探店有货YOHO！一家老电商的线下“新零售”尝试

　　上个月底，南京中山路新街口一隅，人群攒动。香港艺人余文乐现身YOHO!位于艾尚天地的线下店，只是此番身份并非明星嘉宾，而是作为自创潮牌的主理人。显然，这并非一次狂热的粉丝见面会，接踵而至的人流期待汲取的是关于 “潮流”的养分，至于见明星，那是顺带上的配菜。

　　去年10月，有货张罗了一年多的线下店，终于落地于南京新街口这个众多潮流人士的聚集地，按照创始人梁超的构想，这里，将成为南京年轻人获取时尚信息、感受潮流文化的 “新窗口”。

　　算起来，这似乎是以媒体起家的，第三次看上去甚至算得上“激进”的尝试。

　　事实上，早在马云于2016年10月云栖大会上喊出所谓 “新零售”的概念之前，梁超便率领着有货团队，开始琢磨起了从线上电商到线下这件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口这家实体店，正是他们对于 “新零售”理解的最佳表达。　　 

　　探店：智能货架+智能试衣间，打通线上线下　　 

　　虎嗅到店探访之时，正值yoho！发布最新一期春夏潮流趋势，门前广场的空地上，大门两侧的橱窗里，正展示着设计师们对于时尚的新理解。　　 

　　正门两侧分设两个小店，左边是yoho！咖啡，仅提供拿铁及美式，外加一些小甜点，右侧是有货生活，出售一些绿植、街头画作，只是在潮流包装的装点下，少了几分小清新，多了些潮范儿。

　　为yoho！旗舰店操刀设计的，是Wonderwall 设计公司的主理人、日本著名空间设计大师片山正通。若你是Bape store、优衣库旗舰店的常客，想必已经提前感受过这位设计师的风格。

　　从YOHO!STORE正门而入，正对一个Y型楼梯，连接上下两层。 据工作人员介绍，门店原计划的面积是5000平，地下一层，地上两层。地下一层，原是想放置一些更加偏街头范的潮牌，包括纹身、造型等体验区，但因为工程原因，这3500平暂时未能开放，因而我们看到的，仅仅是有货现有的地上两层。首层主要展示的是一些国潮品牌以及有货平台上的设计师品牌，二层则是一些诸如Bape、BOY LONDON、Vetements等更为高端的潮牌。

　　跟一般的品牌集合店最大的不一样在于，有货店面内的所有货架上方都有一块约40mm高的镜面屏，在没有任何操作的情况下，镜面屏上播放的是关于品牌的介绍以及新品展示。

　　智能货架上的衣服是没有标签的。依照墙面上LED屏不断循环播放的 “指导视频”，从展示架上取下衣服，在货架上 “scam me”的指示处贴靠一下，镜面屏上便会显示出关于这件衣服的所有信息，包括价格、现有的尺码，以及同样选中过这件衣服的消费者还购买过哪些服饰。不过，在实际的操作中，偶尔会出现感应不够灵敏，需要反复贴靠的情况。

　　值得注意的是，显示屏上的价格会根据线上的价格实时变动，如若衣服从货架上拿起，库存中也会默认锁定这一件，线上也会自动减一。基本上，在货架上服饰类商品每一款会有两件不同尺码的。消费者每一次的拿起、试穿购买的行为数据，都会被录入到后台，作为货架摆放展示、库存调整的直接依据。

　　拿着相中的衣服来到试衣间，将其交给导购员。试衣间门口处的iPad会显示当前试衣间的使用情况，选定空闲的试衣间，导购员将衣服贴靠试衣间入口左侧进行录入，衣服的信息会直接出现在该试衣间内的镜子上。若需要更换大小码，在屏幕上选择，试衣间外的导购员手持的iPad上会收到信息，当即取来送进。

　　店里没有设置收银台，每一位导购员就是一个交付站点，消费者也可以自行选择有货app、微信小程序进行扫码结算，若是心仪的商品暂时缺货，也可以直接选择送货上门。在小程序中，线上线下同样是打通的，比如，通过抽奖，可以到门口有货咖啡处领取一杯免费的咖啡。

　　此前报道中有称，“YOHO!STORE”门店开店当月，也就是剩余3000平米尚未开出的情况下，完成了400万的营业额，距离600万的盈亏平衡点，只有一步之遥。而对于盈利的时间点，梁超表示，当是开业后的第三年，也就是2020年。

　　探店之余，在YOHO!kids的休息区，虎嗅跟梁超聊了聊有货新零售幕后的事。 

　　YOHO！的新零售　　 

　　过去一年时间里， 曾经人气衰退的“实体店”似乎又重新成为了零售商们口中的高频词，不同的是，此番主导话语权的不仅仅是传统商家，那些站在线下战场对立面的线上零售商们，也开始竞逐于这一对他们而言略显陌生的新战场。

　　这一次，乘着《中国有嘻哈》等节目引爆的潮流文化红利 ，专注于 “潮经济”的垂直电商有货似乎依然踩在了最佳的时间点上。　　 

　　自2008年上线有货电商以来，有货集团运营电商业务已有十年时间，据说，2017年里有货电商销售额约34亿，是为各中明星代表。“一件事情做成了之后，你自然可以总结出个一二三四，但是若要说只要满足这几点，就能把这事做成，那也是不存在的。”但显然，在诸多时尚杂志将电商作为转型出路，又纷纷宣告失败的现实面前，创始人梁超口中的 “运气不错”，只能回答部分问题。　　 

　　业界将yoho！由媒体延展至电商的成功，归因于两点：　　 

　　其一、早早选择将原本的电商频道从杂志业务中独立出来，成立有货网；　　 

　　其二、针对同一的消费人群，相对独立的YOHO!潮流志和有货网相互联动，形成良性的产业闭环：有货网捕捉到的消费数据成了杂志内容走向的风向标，而更加有针对性的内容吸引到的年轻消费者又能进一步反哺电商。

　　数据是有货做每一次业务尝试一个重要的依据。 “你需要不停地研究行业里各方需求的变化。供应商、品牌，这些你可以理解为有货的上游，下游是我们的顾客。你观察他们的变化，再结合所谓的技术、或者业态新的发展方向，很自然地，就能知道在某一个时间点，该去做什么事了。”　　 

　　“其实，即使是在实体零售最为惨淡的时候，我们也不认为电商是未来消费的主流形式，这是一个非常直观的判断，马云跟王健林打赌那会，我们也是这般坚信的。”梁超所确信的是，消费者一定是线上线下并行的状态，这样一个”客观现实”一直盘踞于有货团队每一个人的脑海中。纯粹的电商， 更多是一个得利于价格差异与线下体验不足的 “过渡性的阶段”。

　　因而三年前，YOHO!便开始盘算线下的事——2014年，yoho！将自家的销售流水做到了5亿元，显然，这个彼时潮流垂直领域线上运营的老大觉得是时候将手延伸至线下。　　 

　　YOHO！的难题

　　事实上，在开店之前，YOHO!已经通过YOHOOD线下活动积累了一些线下运营的经验，但真开起店来，又完全是另外一回事。　 

　　找人，是梁超碰到的第一个难题。　　 

　　“线上运营和线下肯定是不一样的，传统的零售商一定有他自己的章法，前期在找人这块我们花了大量的时间。”直到2015年，梁超才正式组建了一个5~6人的线下团队。线下店同样被当作产品来运作，这一支新团队主要负责了整个产品的规划，包括系统的研发、各个想法的落地、数据的规划、系统的推进。

　　这期间经历了漫长的磨合期，也有人员的更替， 甚至到现在，前期线下团队里的人基本都已经离开。 “线上线下的两拨人，思维模式非常不一样。线上零售的逻辑就是流量，或者说它有一套既定的实现预期的方法和标准，而线下的人又秉持着另外一套逻辑。这当中，双方都有很多固有思维，如何能够结合和转变，是一个很大的冲击和挑战。”而作为整个项目的统筹，梁超能做的，就是不断地将自己的想法向下灌输，接着就是说服和被说服的过程。　　 

　　早先，梁超曾挖来一个苹果的店长。因为苹果的线下店就是一个体验中心，它不是以销售为导向。在当时的梁超看来，这似乎与自己理想中将线下店打造成潮流中心的蓝本不谋而合。 “在很多传统零售人的思维里，销售无疑是摆在第一位的，他们核心考虑的是坪效是多少，我需要把什么商品把在什么位置才能最有效地促成销售。但是对于新零售而言，我们更加关注的是消费者的体验，重心应该是放在如何去打造一个线上线西一体化运营的场景，将与主题有关的体验尽可能多地融进来。”　　 

　　但在具体的执行过程中，梁超发现结果并不令人满意。  “他确实对体验这一块很有感觉，但是在实际的服装店运营方面，就欠缺了很多东西。比如，在货架上同样的商品到底是挂几件。”　　 

　　关于这个问题，一如我们看到的那样，有货给出了两件的答案，此前团队有尝试过四件，这期间也是一个不断调试的过程。 “这是一个非常细节的问题，我们做线上的时候就完全不需要考虑。但里面的门道其实非常多。”

　　比如在H&M ,由于是自助式的售卖方式，货架上基本是全尺码的。它追求的是把我把货放在这儿，买东西的人挑中就能直接买走；而在高级的精品店，往往一件商品只挂一件，因为它需要增加服务的环节，加之客单价比较高，需要在货架陈列上有一个相对宽松的效果。

　　而团队的磨合是一个长期的过程，同样， “结合”的麻烦出现了系统与硬件的打通之中。据梁超介绍，硬件、系统的研发大概花了一年半的时间。　　 

　　其中系统分为前端、后端及店员们手持的iPad销售系统，大部分时间都花在了硬件与系统相结合这部分。”这套系统与库存会员系统的打通其实并不难，更难的的是电子货架、智能试衣室与系统的打通。”　　 

　　那会，梁超每天和产品团队一块画流程图，讨论线上仓库跟线下仓库之间货品该怎么调拨，怎么实现卖一补一，如何对现有的体统进行改造，使之能在直接发货给消费者的同时，又能完成对线上店发货的支持。 “这里面有太多具体的流程与规划。”

　　而在实现了线上线下的一体化之后，得益于RFID技术将所有数据扫描入库，YOHO!对于仓库物流这块的管控也愈发地精细化。

　　“其实，在整个过程中，自我怀疑是一种常态。一开始的时候你是一头扎进去的，你觉得自己的构想很好，但一开工，就似乎不是那么一回事；然后你出去学习一圈，看看日本的潮人买手店，再看看美国5000平米的店，好像很有感觉，有不少适合我们做的，但做着做着又开始想，是不是不对。就是会不断地推翻重建，这就是一个思考完善的过程。”梁超说，他现在最欣赏的就是能不断拿想法来挑战他的员工，在博弈的过程中，总会有更优的解决方案。