付凯详述印力全新变化和未来蓝图：不会为规模而规模

　　在万科进入前的印力，管理面积不到500万平方米，过去一年增长到1000万平方米，国内仅次于万达；到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。但对印力而言，规模并不是最主要的，如何提升资产价值，并着眼未来、领先行业，才是其发力点。

　　2018年元旦刚过，中国商业地产界就诞生了一笔超级并购大单，印力商用置业有限公司（下称“印力”）联合万科、TRIWATER基金拿下了凯德20个购物中心。

　　这笔交易让印力再次成为行业焦点。这家万科旗下的成员企业，在万科进入前的管理面积不到500万平方米，过去一年增长到1000万平方米，国内仅次于万达；到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。

　　这样的增长速度不可谓不快。但对印力而言，规模并不是最主要的，如何提升资产价值，并着眼未来、领先行业，才是其发力点。

　　另一方面，中国商业地产和零售物业巨变正在发生，腾讯、阿里进击线下跑马圈地，地产商华润、龙湖、保利、中海旗下的商业进入爆发期，身处其中的印力如何应对？

　　4月9日，印力集团高级副总裁付凯接受21世纪经济报道记者采访时，详述印力的全新变化和未来蓝图。

　　领先者的标签

　　对于中国的实体商业和零售物业而言，并购整合才刚刚开始。

　　管理面积成为衡量一家商业运营平台实力的关键指标，多家公司也在争取扩大自己的商业规模。印力如何实现目标？

　　“实现2000万平方米并不难，但不能把它当成第一目标去看待，绝对不能为了规模而规模。”付凯称，作为重资产公司，印力更多还是要提升自身经营水平、资产价值。

　　印力的领先性，首先体现在服务客户数量（以频次算）上，达到数一数二。

　　另外，以财务指标而言，要在行业内领先。一是从存量上关注人均效率、管理效率的提高；二是做增量，今年要比去年表现得更好，在原有基础上看到绝对的增长。这方面，万科对整个印力的要求是NOI（营运净收入）年同比增长10%。

　　付凯介绍，为了实现以上目标，印力目前正从几个方面努力。首先是社区商业，在和万科融合后，这成为印力非常重要的产品线，除了接手万科本身的社区商业，印力还要向外拓展。其次是通过收并购的资产包，以及万科转向城乡建设与生活服务商之后，印力将进入更多的三四线城市。第三是提升现有的商场客流。

　　付凯强调，不能单从财务视角来看当下的万科和印力。科技、互联网带来的革命，让房地产、商业零售都要着眼未来，进行一些超前的尝试和安排。

　　“在这方面我们尝试的决心是非常大的，甚至愿意失败几次，也还会继续尝试下去。”付凯说。

　　未来对商场的改革还包括对于商场空间的重塑、品牌招商的定位。在付凯的设想中，拿出商场的部分面积来给一些小众品牌轮换经营，比如三个月就换一批，这样的商场经常是新鲜的，满足消费者的多样化需求，小众品牌也可以生存。

　　据21世纪经济报道记者了解，与万科融合后，印力的商业产品线目前已梳理完毕，分为印象系列和万科广场系列，印象系列包括印象城、印象汇、印象里、印象城MEGA。今年内，深圳人熟知的印力深国投广场，将更名为印象城。

　　基金化生存

　　在中国，多年来除了万达之外，商业地产领域难以产生重量级的运营商，商业方面的金融支持缺失是重要原因。

　　作为纯粹的商业运营商，除了规模和管理，对金融工具的运用也是核心能力。在融资的渠道和资源方面，印力并不逊于万科。

　　“印力的融资活动基本是靠自己，无论从融资渠道还是自身经营来看，印力都具备相当的实力。”付凯说。

　　多年来，印力与沃尔玛、黑石、西蒙等国际巨头打交道，是国内既具有专业运营能力，又具有多元融资渠道的商业运营商。

　　2017年12月14日，“中金-印力深国投广场信托受益权资产支持专项计划”挂牌。该单CMBS，是印力商业物业资产证券化的第一单。

　　今年2月8日，印力与上海银行合作发行3亿美元债券，这笔资金将主要用于收购凯德20个购物中心。

　　付凯表示，这两单融资都是基于投资者对印力自身实力的信任，作为核心股东，万科并不会给印力背书和担保。

　　目前，印力的资产被分为几个资产包，分别置于不同的基金之中。一是印力自己旗下拥有的项目，约三十几个；第二是万科42个项目统一打包放入基金，交给印力来管理；还有一些是万科当地公司自己在管理的商业，以社区商业居多；收购凯德的资产包，也是在一个单独的基金中。

　　付凯透露，印力还在准备设立两只基金，一只用于收购境内资产，考虑收购的顺序，首先是行业标杆潜质项目；其次是能与万科地产业务产生协同性的项目；最后是财务指标好看的项目。

　　另一只则投向新零售。比如国内初创但是可以给它赋能、未来有成长空间的企业；或者是引进国外的一些内容。

　　综合来看，印力的模式偏向于凯德的基金化管理模式，却又不太一样。付凯说，像十几年前万科对标帕尔迪一样，印力现在努力想找一个可以全面对标的标杆，但是找不到。

　　“中国的发展速度很快，很多行业和产业在全球范围内也很少能找到对标的标杆。”付凯称，印力会尝试走出自己的模式。

　　印力合伙人

　　好的资产管理平台，需要好的制度去匹配。商业运营平台的制度，也与传统的房地产行业不同。

　　万科在2014年3月落地了事业合伙人制度，包括持股计划和项目跟投。承袭这一机制，印力也将进行相应的变革。

　　作为入职20年的万科人，付凯从万科南京公司总经理任上来到印力，被赋予了两大平台融合、落实事业合伙人制度的使命。

　　在项目跟投方面，付凯介绍，印力去年9月份已经跟投了第一个项目。相比万科地产的跟投，印力商业项目的跟投更复杂，还有资产包、基金的跟投，都是管理层强制跟投。

　　此外，付凯透露，万科今年重点讨论各个事业部以及万科总部的组织重建。开始对印力也有这方面的要求。

　　据21世纪经济报道记者了解，在万科和印力的组织重建中，借鉴了《重新定义管理》一书中的合弄制，来打造组织的“操作系统”。

　　与万科总部类似，印力也已采取报名举手的方式，选了二十几个人讨论组织重建方案，目前正在试验之中。

　　付凯说，在事业合伙人制度下，组织的层级界限被打破是必然；职能和职能的边界可能会越来越弱化，更多以事件为核心，跨部门、跨团队的组织去承接项目；还会去科层制、去分管化，“领导”都只是“资源”，变成了团队的sponser。

　　在万科和印力的融合中，付凯并不认同“印力万科化”的说法。他认为，他们只是用一套事业合伙人的文化，取代了原来的万科文化和原来的印力文化。

　　付凯透露，印力的奖金和激励制度也在调整，现在奖金计提跟人数没关系，而是与NOI以及NOI的增量有关系。“调整完方案以后，我心目中成功的标志就是有人收入能够超过董事长丁力业”。