解读伊藤洋华堂中国打法：从日式卖场到购物中心

　　日资的伊藤洋华堂进入中国已经20年了，目前主要的店铺集中在成都，在北京只剩下最后一家店了，发展速度虽然不快但它还是成为中国的零售业者一个经常会去学习的地方，其领导者三枝富博得到了中国零售业的普遍尊重，2017年在中国连锁业大会上被授予“成就奖”以褒奖他执着于零售业及匠心般细节管理的贡献。

　　成都伊藤洋华堂在大成都地区开有7家店铺，2017年销售规模达到50亿，盈亏还差一点点就能达到了平衡，这是否意味着成都伊藤洋华堂在中国要开始发力了呢？2018年1月18日笔者拜访了成都伊藤洋华堂本部。

　　接待我的是成都伊藤洋华副总经理黄亚美女士，她基本上打理着成都伊藤洋华堂的所有事务，这也表明伊藤洋华堂在中国的业务以后将主要由中国本土成长起来的中国人管理，这个策略是对的，零售业本身是个本土化或区域化的产业，用对用好本地人是很关键的。

　　至今为止，世界零售巨头的前三甲都没有完成最高管理层的本地化，日资的永旺（中国）已经实现了最高管理者的本地化，伊藤洋华堂是否能在这方面紧跟呢？这是判断其能否在中国快速发展的关键因素之一。

　　1、中国成为伊藤洋华堂总部资源主要的投放国

　　原成都伊藤洋华堂董事长三枝富博调回日本担任伊藤洋华堂零售事业本部社长之后，更加重视中国市场了，许多的资源都向中国市场投放，黄亚美说，“伊藤希望在中国得到更大发展，让更多市民享受到有温度的服务。”

　　2、扎根成都深耕四川突进西南

　　成都伊藤洋华堂开始发力中国市场还是采取了比较务实的态度，就是以成都为中心向四川全境发展，然后向中国的西南区域发展，他们认为，这个区域人口众多，经济上正承接东部地区产业的转移发展速度在加快，精耕细作这一区域对伊藤洋华堂已经是足够大的市场。

　　3、日式大卖场（GMS）转型中型购物中心

　　日资在中国发展的主力业态是日本特有的一种大卖场的业态即GMS，这种业态是百货店与食品超市的结合，在上个世纪的70年代一举成为日本零售业的第一主力，目前这种业态在日本本土也进入了衰退期。在中国这种业态也面临着各种业态的激烈竞争，面临着转型。

　　GMS在中国遇到的竞争主要来自于两个方面，第一，作为百货其品牌度不够，第二，作为超市其价格形象不够。伊藤在中国发展的20年也在对GMS做调整，今天对GMS业态的转型已经定型，伊藤今后在中国发展的主力业态将是5-8万平米的中型购物中心，类似于天虹的邻里型购物中心。

　　伊藤洋华堂对于日本GMS转型中遇到的最困难的问题是衣料类非食品商品的调整，伊藤的做法是更多地引进在中国成功的专业型品牌店，如优衣库和无印良品，以克服GMS百货商场哪一部分的品牌形象不够的问题。甚至将日本本部规模最大的孕童专业商店也引了进来。

　　为克服GMS超市商场那部分的价格形象不足的问题，伊藤采取了扩大早市商品的品类数，加速开发性价比更高的自有品牌商品伊藤品质。但成都伊藤洋华堂食品生活馆的生意是越来越好了，为什么呢？伊藤等了20年总算等来了中国消费者消费水平升级的今天，它一直秉承的高品质较高价格的定位正好符合了升级中的消费者需求，所以有一种成功叫等待。

　　可以这样说，相比世界零售的前三甲来说，伊藤洋华堂的日式大卖场转型邻里购物中心的业态调整策略还是非常中国化的。

　　4、日式大卖场（GMS）在中国仍有市场空间

　　伊藤洋华堂还认为日式的大卖场GMS在中国还是有着一定的市场发展空间的，这可能是与成都这个地方的大品牌百货店不强，大卖场也不强的竞争环境有关的。与伊藤洋华堂这个类似的观点我也在永辉和步步高在西南地区发展的实践得到了验证。

　　零售业的发展在很大程度上是业态变化的发展，发展的速度越快每一业态的生命周期也越短，这一点在中国近30年来现代零售业态发展的潮涌潮落中体现的非常充分。零售业者的创新主要的创新之一就是业态的创新，但把握住业态发展的节奏和发展空间更是十分的重要。

　　5、食品生活馆（生鲜食品超市）将加速发展

　　中国超市业态中生鲜食品超市开始进入黄金的发展期，伊藤洋华堂已经敏锐地抓住了这一黄金期，黄亚美告诉我，2018年开始伊藤洋华堂将大力发展食品生活馆（生鲜食品超市），发展的路径有两个，第一，进入购物中心，第二，独立开店。

　　实话说，我的眼光中日资的食品超市要远胜与欧美系大卖场中的食品卖场的，前者是能够给到消费者生活提案并用明显的标识告知消费者，给到中国人一种亚洲式的购物习惯关照。后者则是一种反映工业文明标准化在零售业卖场中的展示，对中国人来说前者会更亲切一些。

　　伊藤的食品生活馆（生鲜食品超市）中许多细节还是值得琢磨品味的比如坚持了20年每天的早市成了成都市民一道亮丽的生活风景线，从早上9-12凡是挂着早市绿色标牌的蔬菜水果、肉品海鲜等等的商品都是特价商品，一般会比竞争企业和农贸市场便宜20%。

　　又比如为了适应进入主流生活年轻消费者的快节奏生活方式，针对年轻人在家做菜“刀工太差”的特性，开发出快捷菜系列，光削了土豆皮的土豆就有整土豆、块土豆、土豆片和土豆丝。寿司柜台还提供制作方法和相关的食材、辣根和制作工具等。

　　对日资大卖场来说，它真正的实力和特色是体现在它的食品超市部分的，相比较它的百货商场部分更能进行标准化的复制快速开店，应该说伊藤洋华堂总算找到了可以快速开店的业态了。但伊藤遇到的是速度更快的中国超市业者，在西南地区有永辉和步步高，它会有胜算吗？好戏在后头。

　　6、文化的传承一定要以仪式为载体

　　现如今大家一致认为，企业文化越来越重要，确立文化是重要的，传承文化更是重要的。在伊藤洋华堂里我们看到了文化传承的日本方式，即以门店开店的仪式和各种礼仪为载体的传承方式。仪式从心理学上来说会使人产生庄重、使命、热情被激发、现在时与过去时的不同等等，当种种仪式被反反复复做着时，一种价值观就会被确定下来，文化也就形成了。

　　伊藤洋华堂里许多的仪式和礼仪代表着日本的商业文化，许多都是在唐代从中国学习过去的，坚持到现在形成了日本特有的企业文化，成为日本零售业的一大特色。这些特色对顾客而言是一种对企业认同的感观和触觉，也是口口相传的形象化元素，时间长了，沉淀下来，就成了企业文化的一种。

　　7、伊藤品质的核心是标准的制定和严格执行

　　成都伊藤洋华堂目前已经开发了830个自有品牌商品，这个自有品牌的品牌名字叫做“伊藤品质”，在与黄亚美副总经理和她的同事交流中发现，伊藤洋华堂自有品牌的开发除了一般大家都熟知的流程外，还有伊藤特有的一套方法与流程。

　　品质和工艺的标准是伊藤制定并有别于其他企业的，生产与制作的标准和流程同样是由伊藤制定，同时还规定了生产加工设备的要求。有两个标准是特别值得中国同行学习的，第一，食材和辅料等的严格要求，第二，商品品质标准要高于国家的同类商品标准，这就保证了“伊藤品质”的高性价比。

　　对自有品牌定牌加工企业的巡厂成为公司商品本部一项日常工作的重要内容，伊藤洋华堂认为，任何标准只有在严格的不间断的监督检查中才能得到遵守和执行。便宜有好货和“好东西不贵”实际上是原则坚持，不断监督检查出来的。

　　8、品质保证是损耗和损耗处理的标准得到严格执行的结果

　　黄亚美副总经理认为，伊藤洋华堂的商品品质一直是得到保证，由此才换来了成都人民20年的信赖。有两个环节引起了我的注意，一是商品损耗的标准，比如经过改刀加工过的肉丝肉片到了保质期就不能再用于其他肉制品加工的。二是，商品达到了损耗的标准就必须要按照损耗处理的标准严格执行，比如损耗的面包的处理标准是，拆除包装把面包取出作揉碎处理。

　　中国超市的生鲜食品的餐饮化发展中要防止的是，卖场生熟一体化的联动机制下，一定不要为了刻意降低损耗而放弃了损耗标准和损耗处理标准的执行，因为消费者的口感口味是骗不过去的。品质的保证实际是来自于商家的良心。

　　9、做好最基本的卖场场景动作——标签

　　伊藤洋华堂给我留下深刻印象的是，卖场的商品分类标签工作做得比中国所有的超市要好，虽然没有用电子标签，但对这一项最基本最基础的工作做的是出色的。标签工作做得好能使得顾客在卖场中讯速地找到商品达成交易，方便了顾客。

　　标签的说明也会使顾客得到商品知识的教育，它是卖场现场场景表现最重要的基础部分，一些高喊新零售的企业和人你们做到了吗？

　　12、最后一个问题

　　我问黄亚美副总经理最后一个问题，“你会成为伊藤洋华堂（中国）的总经理吗？”黄亚美非常坦然地回答我，“每个在伊藤的人都有机会，只要你踏踏实实地去做。”

　　目前，成都伊藤洋华堂总部中高层干部中有15个中国人和15个日本人，按照AB制设置，但迹象是中国人正在走向重要岗位，黄亚美已经担任伊藤的电商公司董事长。可以这样说，外资在中国的发力加速由中国人来担任领导人是关键了。