里缺乏对人性的基本尊重，家乐福强势，缺乏尊重的文化也是不容争议的事实。

　　前面文章里提到儒雅型或学者型的管理者很难在家乐福生存就是这个原因，为了达到目标，某些领导者甚至在全球对尊重价值观做民意调查时还弄虚作假，命令员工必须按照事先准备好的答案来回答，绝大部分的儒雅型管理者是很难昧着良心这样做的。

　　骄横跋扈的家乐福在对待供应商时缺乏从头到脚的尊重：商品的订货，收货，上架，退货基本上每个环节都会遇到障碍，预约好的会面也要等一个小时才能见到令人尊敬的家乐福领导，在牛的供应商看到我们通常都笑脸相迎，因为家乐福是掌握终端消费者的零售商，即使偶尔停止付款，强迫退货，供应商也是敢怒不敢言。

　　11年的观察，我得到的结论就是公司高层领导者骨子里压根就没有重视双赢和尊重，这就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。

　　员工被粗暴和不公平地对待后倒霉的自然是被奉为上帝的顾客，粗暴的服务态度和不专业的回答自然让消费者不同程度地感受到家乐福的文化-缺乏激情的员工和功利心较重的卖场陈列影响了他们的购物乐趣，即使我们有好的价格投资策略，这些都会被大打折扣。

　　可笑的是具有强势文化的家乐福当遇到强权主义者(政府机关等)又变得唯唯诺诺的事实再次强化公司道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义。

　　进步： 进步是我唯一感受到并认可的家乐福价值观，它表明公司管理层积极向上的思想和怕落后的危机感。

　　11年来我无时无刻不感受到进步的存在，每年公司都会在国际范围内分享各个国家成功的经验，这让我受益匪浅。每几年中国家乐福都会根据管理的需要调整公司组织架构来适应市场与顾客的需求，无数商业经验的分享让家乐福管理者的综合能力不断完善，就个人能力而言，在零售行业家乐福人是最强的，这也是家乐福被冠以"零售业黄埔军校"的原因。

　　1995到2004年家乐福的演变充分证明它是一家极度追求进步和完美的公司，无数同行业大卖场的竞相模仿，让作为管理者的我们引以为傲，尤其是家乐福门店的高标准是同行业学习的楷模。

　　2005年后对进步过度的追求让家乐福进入翻天覆地的变革期，令人眼花缭乱的项目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等让门店应接不暇，我们彻底颠覆家乐福传统的管理模式，尤其是门店的组织架构和基本运行模式，这让习惯了自由的家乐福人找不到方向。 

　　前一两年迅猛增长的业绩假象更加坚定了最高领导层的信心，他们要把改革进行到底。大润发的店长经常调侃说：他们有今天的业绩并不是自身进步神速，而是家乐福在退步，大润发仅仅只是在老家乐福的运作模式上稍作改良而已，而我们还在苦苦探求他们的商业模式。

　　我个人很赞成华为任正非的观点：不要轻易变革去颠覆前人在实践中留下的宝贵经验，尽量在公司内部提倡改良，而不是改革。

　　家乐福三年的变化很大，改革来的很猛烈，也很彻底，我的确佩服ERIC LEGROS作为职业经理人开刀动手术的能力，只是手术动的太大，一旦失败，中国家乐福的命运将是凄惨的。不管如何改革，卖场高标准的丧失是最大的败笔，因为它触动了顾客购物的便利性-零售业的核心基础。改革的愿望是美好的，中国家乐福的成败还是未知数，让我们试目以待，历史将证明一切！

　　写到这，文章即将进入尾声，公司的使命和目标绝不能是单纯的赚钱，应该赋予公司更崇高的使命，更多的精神诉求和社会责任。太庸俗和容易达到的目标是没有吸引力的，世界上最宝贵的是你永远得不到的东西，给予所有人一个崇高的梦想是公司使命和目标的意义。

　　至于价值观，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基础上，脱离这个核心的任何价值观都很难建立全面合作的文化基础，没有员工对公司的信任和不求回报的付出，公司很难发挥出团队的力量做到可持续发展。从家乐福的例子里可以看到价值观一旦确定，必须自上而下的贯彻，领导的以身作则是价值观能否被员工认可的基础。

　　我们不需要领导嘴巴里和墙上贴着的价值观，我们希望大家都能做到的价值观，光是说和写，不能做到，公司还不如没有价值观来的更直接。最后我将再次重申公司文化的重要性，因为它影响公司全体员工的行为。公司文化产生制度，没有优秀的使命，目标和价值观是很难产生良好的制度。