侯毅：3年后 盒马要做永辉之外的中国第二家全国连锁

　　核心导读：

　　1  从盒马模式出发，零售业的本质究竟是什么？

　　2  盒马模式对于阿里的业态体系，真正的意义是什么？ 

　　3  为什么盒马可以同时做四件事情？

　　几天前，侯毅公开面对一众媒体，说了一句自创立盒马2年来，可谓最最重要的一句话：“3年后（2020年），盒马要做永辉之外，中国第二家真正意义上的全国连锁”。

　　没说是全国超市，全国零售，全国第一。侯毅说的是，连锁。

　　连锁，意味着，不止盒马鲜生超市，盒马会四处出击，什么都做。大卖场、超市、便利店、餐厅、供应链&模式输出、零售底层技术研发……

　　简单的说，侯毅这句话，是在给盒马的终极价值，首次做了明确定义。

　　这句的性质和份量，等于马云在1999年为阿里巴巴做的终极定调：做102年的阿里巴巴，要让天下没有难做的生意。

　　而按照《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）对新零售10年周期（从2016至2025年。2年探索，3年冲锋，5年收割）的预估定调，2020年，正好是新零售的头部玩家，完成市场冲锋洗牌，重组格局的最后一年。

　　我们和侯毅在两个维度上对时间表达的惊人吻合，是不是意味着盒马在3年的冲锋洗牌期后，将以中国消费市场领先者的空前强势地位，坐拥新零售第三阶段的5年份额收割？

　　而今年，正好是新零售3年冲锋期的开始之年。

　　新零售，大时代之洪流，秉天地大道正气而应运而生，为全体国人消费升级而演化发展。盒马果真在3年后，完成全社会消费升级的冲锋洗牌，占有中国消费市场空前领先强势地位，中国连锁零售业，愿意不愿接受一个被盒马良性统治的阶段性时代？

　　虽然，盒马从未表明对市场垄断的念头。

　　中国实体连锁零售业，从未有一家公司统治过。这不是一个能被统治的行业，以往划地为牢，围栏布点的分布式竞争格局，决定了彼此的竞争，从未有今天这样从大到小贯穿一切。

　　一种良性的“统治”局面，是为整个行业的良性竞争关系，在顺应国家和社会大势前提下，引导全行业朝最有利的局面发展。

　　用大白话来说，就是国家很乐见，行业都赚钱，顾客买的很开心。

　　一、承前启后，盒马关键的2018年

　　传统零售行业对新零售模式的质疑和批判，其中相当引发认同的一条，是认为“传统零售业从来没停止改变，高喊新零售的互联网阵营，并不懂零售业”。而被称作传统零售业“破局”者的盒马，现在却在侯毅的表达中，成为捍卫零售业本质的卫道士，成为坚持零售业本质的践行者。

　　侯毅说，盒马从第一天起就是顶层设计：“我们一开始就在思考未来零售业的最佳商业模式是什么？我们从第一天开始，就是这么做的。”

　　零售业的本质是什么？答案是：会卖货。

　　稍微详细点分解，就是将商品卖出比价格要高的价值。顾客花10元钱，感觉买到了20元的东西（商品+附着的综合体验）。彼此还都觉得自己很聪明，都赚到了。

　　这就是零售业一百年难变的本质。

　　至于说新零售就是大数据、门店数字化、全链路重构、消费升级等。这样的话语，说的人是坦诚相见，倾囊相授。听的人可别带着工具思维，把方法当结果，把过程当目标。

　　侯毅说：“今天的零售业太多的浮躁，太多的不符合零售业商业规律的东西，但是盒马走到今天，我们一直坚持零售业的本质。‘扎硬寨、打笨仗’，就是实实在在的建立起盒马的核心竞争能力，建立起盒马的壁垒”。

　　侯毅这话是在说什么？

　　他是在跨越工具思维，钻进事务的本质。

　　当股市高涨，基金经理持仓加码时，近乎懒惰地按兵不动的巴菲特，总在随后人人又不看好的低迷期，把钱砸向看似前景渺茫的公司。令其投资标的组合，堪称“核弹”般无懈可击。

　　盒马，确实在多方面的“扎硬寨”。

　　没有比一个城市，一家门店的去老老实实开店，更显得扎硬寨了。

　　盒马现在已有7城25家店。盒马在2018年，仅仅是在北京，就要开30家门店。4月份前，要在成都、武汉、南京、福州、西安等主要二线城市，开出门店。

　　照这么推算，2018年底，盒马在全国东中部，以及部分西部地区，预计将近100家门店。在所有省会级城市，以及华东、华南等重点区域级中心城市，都会拥有自己的自营门店。

　　盒马已经把话撂出去了，未来，2000家门店。

　　越是有着强大的自有门店，才能越带动整个盒马系统工程“严丝合缝”的运转起来。

　　一个主要城市，至少有一个自有品牌。门店的样板效应和品牌口碑，才有向整个城市辐射的基础。同时，只有自营的门店，才能在一个地方，承担着辐射当地合作的卫星门店（模式输出、赋能改造、联营加盟等实体门店）。

　　盒马自营开店是母体，是撬动合作方，推动赋能联营的“投资组合”。

　　盒马第二个比扎硬寨还硬还累的活，是做原产地基地。

　　过去的2年，盒马“悄悄”的在全国和全球，做了很多自己的种植基地、养殖基地、捕捞基地。即将到来的农历新年，盒马就要给消费者来点加拿大的“新鲜”东西。

　　都说日本7-ELEVEn是工厂型门店，自有商品做的好。商品的品牌和品质独一无二。盒马也没打算颠覆这条铁律，照搬照学就好。现在盒马店里，已经有100-200个自有品牌，在为盒马贡献很大的利润。

　　盒马第三个扎硬寨，居然玩起了跨越海洋的“24小时新鲜直达”——供应链。

　　侯毅是做供应链出身，盒马的常温-冷链物流中心、蔬菜水果加工中心、中央厨房、在建的活海鲜圈养中心。

　　2017年双12，盒马和新西兰恒天然，搞了一个“日日鲜”24小时进口牛奶产品。从远隔9300公里外新西兰运来的鲜奶，在盒马，只卖24小时。

　　这款牛奶，是盒马2017年发力在“日日鲜”上的集大成之作。而盒马的“日日鲜”，则是盒马供应链的集大成之作。

　　用一个个“超级大爆款”单品，串联起供给侧改革、取消供应链中间环节、重建零供关系的“宏伟蓝图”。

　　来，我们简单看看这个“宏伟蓝图”——盒马新零售的系统性工程蓝图：

　　商品生产（源头的商品开发）——商品周转（全布局的供应链）——商品零售（全覆盖的门店+APP）——消费心智占有（贴身近打竞争对手）

　　没错，在这个蓝图里，前段时间，盒马在京东总部，和京东7FRESH厮打的话题，只是整个蓝图一大部分的一小部分。

　　很多玩家，说难听点，只是将盒马商品零售层面的一小部分，学到用到，比如翻新门店装修，再搭配海鲜和堂食。

　　但说好听点，盒马门店背后的盒马零售体系，拿出一点点，就已经足以翻新传统零售业在前端的打法和体验。

　　要知道，这才是成立仅2年的盒马。

　　盒马费劲的不停“结硬寨”，到底想干什么？用侯毅的原话来说，盒马想打造在商品上的定价权和议价权。

　　有点意思了！

　　定价权是什么？让消费者付钱时，超越其价格，看懂并认可商家价值的社会责任感。

　　议价权是什么？让供应商放心跟着盒马一起干，彼此都站着把钱赚了的行业责任感。

　　二、“扎硬寨、打笨仗”，双腿并行的盒马

　　在今年这个新零售3年冲锋期的开始之年，盒马要做什么？

　　不用怀疑，就是抢占消费者心智！

　　“来了盒马，吃啥买啥，都有，还不怕买错”。到了2018年年底前，如果消费者都这么想，盒马今年目标，算是完成了。

　　侯毅对此的总结，是让消费者来盒马得到“四个全面统一”：买得好，买得到；买到性价比；买的方便，7*24+30分钟送货上门；买得安全，永远无条件退货。

　　侯毅说，这是“我们2018年的第一大目标”。这个目标，在盒马还有个说法，叫“打笨仗”。

　　今年盒马敢说我是坚持着零售本质，原因无他，盒马有幸在前2年，完成了盒马是什么——这个1.0版盒马的消费者普及工程。

　　侯毅说，盒马关注消费者的需求，愿意为消费者投入，不像来虚的。春节过后，盒马很快要推出“超级用户体系”——盒马VIP顾客。

　　你有没有住在“盒区房”？这话，可以替换为“你是不是盒马VIP顾客”了。

　　盒马推出的超级用户体系，是想更精确知道，消费者是谁，消费者要什么？

　　盒马的服务，已经做到了30分钟快速送货上门。这个超级用户体系，是打算让盒马的服务，内在逻辑更清晰些。未来基于线上订单的履约达成，常规性服务，一定会被精准化服务取代。

　　用服务去撬动大众顾客，将顾客分层再去提炼服务。这事，盒马做的有点新意。

　　现在来看侯毅定义盒马核心竞争能力的那句“扎硬寨、打笨仗”，大致意思就明白易懂了。

　　扎硬寨，就是做好门店。围绕着前端的门店，做足做好后端的所有系统工程。

　　打笨仗，就是服务好人。围绕着消费者心智，做足做好吃喝玩乐的一切服务。

　　“扎硬寨、打笨仗”。这本是历史名臣曾国藩与太平天国作战的总战略。

　　在会用兵、擅战斗的左宗棠眼里，曾国藩就是因为“不会打仗”，才不得不“扎硬寨、打笨仗”。当然，历史告诉我们，曾国藩不仅打赢了整个战争，史论对其评价也高于左宗棠。

　　“扎硬寨、打笨仗”的本意，在于凡事日拱一卒，不用巧劲，能笨点绝不机灵点。明明看到了取巧的机会，也都不要，一切按照自己的节奏，一步一步的往前拱。

　　金庸名著《神雕侠侣》里面，杨过发现“剑魔”独孤求败的剑冢，对其剑术四种境界的第三种定义：“重剑无锋，大巧不工”，与之有相同内涵。练过武术功夫的知道，在绝对的力量面前，一切技巧和速度都是无效的。所谓“天下武功，唯快不破”之理，要辩证的看。

　　这让外界感到很惊奇，侯毅是这么看盒马的2018年，以及盒马与新零售共同成长的未来若干年。因为，这已经不是把业务模式做的很重，所能够形容的。

　　盒马这是把业务模式做的很“厚”、很“重”，且不“笨”。

　　一直在资本市场，被美国人看不懂其估值的阿里巴巴，其中一个原因不就是说阿里缺那么点重资产吗？盒马在全球商业衡量标准中，未来必定成为阿里巴巴最“保值”的重资产之一。

　　没错。黄金确实比钞票，这种物理形态其实就张纸的货币形式，更保值。盒马是在做阿里巴巴的应对市场风险波动的“保值性”资产。

　　还没这么简单。

　　盒马，有望做成阿里业务体系的第三极。一个在阿里巴巴、蚂蚁金服之外，阿里系的第三极业务集群。

　　三、盒马APP，中国第三个超级APP的企图心

　　因为盒马，不想只做一个盒马鲜生，一个已被很多人熟知的生鲜超市。

　　盒马的门店，叫盒马鲜生，公司叫盒马，没有鲜生二字。盒马的APP，也叫盒马，也没有鲜生二字。

　　因为盒马的长期打算，是做真正的全国连锁。打造一个“超级APP”，做着全行业没做过的事情。

　　什么意思？三个意思。

　　第一，盒马哪里都有。前面说了很多了，一句话，要在全国开出2000家门店。

　　第二，盒马什么都卖。按照侯毅的话来说，2018年盒马会在APP上大幅度拓展商品品类。打破原来实体零售业所谓的大卖场、药超、便利店，包括药店、专卖店这些行业的边界，盒马以一个APP跨界融合经营。

　　盒马已经在生鲜（包括部分餐饮）上，已经验证了送货到门模式的可行。2018年，盒马会和大润发一起，验证快消品送货到门的模式可不可行？

　　盒马云超，很快也要上马了。阿里方面，也允许盒马和天猫超市一起，用不同的方式，验证一个事情的不同可行性。

　　第三，盒马什么时间都送货。盒马打算在春节，上线一个叫“SOS频道”的7×24小时的服务。什么成人用品、母婴急需品、女性急需品（卫生巾、丝袜）、家庭日常急需品。任何只要是着急，恨不得马上就要就用的东西，盒马都有都送。

　　《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）不久前曾说，便利店为应急需求而诞生，发挥顾客500米双脚步行半径内的近场景价值。盒马这个7×24小时“SOS频道”，便利店看了会瞪眼睛的。

　　“盒马会成为中国第一大的成人用品电商网站，盒马是全世界第一个实现24小时不间断配送的电商APP”，这标题，刷新着各大媒体的主要版面。

　　侯毅的说法是，新零售的本质之一，是线上线下会员必须是一体的，但线上和线下商品体系，并没有必要是一体化的。

　　这个意思，可解读的空间大了。

　　中国目前只有两个超级APP，一个是微信，一个是支付宝。

　　微信不用介绍了，人人都知道。同为阿里体系之一的支付宝，则很有解读意义。

　　一个原本的金融工具类APP，居然集合了100多项服务和业务（每项业务还有多层细分）。既不显得臃肿，又面面俱到。

　　基本上，基于“个人资金支付和管理的一揽子方案解决”，是形容支付宝APP的恰当总结。

　　支付宝APP，基本上除了不能像ATM机器那样，直接让手机吐出钞票。别的有关钱的事，全能做。

　　看懂微信和支付宝基于APP的业务逻辑，公式如下：

　　微信是建立一个（人+人→场景）的逻辑结构。当然，现在的微信，想在人跟人之间，插入场景，赋予“人因为场景才找人”的价值。这个公式的表达式为：人→场景→人→场景。

　　支付宝永远基于一个（人→钱→场景）的逻辑结构。所有的一切发生，都是基于从人到钱，然后用钱驱动及撬动一切可体验的场景。哪怕是去坐地铁，坐公交车。

　　而盒马要做的，是建立起第三个“元基础”的逻辑结构：人→场景→买。从人出发，发现人的所有场景状态，然后从中，赋予“买”的功能和需求。并逐步导向“人→全场景→全品类→买”的链路结果。

　　盒马带着这么庞大的企图心，当然也离不开起家的生鲜+餐饮+门店业务。

　　生鲜是高频+刚需，是侯毅形容的“第一大品类，第一大流量，第一大粘性”。盒马已经有门店这个现成的低成本流量入口，盒马的APP，从一个生鲜APP，向全品类、服务性电商APP靠拢，就有了基础。

　　“比远亲更近，比近邻更亲。盒马是你的邻居，是有温度的，是让消费者可以充分信任的企业。这是盒马2018年最重要的第二个工作”。侯毅如是说。

　　现在知道，为什么盒马在2年前，宁可得罪一小部分顾客，也要在门店拼死强推“盒马APP”结账了吧！

　　看懂盒马在做什么事情，只需要知道盒马有一种能力，一种能同时做四种事情的能力。

　　1、颠覆性事情：

　　盒马的F2便利店，对标主打Office场景、上班族人群的便利店，满足上班族在Office最大痛点，工作餐也是享受着吃。

　　盒马春节后要做的新餐饮。对于人群和场景，用供应链和大数据、互联网技术，做业态颠覆式，带着顾客“爽”的升级改造。

　　2、探索性事情：

　　盒马要在春节后，在上海嘉定推出全球首个机器人超市，大幅度提升实体门店“自主购物”的体验。

　　盒马的悬挂链系统，也是盒马核心商业机密之一，侯毅的解读是，就连他曾工作过的京东，在以物流仓配闻名的巨大盛名下，7FRESH也没做好。

　　因为，侯毅觉得，京东他们没理解清楚，悬挂链的机密，不在机械装置。在于你的终极目的是什么？围绕着这个目的，再思考，这个机械装置，能让商品在卖场，找到匹配你的整体业务链路的最佳商品移动动线。

　　盒马悬挂链系统，唯一成功复制的版本，是星巴克上海南京西路全球工坊店。当然，这也是盒马提供的技术解决方案。

　　盒马探索性工程，已经开始对外做单点输出。

　　这就像国家造火箭，是一个系统性的科学探索，是一种母体技术体系的探索。成功以后，随便将其中一项技术独立出来，就能用在制造汽车、机械设备等。

　　不同的是，盒马不是一个国家，能无条件投入探索。盒马是一边探索，一边还要生存活下来。李鸿章说，所谓擅于谋国者，首先谋自己。

　　理论上来说，盒马做这些，难度挺大的。

　　3、死磕性事情：

　　日日鲜，供应链，自有商品开发……目的只有一个，建立起在后端内功上，别人轻易不具备挑战力的“护城河”。

　　4、一边顺应着需求，一边发明引导着需求：

　　消费者需要什么，你以为消费者自己说的清楚？消费者需求，其实是个概念，不是一个方案。聪明的商家，应该提供的是终极体验结果。

　　消费者说，我要好吃的海鲜。盒马默默的端出来一盘：葱姜蒸波士顿大龙虾。消费者惊呼：对，这就是好吃的海鲜。

　　侯毅说，盒马创造了新的消费者价值。最近，在阿里巴巴集团的高管讨论中，侯毅对于“新零售的价值到底怎么体现”的问题，有这么一番发言：“新零售的价值是创造了很多新的消费需求，消费者也才会实时的感受到你的存在，也真正意义上认同盒马对他是有意义的。同时满足今天我们所提倡的解决不平衡、不充分情况下的新的供给能力。”

　　每一个试图营造自身强大领导风范的高管，总喜欢对着下属这么说话：我不要听你的方案，也不想知道你的过程，我只要结果。

　　消费者就像公司的高管，他们说的是要求，你不仅要顺应，还要透过结果，引导其要求。

　　消费者作为一个群体，拥有这群体性意识，有时候，比领导还难伺候。因为，能看懂群体的意识，满足群体的需要。学问很大的，考验难度极高的。不信，你去问问退休的机关老干部们。

　　这个过程中，盒马会不停的犯错误。每一次犯错误的利害程度，或许足以让一直等着看盒马笑话的人，再次找到所谓盒马不行了的证据。然后用最刺眼的语言，鞭笞盒马。

　　这很正常。

　　迈克尔·乔丹第一次拿下三年冠，推翻那些长期指责其不具有夺冠实力的声音，无可争议的统治篮球世界时。那一年已是1993年6月，乔丹已经30岁了。从运动生命对比商业年龄，如同一个人到了60岁，才刚刚拿下业界第一。

　　很多人在此之前，已经打好洗脚水，准备洗洗睡了。

　　四、统治零售业？有关盒马的第四个问题

　　我们在上文，其实聊了三个问题：盒马想要什么？盒马能做什么？盒马和消费者什么关系？

　　还有一个要问清楚，盒马和行业应该保持一种什么关系？

　　不然，我们设问“3年后，盒马会不会统治中国零售业”，就显得缺了根本论证条件。

　　元旦期间，盒马在京东北京亦庄总部与7FRESH短兵相接的话题虽然精彩。但这种竞争，毕竟是故事大于商业。因为，这里面有不少侯毅和京东的渊源。还有，两家店隔着一两公里呢！

　　然而，真利害的，要看盒马马上要在永辉福州总部开店，和超级物种在一栋楼内的直面竞争。

　　就在同一个楼的上下层，顾客来不来，真刀真枪的考验两家实力。

　　盒马和京东，是用嘴巴打仗，哪怕侯毅近乎气愤的说，京东在用价格战，破坏中国零售业好不容易建立起的“良性”竞争关系。零售行业毛利微薄，哪有钱玩价格战？

　　盒马和永辉，是用拳头打仗，一场刺刀见血的真打真干。

　　永辉超级物种在商圈场景的餐饮生意，做的很厉害。很明显，盒马今年要做的新餐饮项目，就是冲着这个来的。

　　有句经典电影台词这样形容蒋校长（蒋介石）：“打牌，你不行。打仗，我不行”。

　　盒马不信邪，打牌打仗样样要行。

　　这一次，盒马又是直奔人家主场而去。而且，这个主场的王者——永辉，是侯毅唯一承认的竞争对手。用一种尊重的口吻，直白的公开了盒马怎么看永辉。

　　“我们认为在盒马扩展过程中，最大的竞争对手是永辉，除了互联网技术存在不足”。侯毅眼里的永辉，特别擅长做生鲜的直采，以及建立在全球基础上的商品开发能力。

　　侯毅直言：“永辉供应链的核心，是消除了所有的中间环节，消除了原来传统零售业很多灰黑色环节，把这些环节全部消除完了以后，给消费者一个裸价”。

　　2017年双12期间的侯毅，曾谈到中国消费品的零售价格，已是全球最高国家之一。道理，即在于此。

　　“盒马也在追求裸价制度。今天盒马全部都是买手制，商品全部是我们找来的，不是供应商送来的。还有我们店里有很多自有品牌：盒马味道、盒马工坊Plus系列等。我相信3年以后，盒马自有品牌能占到50%以上。”

　　又是3年以后。看来，盒马现在做事情，确实都是冲着3年冲锋期的时间，去规划的。

　　而有关买手制和自有商品的重要性，罗森中国董事兼副总裁张晟，曾对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）解答中国便利店未来出路在哪？给出的是一样的答案。

　　还有一点，永辉是一家已过19年，却依然年轻的公司，它的创始人也依然年轻，依然对中国零售业，抱着鲜明的进取心。对参与改变未来零售业大势，还有着极强的生理欲望。

　　自然，它也和它的股东之一，融合的不够深入。两家年轻的公司，都有各自的梦想和力气要发挥。

　　电商前一个时代的零售王者黄明端，在大润发的发展早期，也喜欢多谈沃尔玛、家乐福，多看看别人是怎么做的。

　　三十河东、三十河西，现在轮到盒马来升级改造大润发。而两家幕后的股东阿里巴巴，又和永辉的另一个股东腾讯一起，在幕后角斗着中国互联网有史以来最大的竞争。

　　盒马能为阿里巴巴的新零售大势做什么？

　　如果大润发是实体零售时代的王者，那阿里巴巴应当是电商时代的垄断者，盒马能不能做新零售时代的统治者，就看盒马未来关键又关键的3年，跑的怎样了？

　　是的，阿里是电商时代的市场份额垄断者，不是统治者。不然，哪还会让京东在B2C自营电商上玩出什么花样！

　　大润发也不是实体零售业的统治者，最多算是个体实力第一名的王者。实体零售业高度分散型的经营业态，不具有被统治的可能性。

　　然盒马在做的，不就是实体层面的新零售吗？盒马与统治之间的衔接点在哪？

　　统治，需要一些基本条件和强制性条件：

　　1、整个行业的上下游生产关系和作业标准，以你为主，并由你主导。

　　2、整个行业的成本与效率标准，由你制定。

　　3、整合行业的体量规模，你不一定占着垄断地位，但却带领大家扩大了全行业的体量规模。

　　4、整个社会的消费者，不仅知道你，还或多或少的来你这里消费过。

　　上文说过，阿里体系，目前有三个，一个是阿里巴巴（淘宝、天猫、阿里云、菜鸟），一个是蚂蚁金服，还有一个，应该是盒马。

　　一个对应互联网底层体系，一个对应普惠金融，一个对应着实体零售消费。

　　阿里在电商时代，给新零售留下不少宝贵财产：5亿流量、大数据、云计算、国际顶级品牌商关系、智能物流网络……

　　未来阿里巴巴体系，会越来越强化新零售业务底层输出的角色。

　　有了阿里体系在背后撑腰，盒马做事起来不仅有底气，还有阿里平台化价值观。

　　步步高和人人乐，算是中国领先的区域零售大佬。然步步高总裁王填，会当面跟侯毅说，步步高感谢盒马的探索。现在步步高全部按照盒马模式，一口气翻新了20多家门店，生意还很好。

　　一个说：“我就是在模仿你，还感谢你”。另一个说：“你干的漂亮！”

　　侯毅不是客套话，他真的把盒马用巨资研发的门店数字化系统，免费给了同行使用。

　　今天，已经有人用人工智能赋能到零售业。坦率的说，这有些太超前了。这是8年以后的风口，风口不能主动强加制造。不然，很可能提前做了烈士。

　　也就是说，不是什么技术都在当下能用在零售业。不能因为零售业现在时来运转，终于火了一把，就把任何在探索的技术（广义上认可包含科技元素的总称），都能用在零售业，还指望着出效果。

　　人为制造的需求，无人零售之前鉴，正在上演中。

　　没有几年前，全行业在O2O模式上交的学费；没有阿里过去18年积累，提早在这些领域的布局储备：5亿会员、云计算（阿里云）、普惠金融（蚂蚁金服）、智慧物流（菜鸟网络）、品牌商关系管理（天猫赋能）、电商生产模式（淘品牌商品）。

　　新零售能起来吗？

　　新零售是一个1+3的结果：阿里自身的储备+【国家在倡导（互联网+）、行业在探索（O2O），顾客在变化（消费升级潮）】。

　　阿里和盒马的这次精准投身新零售，难得的是，新零售是一个顺势而为的大势，而非人为制造的风浪。

　　不然，为什么从2015年发生的消费者变化，即消费升级潮，首先表现在吃喝玩乐？

　　盒马从吃开始，然后逐步向“人→全场景→全品类→买”过渡。

　　还是那句话，这是盒马的基本业务逻辑，也是它能不能“良性”统治中国零售业的全部秘密所在。